是 SaaS 不行,还是中国的 SaaS 不行​?

    2024-07-24 张保文 lv Created with Sketch.


原创 陈果 崔强 


【编者的话】

当整个 SaaS 领域的发展进入冷静期,“中国SaaS不行了”“中国企业软件不行了”……等等言论甚嚣尘上。像极了去年“中国不需要SaaS”观点的续集。今天文章的内容,就是基于“到底是 SaaS 不行,还是中国的 SaaS 不行?”这个话题展开的一场深度对话。在小编看来,不是中国 SaaS 行不行的问题,而是中国 SaaS,良币驱逐劣币正当时!



“十年前讲的 SaaS 模式,今天慢慢实现了”。


资本退潮、行业寒冬、增长放缓……面对外部环境的变化和压力,SaaS 行业开始反思以往的发展模式,回归商业本质。


在“大崔会客厅”直播对话中,崔牛会创始人、CEO 崔强,与企业管理和数字化专家、前波士顿咨询Platinion董事总经理陈果,就 SaaS 在中国的发展,以及中国 SaaS 的未来等话题,进行了深入探讨:


过去十几年,在资本的涨落中,SaaS 创业者逐渐褪去浮躁,回归价值。崔强认为,2022 年是一个时间点,这一年,中国 SaaS 创业者的心态开始真正成熟起来。一个重要的转变是:大家开始算账了。


谈到中国 SaaS 的发展环境,陈果以为中国 SaaS 要生存,存在一个科普的问题。如果传统软件企业没有在前面做很好的科普(市场教育)的话,SaaS 在中国的发展就会很困难,这是一个必经的过程,不能着急;在面向客户的过程中,SaaS 真正的销售对象不是 CIO,应该是业务人员;资本退潮,让大家真正能够看重SaaS厂商的价值创造。


聊到中国 SaaS 的未来,崔强提到帆软创始人薛宝的观点,他认为中国 SaaS 正在迎来一个比较好的时间点。十年前讲的 SaaS 模式,今天慢慢实现了。陈果认为,SaaS 取代 OP(私有化部署)是大势所趋,因为这是商业模式的进化。


在对话中,陈果也表达了自己对 SaaS 行业的两点期望:一是 SaaS 厂商要有耐心教育市场;二是不要打价格战。价格战拉低了中国整个 IT 服务行业。只有让 SaaS 公司挣到钱,这个行业才会有发展。


以下是对话内容的文字整理:


01 寒冬的反思


崔强:上次在直播间,我和 Veeva 中国区总裁 Tim(丁晓枫)聊起 Veeva 在中国的一些本土化经历。聊的过程中,我想到一个问题:到底是 SaaS 不行,还是中国的 SaaS 不行;是什么原因,导致了这样的结果?这也是今天晚上,我和果总对话的主题。我们会聊下面几个话题:


第一个话题,向内看:我们的 SaaS 企业自身出现了一些什么问题?比如 SaaS 创业者、公司出现了什么问题。


第二个话题,向外看:在当前环境和资本退潮的过程中,我们需要做什么样的准备或应对。


第三个话题,SaaS 是不是继承了传统软件一些好的或者不好的东西,到底怎样破局?传统管理软件时代的问题,SaaS 能不能不要再出现?


最后一个话题,回到今天的主题:到底是 SaaS 不行,还是中国的 SaaS 不行?


在话题开始前,果总先回答一个问题:你觉得最准确的 SaaS 定义,应该是什么?


