文章来自公众号：SaaS 白夜行

作者：王东

SaaS 创业路线图 (83) 

SaaS 渠道的设计和建设跟其他 To B 建设的基本逻辑一致，较大不同的地方是收费模式带来营销和服务的区别，使得渠道的结构和成本模式有些不一样。在渠道设计和建设之前，我们搞清楚下面几个问题，设计起来就顺畅很多：

Why？为什么做渠道，渠道目标是什么？

Who？找谁做合作伙伴和渠道？

When？什么时机启动做渠道？搭建渠道的顺序？

What？渠道建设要做哪些活动？影响渠道效率的核心因素是什么？

Where？怎么把渠道分层，保持渠道效率？

How？怎么建设渠道的可持续快速发展性？

接下来，我们围绕这几个问题，把渠道的各项要素尽可能放进去讨论明白。

01 why？

为什么做渠道？渠道目标是什么？

通常是两种目标：速度、利润，对创业公司来更多考虑的是速度，加速对客户的接触，加速市场的覆盖，加速建规模。中长期价值还有解决职业经理人动力问题，大组织病问题和使人力成本更弹性。

厂商建设渠道，可以理解为借船出海，借助于渠道合作伙伴某一方面的资源或能力，比如：“资金”、“区域客户资源能力或公关能力”、“本地化服务能力”、“规模化团队”等不同能力的组合来达成厂商的增长、快速占据市场或利润等目标。

举个例子：如果希望借助代理商“资金”，是指主要依赖代理商出钱，由厂商赋能代理商完成业务的构建，获取客户全靠新团队开发；如果目标是“客户资源”，那就是围绕着客户，找各种跟客户的接触点，可以是找代理商，也可以找跟客户接触的销售总监，甚至谁有能联系到服务这些客户的业务员的资源就可以考虑合作；但这会儿目标中既有“客户资源”又有“资金”，就只能优先跟有资金实力的公司合作了，跟其他机会进行弱合作模式。

想清楚渠道的目标，对于渠道的政策设计非常关键，比如为了刺激代理商加速覆盖客户，可以把首年所有的销售利润给到代理商，比如目标为利润，可以考虑广泛采用低成本出货方式。

02 who？

找谁做渠道，谁是我们的合作伙伴？

找谁合作，来共同开发市场是决定做渠道后首先要考虑的，这个决策的前提是清楚我们的客户是谁，长什么样子，即做出客户画像。

客户画像主要包含客户的规模，对本产品的决策复杂程度（主要是跟产品客单价、内部管理改变难度和风险有关）、客户所在行业和所处位置的特点、KP（关键决策人）。围绕着这个客户的 KP，哪些公司和业务也在做服务，这些公司的服务有什么行业性的痛点或商业模式上的缺陷，是我们可以突破和结合的，设计出合作方案，从而推动合作。

举个例子：我的产品是一款企业的福利产品，主要客户群体是高速发展或头部的互联网企业，KP 是企业的 HRD，围绕着 HRD 的服务点，我们列出 HRD 所接触的被服务类型：招聘和猎头、咨询、培训、HR软件、补充保险、高管节税、人力外包、HR 的协会等等接触点，来分析业务的契合度、业务接触频次，信任深度，以及意愿度高低，来找到合适的目标代理商。

这些目标代理商中谁是最有价值和潜力的合作伙伴？谁是当下意愿最强烈，我们可以推动合作的？这些目标伙伴各自的特点是什么？是坚定的持续攻坚最优质的目标伙伴，还是先跟能合作的合作起来，再持续跟最优目标？这些跟渠道目标和策略有关。

03 When？

什么时机启动做渠道？搭建渠道的顺序？

启动做渠道的时机，其实是贯穿在产品推出的每一个阶段，差异是不同时机启动的目的不一样，效率和犯错概率大不一样：

a. 产品推出阶段，此时启动做渠道，主要目的是探索客户反馈和销售模型。究其原因是借助代理商伙伴的客户关系，来更多接触客户，获得更户反馈，同时尝试建立销售模型。此时的渠道宜少而精，互相认同，互相包容，给双方耐心。

b. 销售模型完善：销售模型的完善主要有以下几个指标，探索合适的客单价、完成月人均单产目标、建立可复制的销售方法论（客户成交的全流程均可复制）、业务人员可复制（6-10人团队人均单产达标）、团队复制可预期。

此时销售团队可规模化扩增，这时候启动渠道，代理商信心是有的，但却不一定能在其中赚到钱。因为销售模型中的人均单产成立，却不一定能满足代理商的利润诉求，因为给代理商的是销售额的一定比例返款，其次是代理商所在区域客户密度和员工能力状态是否会打一定折扣，再考虑进来续费的比例的话，还有较多不确定性。此时的渠道可适当在重点区域拓展，但不宜规模化铺开，因为代理商不能赚钱的话，扩大带来的伤害更大，另外渠道经理团队也是固定成本 。

c. 代理商盈利模型成立：代理商盈利模型完成，其前提是销售模型完成：在代理商收入和成本结构下可实现利润，且能有效服务好客户。对比代理商的投入，此时适合在预期目标内扩大规模。

