数途行者 | 致趣百川何润:数字化转型是三分事七分人

在全球范围内,营销自动化已经是一个价值 72.5 亿美元的产业,据 SharpSpring 的报告显示,未来几年营销自动化的年增长率有望达到 20% 以上;2021年的预测市场规模将达到 8650 亿美元,2022 年将超过 10000 亿美元。

 

作为一家专注 To B 赛道的 MarTech(Marketing Technology,营销技术)企业,自 2016 年成立,致趣百川一直用自己的方法论实践增长,并在 2020 年实现了连续 7 个月的盈利。迄今为止,致趣百川已服务了 300 多家中大型客户,整体帮助客户提高了 30% 的获客效率,转化效率提升 15%-20% 左右。

 

日前,致趣百川创始人& CEO 何润接受牛透社专访。在何润看来,数字化转型是三分事七分人,「人」的问题解决好,「事」的问题就自然解决好。致趣百川深耕 To B 领域的核心原因,在于这些行业客户的需求还远远没有得到满足,何润希望未来可以和产业上下游相关合作伙伴展开密切合作,共同开拓千亿级 SaaS 市场蓝海,助力企业落地数字化营销。

 

本次采访是「数途行者」系列专访的一部分,我们邀请各行业翘楚分享关于数字化转型的认知和思考。以下为牛透社记者与何润的采访实录(经编辑,部分内容有删减):


聚焦 To B


牛透社:作为一家专注 To B 赛道的 MarTech 企业,致趣百川在 2020 年实现了连续 7 个月的盈利。取得这一成绩的最大「杀手锏」是什么?

 

何润:一方面是得益于前些年不断进行的行业教育,企业对 Martech 的认知和理解逐渐成熟;另一方面,也是因为致趣百川比较专注:大方向上专注 To B 领域,并坚持 SaaS 模式。业务层面则更加注重客户成功。

 

把客户成功做好是能够盈利的重要一环。续约和增购带来的收入是致趣百川盈利的重要组成,去年年底,致趣百川续费率达到了 72%。优秀的客户成功还能在某种程度上提升公司的效率,我相信未来致趣百川的续约率一定会更高,希望能够做到 100%。

 

牛透社:大部分 SaaS 企业在初期会不计成本扩大规模,致趣百川为什么努力实现盈利?

 

何润:SaaS 行业其实不是融资烧钱的代名词,而应该是高效率的代名词。SaaS 订阅模式相较项目交付模式,在销售回款、产品成本、以及长期获客成本上都具有比较大的优势,这也是 SaaS 真正迷人的地方。

 

盈利一方面是对致趣百川这几年自己认可方法论的验证:首先聚焦细分市场的成功,然后验证营销漏斗,接着扩大销售规模,最终不断提升客单价。

 

以前致趣百川服务了不少 To C 端大客户,但后来逐渐认识到在致趣目前所处的阶段,必须保持对一个细分行业的聚焦,并在这个细分市场中取得一定成功,才能确保在未来规模扩大的过程中,一直保持良性的发展模式。

 

另一方面,这是致趣百川打磨产品和客户成功体系的正常结果。为什么会致趣百川认同取得细分领域的成功后再逐步扩大规模,是因为致趣百川相信发展过程中结构优先于质量。在细分领域的成功,意味着 SaaS 企业塑造好了从前端获客到后端续约的漏斗模型,这只模型跑通,就能保证扩张过程中整个漏斗的稳定性。

 

随着企业、资方对 Martech 领域了解的增多,Martech 行业的融资事件多了起来。基于致趣百川过去这些年客户规模和行业经验的积累,许多投资人一直对我们保持着很高的兴趣。但比起融资,我们更专注于做好规模化的准备。

 

牛透社:为什么说致趣百川必须聚焦 To B 领域?

 

何润:先讲为什么聚焦。在我看来,国内厂商很容易犯一个错误——大家觉得什么都能干,因此不断拓展自己的业务边界。其实广度和深度是不可兼得的。在某个阶段,尤其是对于初创公司来说,资金、人才等资源的不足,无法支撑企业面面俱到。

 

举例来说,不同领域、不同行业、不同规模的客户需求各异,初创企业想要同时服务好这么多不同类型的客户,所需要的产品能力、组织能力和人才结构也不尽相同。

 

在无法匹配如此多样的客户需求之时,盲目扩大覆盖面会对客户体验、员工体验、产品迭代续约造成极大的伤害。因此初创企业需要非常专注,并且保证业务背后的组织供给也能满足当前客户的需求。

 

那么为什么选择 To B 领域?选择聚焦 To B  , 一方面是因为致趣百川过去积累了许多非常优秀的 To B 行业客户。另一方面,是因为我们希望能坚持 SaaS 模式进行规模化。因此,营销业务流程一致性更高的 To B 领域,更适合致趣百川。

 

整体来看, To B 营销已经进入深水区,大多数 Martech 企业一开始为客户提供的是工具+方法论,现在客户需要工具+服务+实践经验。这是致趣百川坚持聚焦 To B 的重要原因——服务和实践经验是需要行业积累的,只有吃透一个行业才能建立护城河,进而开始去渗透下一个行业。

 

牛透社:致趣百川是从 2016 年开始专注 To B 赛道,什么契机让致趣百川在那个时间点选择做这件事情?