陈果:SaaS 顾名思义, 叫“Software as a Service”(软件即服务),是通过互联网提供软件服务的。我认为 SaaS 应该限定在 To B 软件领域。从产业链来看,B to 大 B 到 C,或者 B to 小 B 到 C,都有一个 B2B 的特征:它提供的是一个企业级的服务,这是我对 SaaS 的第一个定义。


此外,没有平台,没有终端,“Headless”(无头)的互联网平台企业服务,我认为也不能算 SaaS。一定是一个用户能够直接访问的、互联网软件服务,才叫 SaaS ;还有一点,互联网公司的 B 端服务,例如美团、阿里会做一些商家服务,因为它本身是带有互联网公司产业特性的一类工具,我认为不算 SaaS。


综上所述,从狭义上看,传统企业软件,变成一个在线的服务,就叫 SaaS。


崔强:某种意义上,我不是很认同“互联网公司的 B 端服务不算 SaaS”这种说法。比如滴滴也有企业版,也是服务企业的,它也有终端,难道不能叫 SaaS 吗?


陈果:我们今天讨论的 SaaS,是企业软件变成互联网服务。SaaS 这个词有它的背景,比如 Salesforce、Workday,大家以为是 SaaS;传统软件向互联网转型,比如用友、金蝶也是 SaaS。我们先把 SaaS 框定在这个范围。


崔强:神策和e签宝,提供私有化部署服务的厂商,算不算 SaaS?


陈果:神策提供了一个用户运营的 CDP 平台和数字化营销流程管理软件的服务,还有汇联易,它是把以往的报销软件线上化,虽然也接入了一些餐饮、酒店、机票等外部服务,但实质上还是处理报销流程的,我认为也是 SaaS。总之,它们都是属于在一个企业的工作环境中应用到的服务。


崔强:那我们就定义清楚了,SaaS 是关于企业的应用场景,是云化的服务。回到今天的第一个大话题:向内看,从 2014 年到现在,这个阶段的 SaaS 企业和创业者,你看到他们出现了什么样的问题?


陈果:我看到很多 SaaS 创业者碰到的挑战主要有以下几个:


一是大企业对 SaaS 的接受程度比较低,这是中国市场的特点,稍后我们还会展开来谈。这里我也有个观点:SaaS 企业如果不做大企业客户,很难有生命力。大企业的付费能力强,业务比较稳定,如果有大企业客户,SaaS 企业的核心运营指标应该比较好。所以,很多 SaaS 创业者也会比较郁闷:做大公司可能做不进去。还有一些大公司,虽然接受了你的想法,但过几天它可能抛开你自研去了,这也是比较痛苦的。


中小企业需要分开来看:小企业付费意愿、存活率都比较低,所以它们的续费率也比较低;中型企业付费能力可以,但它们的业务、管理都不够稳定,所以会出现定制化要求高的问题。很多 SaaS 企业,面对定制化需求也处于两难境地。


总之,我观察到的 CRM、HR、电商、MarTech 这些领域,SaaS 创业者现在都还是蛮痛苦的。


崔强:我也聊下我看到的。整体上,就每个阶段 SaaS 创始人的立场和态度来看,你会发现这里面出现了很大问题:中国 SaaS 的兴起,其实是从 2011 年整个移动互联网开始的。


从 2009 年到 2011 年这三年,云基础设施基本成型,有了可以租用的云服务器;另外,移动互联网的蓬勃发展,应用真正可以移动起来了。这时,我们看到纷享销客、销售易的出现,它们基本上是中国第二波做 SaaS 的,也是真正云原生的 SaaS 企业。这波 SaaS 企业到了 2014 年,其实还是蛮痛苦的,因为它们没有拿到太多钱。


2014 年以后,SaaS 市场突然开始火起来,整个市场,是一个被资本催化的浮躁市场。那时我们也看到崔牛会群里面,几乎每周都有人发红包,说融到资了。大家不断拿到很多钱,心态也会跟着发生变化。尤其当大家对 To B 的认知还没达到那个高度时,就很容易出现问题:苦日子过惯了,忽然有了钱,就有点把持不住,边界上会放得很开、比较激进。


