深度 | SaaS 如何叫好又叫座?(罗旭闭门会)

    2019-06-26 12:00 牛透社 lv Created with Sketch.
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SaaS 对 To B 从业者并不是一个陌生的概念,但是对大部分传统企业来讲依然是一个“新”概念。

在谈到 SaaS 市场的时候,从业者会不由自主地与北美市场相比较,但是中美市场是两个完全不同的市场,有借鉴意义但没可比性。

而“如何才能让 SaaS 叫好又叫座”呢?我们邀请纷享销客创始人罗旭担任引导嘉宾,与8位 SaaS 行业的创始人一起就此话题深度探讨了三个半小时,试图从中寻找答案。 

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图:讨论小组合影

01 SaaS 行业的叫好不叫座

罗旭:对于中国的企业服务,一直以来大家所关注的问题就是做企业服务的群体是谁。显而易见,最早做企业服务的是百度

近几年,新的互联网企业、地产企业,或者其他资源型的企业如雨后春笋般出现在大众视野,继而逐渐超越“前辈”,成为行业巨头。所以大家会看到 To B 行业的产业互联网机会来临了。

然而,To B 行业的发展却始终在持续摸索发展阶段,并没有真正进入发展快车道。因此我们说它“叫好,但没有真正叫座”。

“叫好”可以从两个方面来理解:

第一,是 CEO 给投资人、员工和用户所灌输的理念:在整个产业互联网、云服务大势所趋的环境下, SaaS 的繁荣昌盛是指日可待的。

第二,是宏观的角度,从最早讲的 SaaS 模式,到政府倡导的企业上云、政府上云,都是处于大环境而言的。而且 SaaS 模式被国内企业所接受的程度相对提高了很多,人们几乎都意识到了人口红利和管理的问题。手机的普及和微信等软件的使用,也对中国用户进行了不同层面乃至不同程度的教育。前后五年时间,中国创新创业的 SaaS 企业大概有580家,因此 SaaS 一片叫好。

那什么是“叫座”呢?就是拿数据说话。一方面,从企业的市场总估值来看,中国现在的企业市场总估值为200亿美金,而美国的企业市场总估值接近7000亿~8000亿美金;另一方面,中国企业总量较大。中国约有4000多万企业,而美国只有2000万企业,其中有效企业只有1000多万企业。所以,中国的 SaaS 行业并不叫座。

为什么叫好没有叫座呢?仔细分析可意识到我们经过了一个周期:2011年开始,我们经过了 P2P,挑战了 O2O,也跨过了 AI、区块链,前后接近8年时间无数的概念兴起和消亡,但是整个 SaaS 圈内,几乎没有一家公司年收入超过10亿。即使产业互联网这么大的产业,云这么大的趋势,存在强劲厚积薄发之力,却仍旧无人能够解答十年之后收入能否突破100亿之问。这就揭示了行业存在的漏洞。

02 产业互联网释放 SaaS 魅力

罗旭:近年来我们提了一个新的概念叫做产业互联网。可以从四个方面进行产业互联网的阐述——全场景、全链动、端到端、一体化

1. 全场景

它将产业互联网分为三段:制造段、流通段、零售段

第一段 制造段,最核心的词是智能制造。以前,人是在里面工作的,而现在,人在里面的作用仅是调试机器,做机器设备生产计划,让机器自动化生产。

例如,现在加州的很多工厂是人和 AI 共同训练机器,教它们做到智能化的自动生产。因为很多模具、很多操作是极其精密的,机械手是通过人做一套示范动作,然后经过数字化完成,在机器进行模仿之后,就可以完整地做出流水线产品。如今,美国依靠 AI、工业机器人、智能机器人重塑高端制造业,因此国内会有部分劳动密集型产业迁回美国。

那么,未来的制造会产生什么呢?回答是:反向制造。所以现在工业制造更多地提到“生产再销售”,未来是根据用户端的需求,大量做柔性制造。

比如汽车,用户可以在网上订各种个性化的配置,在流水线上穿插不同柔性制造的东西。曾经有人幻想用3D打印解决这个问题,但是从材料工程到3D打印的一些关键技术没有突破,因此眼下更核心的是通过柔性制造来解决。所以我们看到了智能制造在发生颠覆性的变化。

