24年老牌童装品牌，两年新零售改造，百万会员焕新，是个体逆袭还是群体趋势？

为什么要去做新零售？

——顺势而为

我们发现，在整个童装行业导购员架构和成长有限，成长很缓慢。

第二个，从整个品牌结构上来说，我们商场店占很多的。周一到周四依托现在商场客流，比较少。

第三个，早期我们在顾客经营的时候，当顾客离店之后没法产生很多连接，包括如何激活顾客重复购买，跟踪他的消费，没法去做数据化记录跟踪触达。

再者，以前店内活动的时候，一般来说是电话通知，触达率很低，导购工作量很大。

另外，童装门店面积不大，但SKU是很多的。每一家店陈列数量是有限的，门店仓库比较小，很容易就造成断码断色，店铺库存不均衡。

这些痛点，是我们一直希望去解决、去改变。

当然，也有公司战略发展的考量。

基于联营自营模式，总部可以去做更多的人货场的管控和发力。

新零售的选择，是基于这样一个大背景的前提下。

零售转型到底跟谁做？

我们一方面跟腾讯平台合作，一方面是跟天猫平台去合作。

为什么我们在做新零售的时候，既要考虑阿里端，也要有腾讯端，这是我们一种战略思考。

在微信侧，品牌来实现建设私域流量，进行品牌+导购双重组织对会员的深度经营，提升用户体验转化。

在天猫侧，则是实现消费者权益的统一，会员通、商品通、物流通。

空间和时间上的传统壁垒，在小程序侧正被逐渐击破。

在小猪的新零售转型有三个关键点。

我们要用顾客的视角去看，从消费者角度来看，他不管你在天猫买还是在线下店，他认为都是你小猪班纳，我都应该拿到积分，拿到权益。

在几年的摸索中，我们的战略思维发生了一些变化——现在我们更加关注用户，终端用户。

新零售落地命门在哪里？

——CEO工程

为了完成新零售的升级，我们的组织架构也发生了一些变化。

今年我们有了新零售中心。

前期我们是把所有中心的一级中心、部分二级中心负责人组成了一个虚拟项目组，去执行新零售这件事情。

在企业内部推动的时候，需要核心管理层参与。只是一个电商总监、线下零售总监，根本无法去撬动这么多资源去配合到这项战略工程实施。

新零售改革第一步如何落脚？

——创新思维

我们做的第一件事就是游学共创。

当时我们做这个战略性项目，我们组织了全公司大概20多个高管，去参观的盒马生鲜、超级物种、五芳斋、孩子王、江南布衣等等，去看、去听、去了解。

白天训练，晚上做作业，围绕我们对于未来新零售怎么弄。

新零售是以用户体验为中心的经营模式。

到底要不要做零售转型？

——短期利益VS长期利益

有人会来问我，新零售你们搞得不错，到底怎么样，我要不要做？

我第一个问题会问他，你们做新零售的目的是干嘛？快速提高销售？可以很坦白告诉大家，如果你们是抱着这一种快速，是不现实的。

如果你只是短期间之内试水变现，不用学习什么东西，线上卖货玩一玩。

张勇曾经说过，在新零售的大路上面看到更广的世界，更广阔的数字经济时代。

大家怎么去理解这句话？

是短时间之内的ROI重要，还是长期一点的数据资产、数字化转型重要，这是你未来要去走不走新零售这条路最为企业战略的一个思考。

2019年，小猪班纳将在新零售的道路上和驿氪一起继续探索、继续努力。