第二波,应该是从 2016 年到 2018 年的腾讯“930”变革,这是腾讯宣布“All in 企业互联网” 的时间点。看到巨头 All in To B,资本又重新回来。我们看到那时腾讯千帆如火如荼搞了好几年。从 2015 年起的那波 SaaS,现在看来发展还是相对不错的。


再往后一个高潮是2021年。2020 年疫情之后,推动了全球 SaaS 热潮。2021 年,是整个美元基金很疯狂的时候,给了国内 SaaS 企业很高的 P/S 倍数,也投了很多,这又会带来 SaaS 行业心态的变化。


SaaS 创业者心态真正成熟的时间点,我觉得应该是到了 2022 年。整个资本突然撤退,许多 SaaS 的现金流面临危机。上次我和白鸦(有赞创始人)聊,问你真正能够找到感觉,是在什么时间?他说是 2022 年。一个标志性转变是,他开始更加重视有赞的内部管理了。去年我们走进纷享销客和北森时,也是这种感觉。当时我想到一个关键词,精打细算:大家开始算账了,以前大家是不怎么算账的。


2022 年这波资本退潮,其实对中国 SaaS 行业是一个好事情:让大家能够真正回归经营本质,去关注客户价值,为客户提供好的服务。


02 中国 SaaS 的土壤


陈果:你刚才提起有赞,我认为有赞是 SaaS。我们看传统企业管理软件有三个层面:第一层是运营层;第二层是管理层;第三层是决策层。从这三层讲,传统软件,如果可以通过互联网使用,而不用自己买软件安装,就是 SaaS 。这三层今天在中国面临的挑战也是不一样的。


在第一层,凡是开门做生意的,都需要软件。比如我是一个电商公司,但我又请不起程序员,用有赞马上就能开店了。这一层不涉及管理问题,是帮客户去做业务的。这层 SaaS,需要能够根据客户业务变化快速迭代。


很多人认为:中国为什么缺乏适合 SaaS 的土壤,是因为中国传统的管理不够标准化,所以不可以用 SaaS,我也是同样观点。但是,像黑湖、有赞,这些偏运营层面的软件,我觉得管理不够标准化,其实并不是问题。如果你能放弃一定程度上比较强的定制化需求,其实并不存在管理标准化的问题。


崔强:你刚才分了三层:运营层、管理层、决策层。我看到一个朋友说,有赞现在也做 CRM 了,我觉得有赞的 CRM ,可能和纷享销客这种通用型的CRM,意义是不太一样的。


上次我去有赞时,白鸦说有赞明年 40% 的收入可能来自 CRM。有赞是帮商家做电商服务的运营工具型 SaaS,叠加了 CRM 能力,更多是承接业务本身,某种意义上这是一种“一体化”的思路。通用类的 CRM,未来要做行业化,与一体化的 CRM,两者之间会不会产生冲突?


陈果:这其实不仅是中国软件行业的问题,各行各业可能也都存在类似问题。很多人都听过这样一个笑话,国外有一个人开加油站,旁边就会有人开修车店、便利店……共同形成一个生态;国内的情况,可能是你开了一个加油站,旁边就会跟着出现第一个、第二个加油站……一个比一个便宜。你刚才说的其实就是这个问题。


理论上,一个电商数字化平台是由很多软件组成。一个好的生态,是有人做会员,有人做电商,有人做 OMS(订单管理软件),还有人做支付等等,共同构成一个比较完整的电商数字化平台。国内的情况是,一旦你做了交易,就会想着我再去做个会员……如果要做得好,应该每家做好一个产品,然后每个产品之间,可以通过 API 快速对接和互联,让客户无需通过技术方式,就能够高效连接起来,这样就形成一个很好的 SaaS 生态。


这里不是在针对某一个厂商:可能中国人在做生态方面,大家的思维方式,是先把竞争对手卷死,然后再垄断商业模式。所以一件事就有好多家同时在做。我觉得,这可能是目前中国 SaaS 行业存在的一个比较大的问题。


崔强:中型的 ERP,在中国有机会吗?