第二段 流通段,渠道也在发生变化。例如,京东已经下沉到县级城市,京东云的现任 CEO 申元庆称其为“下沉仓”。

中国传统的物流有层级,所以钱货不分离。未来如果分布式仓储成立,钱货物权就会分离。京东各商家将会利用这种分布式的仓储,利用自己过去两年的销售惯性和未来规划,选择是否利用京东的仓储,把商品先非销售型地配置到各个就近的落地式仓里。而有购货需求的人可以就近的仓提货。

这样一来货物可以流通两次:一次是作为大物流厂商的京东把商品一次性分配到分布式仓库,再由终端完成一次提货,从而让整个社会效率得到聚合提升。

所以在流通阶段,会做出新的物流和新的分销。接着就是新的服务,新的服务提出一个逻辑,叫“新零售新服务”。比如盒马鲜生,它通过对店的方式改造,用线下店获得流量。然后通过3~5公里速配的方式,让流量转到线上,整合线下的获客和线上的营销。

第三段 零售段,整个消费互联网端的新零售核心服务模式实质上叫做互联网。前段时间百度的向海龙(已从百度闪电离职)提出一个观点叫“户联网”。他把交互的“互”改为用户的“户”,他所说的新零售就是户联网的时代。因为如果不能和用户产生交互、连接,不能真的形成网络化,最后就会离互联网越来越远。

所以从正面看,在整体方向上这是叫好的一面。现在可以看到整个产业互联网的发展随着技术的驱动而策马奔腾,特别是 5G 时代来临,物联网芯片应运而生,因此我认为在未来十年,整个 To B 领域会发生天翻地覆的变化。

这就如前些年我所预测的:整个中国传媒行业会在未来三年发生颠覆性的变化。以前媒体的形式是我说你听,我就是喇叭,我说你只能听,你没有任何权利质疑和反驳;广告的形式是我做你看,我在报纸上刊登广告,你只能看。你不能交互,你也不知道效果,广告商也不知道谁看,也无法对效果进行评估。因此我认为这个时代会彻底过去。

于是随着4G牌照的发放,社会化网络的形成,只会变成媒体和自媒体。正如新浪微博的出现,便迈入人人皆媒体,人人皆传播的时代。

举这个例子的目的是说今天的产业互联网,5G、物联网,包括智能芯片、区块链在 To B 领域乃至传统领域等的应用,特别是人工智能对制造业的影响巨大。在很多新的行业和领域,未来三年会是一个颠覆性的坎。3~5年之后就是一个分水岭,五年之后企业只有两种——数字化的企业和非数字化的企业

2. 全链动

未来中国的企业都会具备三大特征。第一个特征是数字化,第二个特征是生态化,第三个特征是智能化。

未来,一个企业如果不能把所有的业务完全数字化,很难进入数字化世界。而且,未来的企业不可能孤立存在,它一定在生态里面,所以它一定是生态化的。

小米为什么成功?小米成功是因为打造了小米生态。制造业的毛利比刀片还高,所以制造业极其注重管理。

小米如何颠覆化?第一是营造互联网思维,第二是打造自己的生态链。让生态链里最优秀的人释放最大的能量,从而让所有人受益。有的人擅长设计,他就帮助所有人做设计。有的人擅长工艺,他就专门做工艺。也可以把这个大生态理解为一个企业,很多企业成为生态中一个关键的逻辑。

生态其实就是一个产业链的问题。任何企业不仅不能脱离生态链独自存在,还要往生态上游走,要努力成为生态中规则的制定者。

在智能化中,人工智能最大的障碍还是场景缺乏场景的的数据,就是冷的、硬的数据,没有参考意义和使用价值。例如 LinkedIn 就是完全基于数据、关系网络、机器学习和商业图谱,做到了深度的商业智能。

