互联网企业做 SaaS 需理清变现背后的商业模式

    2020-10-14 牛透社 lv Created with Sketch.

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 戴珂。



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就在国庆节前,阿里云智能事业群发布公告,公布最新的“云钉一体”战略,宣布将钉钉升级为大钉钉事业部,以及新成立智能协同与视频云事业部等。


尽管外界对此有各种各样的解读,但一个不可回避的问题是变现;而变现背后还有一个更深层问题——商业模式


以阿里的实力,钉钉五年乃至十年不变现都没有问题;有问题的是商业模式迟迟没有明确。这让高层直接看到五年、十年后的钉钉,变阵恐怕是迟早的事,且越早越好。


对于钉钉来说,这也是一条不错的回归之路:把不赚钱的业务与赚钱业务掺在一起,将应用(SaaS)与云(PaaS、IaaS)组合起来,以图新发展。小公司做 SaaS,如果走不通就直接关门;大公司则不会这样认为,即使关上这道门,也能再打开一扇窗。


但是,公司与个人一样,原有的成功经验很容易变成未来的阻碍。互联网公司所固有的商业逻辑,与 SaaS 的商业模式之间存在巨大冲突。


所以,互联网大公司做 SaaS,比普通 SaaS 创业公司更难成功


01 SaaS 的商业模式


所谓的“变现”,其实是商业模式中的盈利模式得以成功实现。


谈 To C 项目必谈商业模式,奇怪的是 To B SaaS 的商业模式却被常常忽略;其实,SaaS 的商业模式比 To C 的商业模式要复杂得多,也重要得多。因为整盘生意都是建立在一个可行的商业模式基础上。


SaaS 的商业模式有四个构成要素:


1. 客户价值主张


成功的 SaaS 公司都能找到某种为客户创造价值的方法,即帮助客户达成业务目标的方法论和解决方案。客户业务目标的重要性越高,而客户对现有方案的满意度越低,你的客户价值主张就越是卓越。


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说得直白一点,必须要拿出客户愿意掏钱购买你的 SaaS 的理由


2. 赢利模式


赢利模式是对公司如何既为客户提供价值,又为自己创造价值的详细计划。也就是量化的财务计算,包括:SaaS 的收益模式、成本结构、利润模式等计算。


需要说明白从哪里取得收入,成本有哪些,利润有多少。如果纸面上都没想通,实际也不可能实现规模化变现。


3. 关键资源


关键资源是指:关键岗位、技术路线、SaaS 产品、服务模式和品牌等资源。大厂虽然资源丰富,但是并非所有的资源都是关键资源;只有在 SaaS 领域创造竞争优势的资源才能叫关键资源。


这也解释了为什么拥有资源的大厂在 SaaS 领域不一定领先的主要原因。


4. 关键流程


成功的 SaaS 公司都有一套 SaaS 专有的运营流程、管理流程、经营理念和方法,以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性。


这与 To C 的流量生意的流程差别甚远。


总结一下商业模式:


客户价值主张明确了客户价值;

赢利模式明确了公司价值;

关键资源描述了如何实现客户价值;

关键流程则描述了如何实现公司价值。


02 互联网公司做 SaaS 难在哪里


以 SaaS 商业模式为框架,很容易看到互联网公司做法与 SaaS 商业模式的冲突。


价值主张


有人曾经调侃到,说互联网大厂的 SaaS 很容易识别,大多是一些协同办公平台等一些通用类的工具。这不奇怪,站得太高,就很难发现企服领域有价值的深入细分业务。


从客户价值主张角度评价,这些服务比较肤浅、模糊和宽泛;对客户业务目标达成,并没有太大帮助。对于成百上千个行业或业态,通用,不存在的。


企业服务领域很宽,SaaS 也远不止是协同办公这点东西。试图用“一站式服务”覆盖全国企业,本身就是价值思考的一种懒惰行为。


实际上,即使在国外 SaaS 领域,也很难找到这种万能型 SaaS 的成功先例,因为不符合需求规律。


归根结底,变现的根本是价值变现。


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流量思维


变现的根本是价值变现?互联网巨头一般不会信这个邪;因为它们有一个屡试不爽的商业利器——流量。没有什么是流量搞不定的,包括 SaaS。


互联网巨头基本都是从 To C 起家,而 To C 的成功靠的是流量。流量思维基于一种转化假设:即客户转化率是天然存在的,只要有足够的流量,就能获得购买客户。


这种假设在消费领域是 work 的,它之所以成立,是因为消费群体的需求的多样性;东西再不靠谱,总有人有这种偏好,总有人会感性地购买。


而在 To B 领域,首先,企业客户采购都是有业务目的的、群体性的和理性的。其次,SaaS 的专业化营销并不能依靠转化(转化率的作用只是为了统计),所以流量对 To B 的作用也就非常有限。