陈果:首先这是一个好市场。从宏观上看,ERP 主要是从制造业起来的,德国的 SAP 是第一批 ERP 企业;90 年代后期欧美的制造业外包,很多制造业转移到中国,前些年用友、金蝶能够起来,和中国制造业的发展也是有很大关系的。宏观上中国的服务业发展起来了,这是一个行业大势。我们看到越来越多的专业服务企业出现,这个领域的数字化应用需求,还是非常实在的需求。


崔强:企业不同的系统之间不能互通,是一个很痛的点。Salesforce 收购了 Mulesoft,Mulesoft 干的其实是一个类似下水道的活:把大家连在一起,集成打通业务内部的系统以及云端的系统。国外很早就有这样的市场了,但这在国内发展确实非常慢。包括当年腾讯千帆试图在这方面打通,国内也有很多做系统连接的公司活得也很艰难。你能谈谈问题出在哪里了吗?


陈果:Mulesoft 这类软件产品,在 2000 年前后,我开始做 IT 的时候,叫EAI(Enterprise Application Integration,企业应用集成),那时还没有 SaaS。后来才出现云上的 EAI,Gartner 称它为 iPaaS:云上集成。


国内厂商学习国外软件,容易出现一个很大的误区:没有区分是面向大企业还是小企业。早期的 EAI 很多是做给通用汽车这样的大型企业用的,小企业集成是另外一个市场。现在国外做 ERP 实施与周边系统集成,很多公司用的都是 Boomi。但这种软件,小公司是没法用的,因为它的开发运维成本都很高。


小企业不适合通过中间件这种很重的方式去对接。小企业的灵活对接主要有几种模式:


第一种模式,是 Slack 模式。Slack 建立的 API,可以和很多标准的 SaaS 直接对接,通过 Slack 界面,直接集成服务。当然,这也可能出现与其他 SaaS 抢客户,即 To B 流量争夺的问题;


第二种模式,是第三方、专门针对小 SaaS 的集成模式,这种在国外比较火的是 Zapier。Zapier 也是一种界面,可以把后端服务集成起来,构建应用流程。Zapier 这种模式我觉得在中国比较难。因为国内这个领域,已被钉钉、飞书、企微这样的大协同平台垄断,这个赛道已经非常拥挤了,再出来一个集成平台可能比较难。新的公司不要再进去了。


第三种模式,是应用直接在后台打通。我觉得在中国有可能出现的应该是第三种模式:客户用的是 SaaS 的原生界面,但是这些 SaaS 之间是在后台打通的。


崔强:一位网友提到:零代码集成适合中小企业,低代码集成适合大型企业,集成平台也分两种形态。你怎么看他这种说法?


陈果:这样说是对的。所谓低代码集成,谈的是表单开发及 BPM(业务流程管理)的应用。对用户层来讲,业务流程有几种形态:第一种,比如 SAP,很强大的 ERP 系统,所有的流程都在一个系统内走,用户操作的是界面,看不到流程;第二种,用户找的是一个 BPM 系统的界面,它调的是后台服务;第三类,用户看到的是各个系统的原生界面,而不是一个被集成之后的界面。小企业比较适合第三种方式。


崔强:SMB(中小型企业) 市场,你是看好前端集成,还是后端集成?


陈果:我非常不看好的是软件供应商只做集成这一层的软件。我认为软件厂商,商业模式要可持续的话,要么做底层基础技术,要么做顶层面向用户,但做中间那一层很难做大。很多做中间那一层的活得都很惨。因为做顶层,用户是看得到你的,你是有品牌露出的;做底层,就是数据库或者操作系统,这一层要有一定的技术壁垒和垄断优势,让大家离不开你;做顶层,是客户离不开你。