 

何润:这是一个主动选择的结果。致趣百川团队在 2016 年前后开始思考未来的差异化发展,希望寻找一个正在发展中、能够代表未来的赛道。当时致趣百川关注到国外有许多专注 To B 的 Martech 公司,我们也坚信国内会有这样的公司出来。

 

在致趣百川刚开始起步时,我们有幸遇到了有几个种子客户,像微软、SAP等。一方面是主动选择,一方面也有偶然的因素,我们特别感谢这些早期就支持我们的客户。

 

在最初,我们其实没有那么明确的看到未来。但后来逐渐发现,致趣百川自己就是自己早期的客户,因此在打造致趣百川营销云产品的过程中也不断有新收获,客户的满意反馈也更加印证了致趣百川的选择。

 

而现在致趣百川的思路很清晰:帮助整个 To B 的公司在规模化过程中形成的一个更加优秀的市场销售体系。在增长的大背景,国内传统 To B 的生意需要,同时也能得到一些新的推动力。


牛透社:创业到现在,外在的变化有哪些?比如致趣百川所处的行业环境、竞争格局、客户需求等方面。

 

何润:客户对 MarTech 的理解,其实在变得更加成熟和理性。致趣百川早期几类客户中,一类是跨国企业,他们在国外看到或使用类似的产品,因此需要在国内寻找相应的替代产品。还有一类是民营企业,他们对市场的敏锐度很高,对企业发展困境的洞察和新事物的理解也比较深入,因此对于营销自动化工具和价值会理解的更透彻。

 

致趣百川早期部分客户是抱着尝试或者创新的心态开始接触 Martech,但是试用之后也越来越明白致趣百川营销云业务的意义和边界——Martech 营销云是一种工具,需要专业人员的投入,也需要致趣和它外部合作伙伴提供更全面的解决方案。最早有些客户不太能理解工具和价值中间的差异,但现在很多客户希望我们推荐一些数字化的人才,帮助他们更好地运用 Martech,这是一个比较重要的变化。


从关注「事」到关注「人」


牛透社:回归初心,现在的您有哪些变化?比如您对个人、对公司、对行业和客户等方面的认知和思考,有哪些改变?

 

何润:自己过去的四年会更多的关注「事」,未来会更多关注这里面的「人」。

 

以前我们会花很多精力去研究「事」本身,比方说行业趋势、业务底层逻辑、实施路径等。作为乙方而言,我们需要弄清楚,到底什么样的产品能够符合市场,什么样的服务是客户需要的?

 

这些事情过去占据了我们的主要精力,但后来我意识到,其实这些「事」的背后都是「人」,所以要越来越关心与人有关的因素。

 

这是我在认知上一个比较大的变化。在我看来,数字化转型是三分事七分人。三分的「事」是更容易看清楚的,但更多是这里的人——怎么去对组织内外部相关的人去负责,让企业的员工得到更好的成长,也让使用致趣产品的客户得到更好地成长。「人」的问题解决好,「事」的问题就自然解决好。

 

以前大家会强调客户成功、客户体验。其实背后企业也需要帮助员工取得成就,要让员工的体验要好,当然这个是非常难的。目前还没发现有“员工成功”这样的说法,我从去年年底开始关注这个领域领域,目前还没有形成特别完善的方法论和实践,但未来会花更多精力在这上面。

 

关于「事」,国内外的背后底层逻辑是一样的,但是放到 To B 而言,不同的是环境。国内外的主流 Marketing 阵地有很大的差别,国外 LinkedIn 和 Facebook 同时在服务 To B 营销,而国内的重点是微信生态和官网。不管是国外还是国内,其实底层逻辑和演进路径都是通的,都需要经历信息化、数字化和智能化三个阶段。只不过国外经历了不同阶段,而国内,会在同一个时期去跨越这几个代际的变化。

 

但是不管是甲乙方,变革或者转型背后其实都是人。

 

在这过程中会有很多阶段,首先应该是开放,信任、开放、沟通理解 、换位思考,再去形成共识,再往前去推进。每一步都是相对来说比「事」更本质的事情。它在落地的时候,其实一定是要关注到这里面的「人」,即利益相关者。不管是客户甲方,或者是站在乙方产品和服务提供商的角度上来看,都是不能忽视的客观的东西,必须去面对。

 

关于「人」的交流,我一个比较重要的认知是:不要尝试着去强制影响对方。首先得接受别人有一个主观的想法,它就是客观的,你就必须得接受它,去主动的理解,这样会让这个事情变得更简单,中间的摩擦力会大大的降低。

 

无论是市场的数字化还是销售的数字化,让大家去学会用一套工具,其实就像学开车,如何让人克制恐惧?其实不只是开车,一套工具给到一个组织,需要有好多人一起去协作。应用本身是简单的,但需要协调机制。


牛透社:致趣百川报告指出——57% 的 CMO 认为,“营销数据孤岛阻碍企业数据驱动战略”。对于这样的情况,您怎么看?

