观点:To C 能力才是 To B 增长的关键

    2020-07-30 童继龙 lv Created with Sketch.

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 童继龙。


客户无logo.png

为什么是阿里、腾讯、头条这些原本做 的企业大举杀入了 领域,而且还快速构建起了海量的客户量级,如:、钉钉等产品线。

为什么不是在 To B 企业已经深耕多年的传统 To 企业实现数亿级别的用户增长,千万家企业客户的增长呢?

01 To B 企业增长逻辑在于帮助客户的能力

或者我们要看到,时代变了,To B 企业服务领域的增长逻辑已经发生了深刻的变化。除了移动互联网平台、云计算、大数据、IOT 等技术演进之外,我们还要看到 C 端用户崛起是一个非常重要的因素变量,甚至可以说:To B 企业的成功其实还是要看(帮助客户)To C 的能力!

111.jpg

为什么这么说呢 ?且看两个案例。

银行是 B2C 行业,一个高高在上的行业,一直强调风控,一直对于 To C 领域的客户是不友好的,但现在发现在金融行业已经在强调一个观点:“不要看不起庶民”!

未来在市场上把你干死的不是你现在的竞争对手,银行业对标的竞争对手已经不再是招商银行、也不是平安银行,而是蚂蚁金服

而平安集团为什么花巨资投入科技板块,很难说不是受到了互联网巨头在金融行业的挤压。

而互联网巨头依靠的是什么?

FinTech 背后还是有着强大的数字化技术能力(Digital technology),将数字化技术能力转化为商业模式,形成了以用户为中心的商业模式,再加上数字化技术能力支持海量用户的“千人千面”需求,形成了“网络协同”与“数据智能”双轮驱动的智能商业能力(阿里巴巴曾鸣教授的《智能商业》中提出的概念),这才是让所有银行业瑟瑟发抖的地方!

1596079355379912.png

地产行业也是典型的 B2C 行业,过去主要的 IT 投入都是在 ERP 层面上,主要的目的是为了内部流程与风控管理。

但现在地产行业的 IT 投入也在数亿规模上,但预算的大多数已经投入在数字化营销上,因为“用户崛起”,前端的获客成本越来越高了,必须要通过数字化技术来驱动营销与增长!

我们从战略上就必须认知,数字化转型的基本导向 & 逻辑变了,我们的业务战略(特指产品与服务设计)必须符合“用户崛起”的大趋势!

所以从这个视角来看,未来 To B 企业服务领域要做业务,虽然是与大 B、小 B 企业做生意,这是“客户”,但能够打动客户购买的核心,还是在于“用户(C 端)价值”。

222.jpg

为什么要这么说呢?

如果站在一个 B 端产品的产品经理、解决方案专家来做方案设计的话 ,其实还是要深入到客户(企业)的每个关键场景中,打开场景去做关键角色定义、关键痛点识别、应对方案构建的,只有这样做出来的产品才会有生命力,才会让用户有收益。

其中在用户价值设计的环节中,我们也经常会面临着一个问题,那就是企业高层的需求到底算不算是 C 端用户的需求?

经过实践,建议如下:

图1.jpg

1. 企业高层的需求自然而然地显性化表达,这会代表“公司需求”。

如企业决策智能化、流程标准化、治理风险可控、更强的客户连接能力、更好的客户服务能力等。

2. 企业高层也需要成为“用户”。

企业高层也是“个体”,如果一个好的产品设计能够让企业的高层管理者有“价值感知”的话,一定要让产品 & 服务本身来表达。

如:一个手机 APP+3张报表,能够让这个高层每天刷股票动态一样地看动态经营数据(小颗粒度、快速变动、代表企业最关键业绩的数据,如:新签客户数、回款现金流等),其实这就是一个很好的 To C 的设计,可能就是这么一个设计,就会让企业高层做出“购买”的最重决策,这还是回归了原点:“将人(高层)当人(普通用户)看”!