从 IT 产业发展看,做中间集成那一层,从 EAI(Enterprise Application Integration,企业应用集成),包括早年的 WAS(Web application Server,Web应用服务器)、EAS(Enterprise Application Server,应用服务器),再后来是中间件、中台,你看中台厂商都死得差不多了:我认为这并不是技术上不需要这一层,而是这个商业模式活起来会很难:除非你有垄断优势,否则活起来会很痛苦。


崔强:我知道你非常不看好“中台”这个概念,你也在文章中提到过,中台这杯“毒奶”要好几年才能吐干净。


陈果:其实我并不是说中台不对,或者中台对于企业不重要。而是说如果一个软件公司一开始就去做中台的话,很难做成。有些软件公司是在发展过程中,它的一些产品自然而然成为一个中台,比如金蝶、用友;但如果一个创业者出来说,要做一个中台的产品卖给客户,是很难活下去的。


崔强:刚才你提到,要么做前台,能让客户看到;要么做底层,能控住客户;但千万不要做中间那层,是这个意思吗?


陈果:是的。


03 客户与资本眼中的 SaaS


崔强:刚才我们聊了很多产业自身的问题,接下来我们向外看客户和投资人这端,他们是如何看待 SaaS 的。我先聊一下我的感受。


2014 年我做崔牛会时,很多 CIO 朋友给我打电话,说SaaS都是玩具;到了 2017 年,一些人的想法开始变化,尝试用一些小的、边缘化的 SaaS 产品;到 2018 年,当时立白的 CIO 找到我,说想在它们的 SAP 系统周边,比如营销、报销这些领域尝试应用 SaaS;再往后到 2019、2020 年,我的一个非常要好的 CIO 朋友,他们的一个新工厂使用了国内一家 ERP 产品。在客户端,我们看到 SaaS 经历了一个从被看不起,到慢慢试用,再到核心系统使用这样一个过程。


果总你对 CIO 的了解更深刻,你当时看到的市场是什么样的?


陈果:2012 年左右,我还在 IBM。那个时候 IBM 已经在做 SaaS 转型。当时,IBM 提到一个概念:SaaS 不是卖给 CIO 的,而是卖给业务人员的,这点其实很重要。


云让企业的 IT 架构变简单了,这又回到另外一个问题:CIO 在企业的定位是什么?CIO 在企业内部,本来是管信息的,比如数据和流程。但在很多企业里,CIO 为了巩固地位,自己也能搞代码。所以现实中有两种 CIO:一种是不搞代码的,一种是搞代码的。


会搞代码的 CIO,往往是 SaaS 公司的敌人,他们会在公司千方百计排斥用 SaaS 和云,因为这会威胁到他们在企业内部的生存地位。所以,SaaS 真正的销售对象,应该是业务人员。比如卖 HR SaaS 软件的,不是卖给 CIO,而是企业 HR 的 VP。


这里有个更深层的问题:我觉得中国 SaaS 要生存,大家都在说管理不标准,我觉得这本身存在一个科普的问题。比如,Salesforce,是因为先有了 Siebel 教育市场销售管理的基本流程;同样,Workday,是因为有了 PeopleSoft 在前面普及人力资源管理体系。


所以,SaaS 在中国,如果传统软件企业没有在前面做很好的科普(市场教育)的话,就会活得很困难,这是一个必经的过程,也不能急,但整体上我还是很看好的。比如十几年前提到供应链数字化,大家可能还觉得是在讲概念,企业玩不起来;现在很多中国企业对于供应链数字化其实已经烂熟了,因为这块市场其实已经被科普过了,这是一个关于管理的问题。


第二个挑战,是前面说到的,搞技术的 CIO ,是 SaaS 公司的竞争对手。未来公司会分为两种:一种是有 IT 开发能力的企业,一种是没有 IT 开发能力的企业。SaaS 企业应当把精力放在没有开发能力的一些企业上面,还要教育企业,甚至引导市场:IT 是企业必须要用的基本工具,但不是企业的核心竞争力。企业不一定要去建设IT团队搞自研,选择 SaaS 厂商的服务就可以了。


崔强:刚才我们谈的是客户问题,再来谈谈资本的问题。因为资本的退出,让很多 SaaS 企业幡然醒悟,褪去了原来的浮躁:一定要回归到产品,回归到客户价值,才能让自己生存下去。这个过程中,你在看资本时,会有一些什么样的体会?