 

何润:这几年 To C 的领域会有 CDP ,在我看来其实 To B 一样会有 CDP 出现。但是二者有明显差异——To C 的量级可能会大,To B 的行为和字段会更丰富,深度会深,但是 To C 的人群广度更广。

 

整体上,应对孤岛的阻碍背后还是「人」。因为 To B 的 Marketing (市场)会有不同的人负责不同的事——有人负责活动,有人负责内容,也有人负责投放,还有人负责 BD 等,站在 CMO(或者 CEO)的角度上来看,需要让大家整合到一起。

 

背后还需要有一套机制,帮助市场部门代表 To B 公司中心化去获取和运营潜在客户。如果不使用工具,但有这套机制在也可以开始运转。但是如果有数据、有整个系统的支持,可以让整个事情运转的更加高效。

 

举个例子来说,由于 To B 的生意不容易在某一个触点完成交易, To B 公司几乎都需要做投放。提个问题:从搜索进来的前台客户,这是他的第一触点吗?

 

其实不是。因为他很可能之前在别的地方得到了教育。比如在微信看到一篇文章,线下参加一个会,或者是朋友圈里面看到一个直播,或者电子邮件等,然后口碑相传。经过多轮培育,客户需求出来之后,他才到搜索引擎里面去搜你。

 

基于此,不管是市场部门还是整个公司层面,都需要有一个更整合性的思考,要把所有相关的销售触点纳入进来去思考。

 

除此之外,再去采用像致趣百川这样的工具,把跨渠道、跨场景的客户数据做好流程和沉淀,数据整合后做一些应用。此时,我们来判断前台客户是否成熟,如果够成熟就交给销售,否则还需要做一些持续的运营。

 

牛透社:对于“营销数据孤岛阻碍企业数据驱动战略”这句话怎么理解?

 

何润:企业的大小不同,痛点也会不同。小公司缺品牌,缺流量,缺资源,缺人才。大企业本身不缺资源,也不缺人才。但是对于大企业它更难的地方就是组织之间、部门之间的“墙”,这个部门墙有可能是市场部门和销售部门,有可能是市场部门里面不同工种的。

 

如果市场部门里面,做活动的人就只管活动,做投放的就只管投放,他们面对的可能是同一批潜在客户,但他的数据是割裂的。销售层面也同理。

 

大小公司各有痛点,不同阶段的企业需要做不同路线上的思考。这其中一定不是说 CEO下一个决定就去推动,要规划出路径上的切入点,找到合适的人,以合适的机制,让大家朝着目标去做一些转变。


注重合作,形成生态


牛透社:对于 MarTech 本土化未来发展有何期待?

 

何润:我觉得还是很值得期待的。目前市场上有通用的工具,也有垂直的工具。大家有人在做工具,有人在做工具+服务。虽然大家会有不同的路径,但总体上来看,客户的需求本身其实还远远没有得到满足。

 

站在厂商的角度来看,还有很多业务层面的事情要做,也需要做聚焦和合作伙伴的培养。


站在客户的角度来看,要注重人才的培养和引进。需要更多复合型人才和高级人才,不仅仅是懂市场,还要懂销售。

 

这是很有趣的,我们身处在这个浪潮里面,其实能感受到这种变化。

 

牛透社:您对 Martech 同行者有什么想说的话?

 

何润:回顾来时路,我们坚信 SaaS 订阅式,聚焦 To B 和客户成功,在产品上下功夫。现在,市场对致趣百川的定位应该会越来越清楚。

 

在国内,客户容易习惯性把带来价值全部交给 SaaS,希望一劳永逸去完成。这个事倒没什么不对,但确实它会有很大的难度,也不利于协作,不利于生态的形成。

 

所以我们是专注于在 To B 的 MarTech 工具的周边的事情,积极的去寻找周边的合作伙伴——可以去落地这套工具理念的合作伙伴,进行人才的培养,活动投放等,也包括上下游的工具。

 

对此,我们非常开放,希望能够跟大家去合作,形成一个相对比较完整的生态,去填补工具到价值中间的空白。当然,这也就是需要多在「人」上下功夫。


    本文作者:杨双双 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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