在企业服务领域,从批发市场,到农民、到餐厅、到消费者的习惯,美团正在做智慧味觉。分析整个区域的人这个月喜欢吃什么、不喜欢吃什么,是牛排卖得多还是拉面卖得多,告诉这些餐厅老板应该采购什么食材、不采购什么食材,然后把信息传给供应链,往自动化发展。

可见,未来企业的三大特征正是 SaaS 行业叫好的助推力。

3. 端到端

打通 SaaS 行业未来所带来的变化,也是底层的变化。目前端到端都没有打通,很多制造端的东西到半路就止步,从而形成一个小闭环,继而断掉了。所以制造端根本不知道销售端发生什么情况。

未来整个端到端的所有信息都会被打通,包括如下六类信息:信息流、业务流、资金流、教育流、服务流、物流

4. 一体化

顾名思义就是将线上和线下、端到端、全链动、全场景一体化。

03 是什么束缚了 SaaS?

罗旭:制约中国 SaaS 成长的核心要素,从企业维度来说就是一直在讲竞争。第一环境,中国 SaaS 行业的整体环境优秀。第二主体,是企业。第三产品,是本身的价值。其实核心是“为什么中国的 SaaS 在过去的十年叫好不叫座”。只有把过去十年叫好不叫座的事情想明白,才可以想明白“未来十年怎样叫好又叫座”。

那么,制约中国 SaaS 叫座的因素是什么?

嘉宾1 针对 SaaS 服务叫好不叫座的原因我们经过分析,得出以下结论:

第一,中国互联网前二十年的重点放在了消费互联网上,大家都是在To C的产品上在发力。To C 企业之所以快速成长,一定有资本力量在背后不断地主推。但是目前在 ToB 领域的资本投入其实是不足的。

第二,过去30年的中国企业发展,分为两种企业的模式:第一种是资源型企业,指企业利用一些天然的资源在做业务。第二种是市场型企业,对资源型为主的企业他们对 SaaS 的管理、对内在改变需求没有特别强烈。

第三,中国经过多年的互联网发展,为工具付费的意愿依然很低。美国 SaaS 发展得好,很多企业所使用的软件都是正版。反观中国有多少企业愿意为正版的软件付费呢?

第四,如果一个企业想要用好 SaaS 软件,那么内部就需要设立一个专门的岗位或者部门来协调和运作,但是大部分的中国企业其实没有专门的 SaaS 人力来做。

第五,现在我们所接触到的很多产品,只能给商家锦上添花,而不能雪中送炭。对商家来说可有可无,所以使用意愿也不会非常强烈。

第六,商业的消费模式。过去30年,各个商业领域消费市场的模式变化特别快。所以在帮助企业连接他的客户市场的时候,极大缩短了价值定位和产品定位的变化周期。这种短,很难让厂商长期不断地完全匹配市场,然后给予最好的价值传递。

第七,中国现在有部分企业可能是前十年到二十年发展过来的,他们的企业负责人其实对于互联网产品的思维并不是特别强烈。决策者、老板用 SaaS 的意愿不强,导致 SaaS 也比较难推。

第八,SaaS 不是一个人或者一个部门使用购买,而是企业内部、业务流程的所有部门参与,高额的培训成本和企业内部改造沟通成本,也会导致他们没有办法用好 SaaS。

第九,场景的价值匹配度低。SaaS 企业所提供的一些功能可能是有关产品开发领域,认为这个功能可以帮商家做好什么或者实现怎样的价值。但实际上没有深入了解他们的业务,做出来的产品对他的产品帮助不大。

第十,每个企业内部业务流程和使用方法都存在差异,简单来说,如果一个企业不进行 SaaS 的定制,就很难有一套标准的产品让所有的企业都用得很贴合,导致无法满足每个企业的需求。但是如果做定制,国内没有多少企业能付得起这样的费用。

第十一,汇率问题,也就是价格问题。美国的传统软件跟 SaaS 之间价差很大。但是中国现在目前做 SaaS 的基本都是按照美元价对标计算。换算之后,发现与中国的传统软件商价格十分接近。 