02 To B 业务的两种选择

同时,我们也要看到在做许多 To B 业务的时候,其实往往面临着两重选择:第一重选择是客户选择,第二重则是用户选择,来说说这两重选择:

第一重选择是目标客户群:

 1. 目标客户选择

这个客户的规模、现金流能力是不是很强,首先这是一个好客户!应该是我们的目标客户,昨天在与一家电子签章企业的联合创始人交流,谈到成交周期需要3-6个月,但客单价在10万以内,产品太薄与成交周期太长的矛盾非常突出,这个问题除非重新定义自己的产品 & 服务能力边界,否则就很难形成正向现金流。

2. 客户是否有持续合作的基础

客户每年有10亿的数字化预算,是否有可能每年给你1亿的预算,让你获取10%的份额呢?这是典型的客户视角做的规划,不看自己的能力只看客户,这么看的话是可以将自己的认知放大一些

3. 你是否具备获取这10%份额的关键能力

如数字化转型的规划能力、战略转型的规划能力,这是你与客户达成合作的基本前提,在这个前提背后就是自己的产品、服务能力是否跟的上,这就是“切入口”是否足够锋利,IBM、埃森哲、德勤等企业就是将“咨询”作为一个“刀锋”来使用的,最精锐的资源全部投放在这里实现“朝着一个城墙口冲锋”的目的!

第二重选择是目标用户群:

有了客户选择的这个基本前提之后,再做具体的合作领域设计,其实是可以用“C 端用户”视角,选择从低端到高端业务切入的模式一点点开展业务的,可以慢慢从 IT 预算到业务预算的升维,举例来说:

1. 面向客户全球多个国家的 IT 系统运维服务

这是最低端的业务,面向的是 C 端用户的桌面支持、IT 部门的 IT 基础设备、IT 系统服务的外包,本质上是人天模式。

特别要说明的是运维业务指的是客户视角的全运维,将客户所有系统的运维管理工作做起来,让公司已有的产品也只是运维中的一个小环节。

运维的业务是一些大型 To B 服务企业切入与客户合作的关键突破口,有了这个点之后再切入业务部门的合作,这也是向上销售的业务机制设计!

333.jpg

2. 与业务部门建立关系,提供 IT 系统构建+交付的服务

这个时候是软件+项目交付的模式,已经可以从 IT 延伸到部分业务了;

3. 升级与业务部门+ IT 部门的关系,提供业务管理体系构建+ IT 系统的服务

管理(咨询、培训)+ IT(软件+定制开发)就会成为一种形态,背后的关键角色是客户的首席运营官、首席信息官;

4. 进一步设想,是否可以帮助客户协同开拓市场

如:通过在线营销平台帮助拓客(地产行业的 VR 看房、手机开盘等),帮助客户实现更好地做交易,背后的关键角色是客户的首席营销官;

5. 协同产品研发

如基于 IOT、5G 等新技术做创新的产品设计,这也是新合作的机会,背后的关键角色是客户的首席产品官;

6. 最高阶的战略合作成为客户的客户

与客户形成全方位的战略合作,如:To B 企业既是云计算厂商的客户(企业自己使用了阿里云、华为云、Azure 的云计算资源), 同时帮助这些厂商面向最终客户销售云计算资源,这就是互为客户的逻辑,这往往需要企业 CEO 之间的合作。

当然再高阶一点还可以成为相互持股的投资人关系。

以上是关于 To B 业务为什么要做好 To C 服务的原因,重视“用户崛起”才能够在 To B 服务的这个领域中走的更远,与时间做朋友,更是要与用户做朋友!

    本文作者:童继龙 责任编辑:张珊 本文来源:ToB企业经营
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
  • 童继龙
    个人认证
    lv Created with Sketch.
  • 7篇

    文章总数

    3.12万

    文章总浏览数

意见反馈
返回顶部