陈果:坦白说,我对资本没那么了解,以我有限的了解来看,我觉得有些投资人存在不接地气的现象,他们的思维,都是 Copy to China。看到国外哪个软件比较火,马上就在中国市场找对标的软件公司,这种心态导致中国的 SaaS,其实一直在跟随美国的发展轨迹。从这点来看,我觉得资本退潮可能是个好事,让大家真正能够看重这个行业SaaS厂商的价值创造。


这有好处,也有坏处。我认为很大程度上没有中国式运营,但有中国式管理。因为中国人的世界观,确实跟西方人不一样。所以在管理上,比如对领导力和组织的认知上,中国人和西方人有不同的地方;而且,中国的社会发展阶段也跟欧美不一样。中国现在的社会发展阶段,工业化程度还没有那么高,所以也会有一些中国式的组织特性。


比如,中国的公司,尤其是民企,都比较重视看绩效。中国人叫“绩效”,外国人叫“performance”,其实在现实管理语境中,这两个词是完全不同的意思。但从运营层来看,在供应链管理、财务管理、管理会计上,并没有中国式的供应链管理、中国式的财务管理,或者中国式的管理会计。


所以,中国的企业级 SaaS,和国外的  SaaS 还是有很高的相似性,只是在一些小的领域中间,可能会有一些中国的特性。比如,中国的电商环境,比欧美发展得快很多,假如你做一个报销平台,去接电商平台,可能比欧美方便很多;此外,中国整个数据标准化程度可能不如美国,所以中国会有一些“洗数据”的工具,这是中国一些现阶段发展的特点。


总体来说,随着这波资本退潮,大家会看到在中国企业间,从真实问题中长出来的这些需求,可能更强一些,不一定要去跟西方做比对。


崔强:前段时间,我们在杭州有一个聚会,晚上和帆软创始人薛宝一块吃饭,他觉得中国 SaaS 正在迎来一个比较好的时间点。他仔细研究了金蝶的财报,大概有 28 亿的 ARR 收入,大概覆盖了一半的专精特新企业。这些企业如果连 ERP 都用 SaaS 的话,意味着这些企业已经被金蝶等很多 SaaS 厂商教育过一遍,再有一些别的 SaaS 软件,进入难度就会降低很多。


我觉得,包括金蝶、用友、钉钉这些头部的 SaaS 企业,一起影响到的企业,加在一起粗略估计会有百万家以上。薛宝对帆软纯 SaaS 订阅产品的增长很兴奋,相比之下,那些超过 50 万、100 万的 OP 单子,反而带不来这种兴奋感。这意味着十年前讲的 SaaS 模式,今天慢慢实现了。薛宝还提到一点,很多资本其实是不太懂中国 SaaS 市场的。


陈果:说到资本,我想特别强调一下:从资本角度来看,SaaS 首先是一个商业模式,是一个财务模型,不是把一个 OP 软件放到云上去卖,变 ARR,就是 SaaS 了,这是一个很大的误区。SaaS 的核心实质是增长,这里的增长是指价格涨、用户涨、模块涨、套餐涨。如果 SaaS 厂商的收入和利润模式呈现了这“四大涨”模式的话,即使财报上亏钱,也会不断有资本投你。SaaS 本身是个商业模式,它的财务模型是和传统软件是完全不一样的,这种模式要求 SaaS 厂商必须要做好运营。


