跃进的力量,从产品走向平台

    2022-12-27 牛透社 lv Created with Sketch.

文 | 崔牛会

整理 | 易圆


产品形态的改变之后,随之而来的是商业模式的迭代和企业组织的变革。


12 月 23 日,用友网络董事长兼 CEO 王文京出席 2022 中国 SaaS 大会,在「跨越周期:从产品到平台的跃进 」对话中,分享了用友从产品到平台化、从 OP 到云进化过程中的商业模式、营销方式以及组织演进的实践和思考。


王文京认为,用友在向云转型过程中,从单一的产品模式走向平台化的云服务模式,在营销和生态方面都发生了巨大转变。在这个过程中,用友面对的挑战主要有两个方面,一是对新商业模式的适应;二是在组织能力上,包括产品研发、营销方式、生态合作等方面均需要调整适应。


对于跨越经济周期的策略,王文京的思考是“以客户价值为核心,做好产品和服务,是企业跨越周期的根本保障。当经济周期出现时,我们所服务的客户也在经历周期的跨越,这时需要我们通过产品和服务帮助客户跨越周期,创造价值。”


图片1.png


向平台化、云化跃进

 

崔强:用友经历了 34 年的发展,中间也经历了几次转型,完成了从单一产品到平台化、从 OP 到云化的进化, 在云转型过程中遇到最大的挑战是什么?


王文京:用友创立于 1988 年,至今发展已有 34 年。在这期间,我们经历的转型:第一次是从用友 1.0 财务软件向用友 2.0 ERP 转型,从一个部门级的应用软件转型为企业级应用软件;第二次是从 ERP 软件向企业云服务转型,这不仅是从企业级应用转向社会级应用,还是产品形态和商业模式的重大升级,意味着从软件许可模式进化为平台化的云服务模式。


两次转型在不同阶段都有不同的挑战。第一次转型从部门级的财务软件转型为企业级 ERP,拓宽了对应用领域的要求,企业管理软件不能只有财务能力,还得对产、供、销等环节形成一体化的解决方案。另外,我们在业务流程上增加了咨询、实施、客开等交付环节,而不仅仅限于财务领域的售后、服务、安装。


第二次转型从 ERP 到企业云服务,这次转型跨度和挑战相对更大。它不只是产品应用范围的扩展,更重要的是商业模式、产品形态也同时发生了很大的变化。产品形态从软件形态变成云服务形态,商业模式从原来许可的模式,本地部署的模式走向云平台的服务模式,云服务的模式变成 SaaS、PaaS 的模式,由此带来的营销、销售、生态也发生了很大的变化。


第二次转型的挑战主要有两点:一是思维的跃进,用友原本的商业模式是本地部署的 OP 模式,过去用友在企业应用领域积累了大量 OP 运营经验,现在要从原来熟悉的领域升级为 SaaS 思维的商业模式,需要跳出原有的舒适圈,用新的思维方式来适应新商业模式;二是组织能力的跃进,新商业模式的变革不仅要求组织对产品研发、响应、运营提出了高要求,这对原有的营销方式和生态合作方式也提出了挑战。


经济周期是 SaaS 产业的新拐点

 

崔强:面对当下不确定的经济周期,如何跨越这次周期?


王文京:经济周期在任何时代都会存在,一个企业如果要立足长期发展,就需要跨越不同的经济周期。以客户价值为核心,做好产品和服务,是企业跨越周期的根本保障。当经济周期出现时,我们所服务的客户也在经历周期的跨越,这时需要通过产品和服务帮助客户跨越周期。比如,在疫情期间,通过云服务保障客户企业的生产经营活动,为客户创造新价值。


辩证地来看,一些特定的经济转换或者周期,或许也会成为 SaaS 产业发展的新拐点。2004 年,Salesforce 成功上市,中国市场出现“月租型”软件。中国企业软件在线化的爆发时间还需要再往前推,即 2003 年,这一年发生了重大突发性公共卫生事件“非典”,那次“非典”不仅让电商行业飞跃增长,还促使很多创业者将企业软件在线化的梦想变为现实。


“渠道为王”远去,触达通道生变

 

崔强:“渠道为王”的时代已经远去,客户和用户都在社交媒体端,触达客户的方式也将发生变化, 中腰部市场如何规模化?