最后,从流量到变现,不是一条必然的通路,从流量顶多能走到注册;而公司一旦将注册定为绩效目标,就不会有人再想变现的事了。


实际上,很多互联网公司都已经走到了这步:手里大把的注册用户,少的也有几百万,多的千万甚至上亿。按照固有的 To C 流量思维,变现只是水到渠成的事;没想到这“最后一步”怎么也跨不过去。


正是流量思维把事情搞反了:应该先设计变现的方法和路径,也就是价值主张和盈利模式,然后通过组织去实现。


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流量思维不适合 SaaS 公司,这个道理简单明白;但让互联网人放弃流量思维这件事太难了。


单边增长


无论是 To B 还是 To C,增长都是一个高频词。对于大公司来说,没有高速增长,不但很没面子,也不好跟投资人交待和通过绩效考核;所以增长就成了 SaaS 公司追逐的唯一目标。


在谈增长之前,需要先搞清楚 SaaS 公司究竟要增长什么,增长的逻辑又是什么?


增长本身有两个关键指标:一个是客户增长,另一个是收入增长,没有其它了。按照 SaaS 的盈利模式,二者的关系是:收入=新客收入+留存收入


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实际情况是,SaaS 的所谓高速增长,很多公司是在拿用户数说事,也就是只有客户数的单边增长。但因为免费的关系,增长的是用户而不是客户,所以这种增长不会关联收入。


单边增长不但不会促进变现,还会带来相当大服务成本。有人测算过:服务 100 万用户的 SaaS 公司,达到最低服务水准,也需要一万人的服务中心;要是真实打实干,地主家很快也会没有余粮的。


单边增长,实际上是因为缺乏 SaaS 的客户运营过程,没有实现盈利模式。


滥用免费


在国内这样一个特殊的企业服务环境下,特别是对于中小企业群体,SaaS 的免费不但有用,而且还是必需。


首先,免费本身不是目的,而利用免费播种和养成客户,最后收费和续费才是目的。


其次,免费是需要管理到每个用户,并且必须总量占比控制,所以免费必须付出较高成本(CAC 是包括免费获客成本的),才可能达到预期目的。


最后,对免费工作的考核,不是免了多少用户,而是通过免费获得多少客户,降低 CAC;免费并没有脱离盈利模式的计算框架。


一些公司为了提高用户数增长数据,把免费当成唯一手段;更离谱的是把免费注册用户数当成考核指标。几乎可以肯定,这样拉来的注册用户,变成付费客户的概率可以忽略不计。


需要提醒的是,免费不是免责。随着中国信息服务法律制度的建立和完善,免费用户的服务协议同样具有法律效力。


滥用免费发展用户,很可能在不知不觉间,给公司建了一个危险的堰塞湖。


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03 SaaS 生态


在欧美基于互联网的服务市场,To B 与 To C 几乎是平分天下;而在国内,基于 SaaS 的企业服务市场才刚刚开始。与庞大的潜在企服市场相比,SaaS 公司的数量还远远不够,互联网大公司提供企业服务能力不可小视。


但是,在企业服务的具体领域,大公司并没有比小公司有明显的优势;恰恰相反,它们自认为的某些优势,正是在 To B 领域制约它们发展的阻力。


国内 SaaS 最终能够发展成为主要信息服务方式,必定离不开 SaaS 生态;而在 SaaS 生态内部,应用和服务是分离的。互联网大公司和云服务提供商,是建设 SaaS 生态不可或缺的服务提供者。


回到钉钉变阵的正题上,原因不言自明。


    本文作者:戴珂 责任编辑:张珊 本文来源:牛透社
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