第十二,人才问题,这是内因。大环境来看,做 To B 行业的大多都是传统的企业,比如 IBM、埃森哲,中国目前基本上都是老一代 To B 人在坚持。而 To C 基本是一代又一代的新人。所以人才本身对市场能力带来的变化也会是一个大问题。

第十三, SaaS 产品的 To B 端,整体过程是从一个产品的原形到产品雏形,然后成为可标准化生产的产品推向市场,开发周期极其漫长。一旦牵扯到三家的业务,就面临着可能要跟各种不同的企业做调研,然后不断地修正,发现问题再做调整。

第十四,目前大部分的 SaaS 企业所做的 To B 产品,主要还是以工具型、技术型为主,其中大部分都是技术型公司。很多公司只是把产品卖给客户,后期没有一个强大的服务体系去帮助商家,让他们更好地使用和维护,这些都是现在所忽略的。尤其在小公司,大部分都是技术人员,没有足够的客服人员或者服务人员服务客户的 SaaS 使用需求。

嘉宾2 我们主要从三个角度来分析:一个是环境,一个是客户,一个是 SaaS 企业本身。

首先是环境。SaaS 企业不叫座跟文化模型和管理模型有关,美国在这个方面就做得很好。在管理模型上,中国偏向于人治,美国偏向于法治;中国社会偏重人情,美国偏重数据。这种管理模型所带来的问题,销售在执行的过程中,他的销售漏斗从理论上来说都是对的,但是很多企业在执行销售漏斗的时候,会出现弄虚作假、不诚信的问题,最后输出注了水的流程。

按道理来说,按照流程做事情自然就会有结果,而且是百分之百优质的流程。但我们为什么没有结果呢?归根到底是人文环境,管理因素又源于文化因素。因此,环境导致了企业的信息化、数字化比较困难,也导致了使用量较少。当然,华为例外。华为也许代表了一个相对西化的中国企业,因为他不具备中国企业的典型思维和管理方法。

其次是客户。客户看重结果。有些客户与 SaaS 企业合作后产生的结果,他们不认为是 SaaS 的功劳。在没出结果之前,客户还会认为做 SaaS 没用。因此在效果层面,在中国做 SaaS 就要尊重中国的环境,要出显而易见的效果,克服一切困难体现价值。同时还要在时效性上做出保证,不然就会慢慢流于形式。

最后是 SaaS 企业本身。在 SaaS 企业身上也存在很重要的两个点:一是要了解产业;二是要降低成本。如果不理解产业,那么就难以找到提效的点,甚至难以打通所有的产业,整个过程将极其漫长和痛苦。如果换算成本(到底给企业降低了多少成本,提高多少业绩以及获客成本等等直接的价值)不到位,那么很难达成客户的叫好又叫座。 

嘉宾3 从差异上讲:

1.     企业都是趋利的。中国在过去的软件领域红利感薄弱,失败大于成功,因此会让企业在做决策的时候用充分的考虑来平衡利弊。 

2.     企业大部分是趋稳的。在很多企业决策者看来,信息化甚至互联网化过程,会对他们企业所搭建的基础的架构形成破坏。

3.     SaaS 行业的从业者多而杂,当美国的成果摆在面前的时候,很多中国企业按捺不住,开始批量产出 SaaS ,所以行业里充斥着很多 SaaS 化的产品。

因此, SaaS 的标准化没有被正确定义,每个企业都有各自的方法,成交价格和成交成本被无限拉低,导致负面口碑反哺到这个行业,使客户的选择更加谨慎。

罗旭:首先,针对环境的问题,我认为要善于分析,而不是把环境当做障碍。不管什么行业的发展,都是基于本土文化、本土商业、本土的人、社会特征构建本土独特的趋势价值。立足大环境,借势而为,从环境中看到重组要素的能力,找到重组生存环境的能力。

其次,在客户这方面,一定要切到关键产品。解决问题是关键。产品是基础,工具和功能都只是辅助。但眼下大部分 SaaS 公司的运作核心是功能(功能是没有边界的,只有场景才有边界),他们把心思用错了地方。