王文京:OP 时代处于“渠道为王”的阶段,与客户的地理位置越近,创造的利润也就越大,在这一阶段用友可以把渠道铺到县级。但是,现在线上化、云化的趋势愈加明显,企业的营销以及生态合作形式都发生了重大变化。


在当下,线下的渠道依然很重要,但线上的渠道,尤其是触达最终客户的通道也变得越来越重要,如果不用线上的更大规模、更有深度的方式触达和影响客户,就不能与线上的生态伙伴形成合作,造成营销模式和生态的结构性缺失。


可以看到,现在的 SaaS 厂商越来越重视线上营销,比如产生了内容营销、在线销售以及与新型生态伙伴 (如电信运营商、银行等) 共同开拓和服务客户等新营销模式。


崔强:我们看到,作为互联网时代的原住民,Z 世代群体正成为 IT 消费的主力军,并将对产业互联网产生多维度的影响。

 

这群人已经适应了线上的节奏,如果再用渠道的方式触达他们,反而会让他们丧失天生的亲和力。未来,营销体系更可能是“线下渠道+线上内容”的组合拳。

 

商业模式的改变,营销方式的改变,也将带来组织的不断迭代和升级,您有什么样的思考?


王文京:首先,商业模式的升级带来组织结构上多维度的变化,包括对运营团队、线上营销、产品运营和安全防护的能力提出了更高要求。我们不仅需要培养新阶段要求的新型组织能力,还要建立多元性的生态,包括 ISV、专业服务、底层技术以及电信、银行等战略资源的开发者生态。在建立生态合作时,值得注意的是,思维上的跃进,从供应链思维转变为共赢思维。


产品结构体系的三大改变


崔强:共赢共生,意味着给伙伴足够的发展空间。去年 (2021 年),SaaS 大会的主题是“重构信任”,包括 SaaS 厂商与客户之间、厂商与伙伴之间,乃至厂商内部员工之间,都需要重新建立信任关系,以保持目标的一致。

 

从单一产品到平台跃升的时候,对于很多单一产品而言是很艰难的,包括历史机遇、客户基础、技术底蕴等,您对 SaaS 厂商从产品走向平台有哪些建议呢?


王文京:从 OP 进化为平台化的云服务,除了业务和组织上的变化外,在产品结构体系上也发生了很大改变,主要有三个层面:
第一层面是平台底座能力更强更厚、更加多元化。以往的底座能力,可以看作是“1 个技术平台+主数据”,现在的底座意味着从技术平台到低代码开发,再到连接集成;从业务中台到数据中台,到智能中台的全链路能力覆盖。一家企业的平台底座能力越强大,上层行业应用的发展能力也就越高,能够为客户创造的价值也越高。


第二层面是在应用层,原来企业的应用层侧重流程,可以称为 pSaaS (Process SaaS),到了新的数智化阶段,对数据的分析、监测、预测、控制,成为企业重要的战略组成部分,我们把它叫作 dSaaS (Data SaaS)。


第三层面是在生态层,需要平台产品具有强大的生态融合能力、生态营运能力,让伙伴一起在平台上实现共融发展、共赢发展。
这三个结构性的变化,是我们在新阶段做企业服务的重要基础。


当然,还有某些细分领域或细分行业的 SaaS,它们聚焦 SaaS 应用层,通过加入生态化的平台补足平台底座和生态能力,这是没问题的。但如果是作为一个平台化、生态化的平台,平台底座和生态能力就尤为重要。


在疫情过后,一些企业锻炼出新的在线化能力,如协同办公市场的爆发就是一个见证。同时,越来越多的 SaaS 通过集成或被集成的方式,获得持续增长,跨越周期,共荣共生。


    本文作者:牛透社 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
  • 牛透社
    牛透社
    媒体认证
    lv Created with Sketch.
  • 1049篇

    文章总数

    904.51万

    文章总浏览数

意见反馈
返回顶部