这其中要设计好代理商目标制定，代理商返款比例与激励，价格体系的管控，代理商能力的建设，渠道赋能体系和日常运营的整体设计与建设。

这个过程的完成，也是伴随着标杆代理商的模型打造，有了标杆代理商，在招商和运营环节，都会事半功倍。

但这个模型，可能会对于一些优质又值得重点合作的目标代理商没有吸引力，那就需要找出其他价值点结合目标代理商公司的痛点，来推动合作。

04 What？

渠道建设要做哪些事？影响渠道效率的核心因素是什么？

渠道建设需要做哪些事呢？

a. 找个合适的渠道负责人，制定渠道规划和设计

b. 组建渠道团队（内部的发展通道、绩效和激励体系、能力培养、日常管理制度）

c. 招募代理商

d. 培训和指导代理商业务能力（扶上马送一程）

e. 日常运营与激励

f. 持续增长的探索和设计

影响代理商销售结果和效率的主要因素是：动力（意愿）、能力（是否掌握销售方法论）和执行。代理商动力主要来源于：获得利益、发展能力、“门面”价值、获得厂商期权或股份。

a. 得利：财务回报、业务互补、客户增长、商业模式补短（粘性、频次）

b. 能力增长：团队能力、销售标准化、资源盘活能力

c. “门面”价值：对公司品牌有提升、资本溢价

d. 成为厂商股东：期权或股份激励，或反过来，因为股份关系成为分销商

把握准了代理商对厂商的诉求，在招商阶段就可以通过不同的组合来达成合作，在设计激励和运营方案时也会更有针对性。

05 Where？

怎么把渠道分层，保持渠道效率？

首先看客户画像，是我们的目标市场是服务大客户还是中小客户，客户是分散还是集中。

客户越大越分散，渠道越需要分层。因为跟大企业建立联系和信任的决策周期长、难度也偏大。这时候建立的渠道体系，要么代理商小而散，采用拿货模式，不利于控制价格，为了建立客户信任牺牲利润，从而导致服务质量下降；要么通过渠道分层，建立“能力伙伴”和“线索伙伴”的组合模式：能力伙伴少而精悍，具备关单能力，他们对线索伙伴分享合适的利润，来建立既有广泛覆盖又有定点收割的能力。

如果客户大又集中，比如浙江嘉兴，集中了吊顶行业前十名的六家。佛山、中山等城市都具备这些特征，则适合附近建立区域能力中心，采用直营或发展核心能力伙伴，同时再发展一些线索伙伴做中长距离的机会覆盖。

客户小则通常会比较分散，好处是决策大多相对快速，销售方式也更可控，这时候就需要集中的渠道来覆盖。

我们可以把目标客户当作需要被浇灌的土地，我们的业务或服务当作水，而渠道的设计就是根据水势、水流急缓、土地集中程度和土地价值来决定怎么构建。在哪里设置蓄水点，哪里用持续稳定的干流（专注业务的伙伴）做渠道，哪里用季节性的支流（松散的线索合作）做渠道，哪里需要新建设一条渠道，保证触达覆盖的同时，保持效率。比如，不用对一小块地，设置一个较大的干流渠道，因为效率太低。

总的来说，渠道网络的构建，要根据阶段性目标，设置覆盖和触达的顺序和节奏；根据集中程度，同时考虑渠道效率，来设置不同深浅的渠道，最终达到渠道网络构建的目标。

06 How？

怎么使渠道建设具备可持续快速发展的特性？

渠道可持续发展，来自于站在厂商角度和代理商角度，对客户需求的深刻了解和服务，实现未来的的增长和利润，而所做的充分的规划。

所以要问自己几个问题，未来3年的业绩增长规划和逻辑是什么？是通过跑马圈地扩大规模还是做深度分销、精耕细作？亦或深挖客户潜力，增加服务项和客单价？

多长时间内，不用考虑市场空间的问题？爆发式增长的机会是什么？

新市场环境下更高效或颠覆的可能点在哪里？怎么切入？会不会被对手抢占，打我们个措手不及？怎么避免这种情况发生？

07 总结

渠道建设是围绕着产品和市场的竞争策略，所做的一种销售实现手段；由此而构建了一个内外部销售服务体系，来高效的为客户服务。

水无常形，兵无常势，渠道设计和建设也同样，哪怕同样的客户，类似的业务，但因具备不同的能力，渠道设计就会不一样；甚至同一家企业，不同阶段，因不同的目标，渠道的设计也会调整变化。因此对渠道业务的特点进行充分思考和认知后，再根据阶段性目标来制定的渠道规划，就是最适合的渠道体系。

为什么专门写一篇渠道认知的文章来说这些看起来是常识的渠道特点？因为在渠道建设中，经常是布局决定终局，而布局则很大程度是由认知所影响决定。

基础的思考框架先写到这里，欢迎大家留言交流。