在我看来,SaaS 取代 OP 是大势所趋,因为这是商业模式的进化,就像自动挡的汽车取代手动档一样。再过十年可能就没有 OP 了,全部都是 SaaS 了。


04 中国 SaaS 的未来


崔强:我们谈完了外部因素,和内部因素,最后我们谈一下话题,做一个结尾。


我和 Veeva 中国区的总经理 Tim 聊过这个话题:Veeva 在中国市场做得非常不错,大概有 500 人的规模,其中有一半是研发团队,包括设计、研发到交付;再比如 Salesforce 在国内的整个收入也比很多头部 CRM SaaS 厂商高很多。如果是 SaaS 不行,为什么国外的 SaaS 行?如果中国的土壤不行,为什么国外的 SaaS 在中国又卖得很好?如果说中国的 SaaS 不行,我们又看到了国内一些头部的SaaS走出来,进入一个正向的循环。这有点像一个哲学问题了,也请果总聊一下你的看法。


陈果:从数字化来讲,这个肯定是大势所趋。其实数字化不是越来越差,反而是越来越好。以我个人为例,每个月个人订阅也有几百元的投入。十几年前,谁能想到自己会有这么多的互联网订阅?对于企业来说,订阅也是一样的趋势。所以从大势上看,这是一个很好的市场。


但中国确实也有一些特性,从中国企业看,大企业现在都在强调自研,这里面有各种原因,但对于整个SaaS厂商确实不是个好消息。我觉得可能是要去做一些大企业周边,或者是一些中型企业。中国 SaaS 未来的发展,更加有需求的应该是中型企业。


聊到最后,我也说一下我的两点期望和建议。


一是,SaaS 厂商,要行动起来教育市场,也要有耐心教育市场。这里有一个现象,很多 SaaS 厂商喜欢发明名词,我觉得这是非常错误的。知识一定要流通,才会有价值。SaaS 厂商在做市场教育时,一定也要想办法让我们的知识标准化,这样 SaaS 才更容易普及,这是我的第一个建议。


二是,大家不要打“价格战”。我觉得“价格战”,把中国整个 IT 服务行业拉低了。举个例子,两年前我在上海接了一个咨询项目,是一个中国企业收购了一家北美公司。两家公司的体量差不多大,收购以后,这家中国企业后面在做整合时,发现收购的北美公司做 ERP 投入了三千万美金,而中国企业在做 ERP 时花了 500 万。


为什么在中国花 500 万的事,到了北美却要花两亿?我在调研后,发现就算北美顾问的人天成本,哪怕是中国的 4 倍,刚才几十倍的价格差,也说明是中国的软件公司都把企业软件卖便宜了,整个行业把自己“卷”便宜了。只有让所有人都能赚到钱,这个行业才会有发展。


崔强:我很赞同你刚才说的那两个期望:知识要标准化,不要打“价格战”。


2021 年崔牛会春节年会上,明源云的高宇也建议大家不要打价格战,而是打价值战。去年和今年我们也在拉着这些行业头部企业,一起在行业里面建立一些规则和共识,在价格上至少能让大家有钱赚、有利润,然后才能真正走向一个正循环。


今天和果总聊了之后,其实蛮振奋的,不是我一直在关注 SaaS,就对 SaaS 看好,今天晚上果总也给了我很多信心。结合我们的对话,包括我提到的帆软案例和薛宝的一些判断,我觉得大家可以深入去想一下这个东西。


为什么我会对 SaaS 持续看好,《在线》(阿里云创始人王坚博士著)这本书对我影响很大,让我们看到:在线,正在一点点重构我们生活的基础细节。就像刚才果总提到他的个人订阅,越来越多的人会习惯像京东PLUS会员、腾讯视频会员这类个人订阅,我觉得在企业端也是这样的趋势。当 95 后进入职场并且掌控公司的时候,他们可能永远不知道 OP 是啥,他们一定是手机上去选择应用,我觉得 OP 的时代就会真正过去了。


    本文作者:张保文 责任编辑:张保文 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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