嘉宾4 从内部和外部分析原因:

外部原因在于决策者对 SaaS 的认知不够。目前的情况是 SaaS 企业本身对 SaaS 很了解,但推开门走出去问的时候会发现,大部分人不知道 SaaS。缺少了认知,客户就不会采购。因此要想做好 SaaS ,首先要解决客户的认知问题。

当然,市场本身也缺乏成熟度。SaaS 企业想构建生态,其实是错误的市场模型。而且太多个性化的东西会使成本上升,加大研发难度。并且信任问题也是中国社会存在的基础问题,比如客户数据的保存。

内部原因就是 SaaS 厂商提供的产品与服务和用户需求的匹配度不高。现在 SaaS 企业的运作方式依然停留在自己有啥卖啥,而不是去塌下身子询问客户的需求和痛点。

产品也需要定位。这个定位决定了产品与市场的匹配度,意味着未来的销售能力和销售方法。每个SaaS公司都要很清楚自己的定位,认识到做战略的核心是做放弃,而不是做选择,要明确地告诉自己什么不做。

嘉宾5

第一,人很重要。不同规模、不同行业、不同理念的企业的决策者在经营的过程中认知不同,从而决定了他对于这个系统的认识(重成本还是重盈利)。

第二,产品价值很重要。必须要提供让用户能感知到产品价值,否则没有续费,继而整个商业模式就不成立。

04 做 SaaS,还得 “赋能”

罗旭:做 SaaS 企业,不管是从传统网络时代还是到移动互联网时代,再到今天的产业互联网时代,其实一直在提一个词叫互联网。互联网的意思是交互、连接、网络化,将这三个词交互连接使其网络化。所以从时间因素来讲,公司的产品就要做到交互、连接、网络化这三个核心。

SaaS 企业要将公司的发展战略回溯到交互连接网络化的思维,而不是工具概念。如果公司需要做战略,那么就要有大的突破。现在很多突破性改革都是微创新、大变革,比如摩拜单车。

回归本质,商业逻辑的终端还是“赋能”。传统意义上的“赋能”,顾名思义就是给谁赋予某种能力和能量,通俗来讲就是,你本身不能,但我使你能。它最早是心理学中的词汇,旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

移动互联网时代是个数据时代,数据赋能是关键(即要有流量思维和大数据分析能力)。但是,用更有效率的方式做到知识赋能比数据赋能更难。

因此,SaaS 行业真正的核心是要用互联网的方式重新为企业赋能,宏观是为商业赋能,微观是为销售赋能,为管理者赋能。

每个领域都需要服务, SaaS 也不例外。在移动互联网时代, SaaS 行业一定要把服务自动化,或者在未来, SaaS 要生产出足够大的边际利润,在线营销、在线实施、在线服务、自助服务、社区化自服务,才能将最好的服务做到没有服务(比如以前车坏了需要修理,这就是服务。现在要做的是把车制造成不会坏的车),就现在互联网化的趋势而言,这不是梦。

现在的我们处在一个最好的时候,也处于最坏的时候。所谓最好的时候,就是中国产业互联网 BAT 来了,今日头条也来了,巨头纷纷加入。

此外,如今的行业,底层做云,中间做商业系统,上面做应用,机会在哪里?比如大格局、大背景、大机遇,这是每个人思考的问题。只要想清楚这些问题, 找准真正的大方向, SaaS 行业才能在互联网时代顺风顺水,叫好叫座。

05 总结

第一,选对路、找对人,最后才是做对事。所以 SaaS 行业要叫好叫座,关键还是战略上的自信。

第二,边界和深度如何定义,是“专而精”还是All in One?现在中国的国情非常复杂,因此在“专而精”和 All in One上怎么定义边界和深度非常困难。伙伴之间要更开放,敌人之间要更宽容,一定要大胆地做深度的融合,才能产生真正的价值成功。

目前我们只能搞明白 SaaS 行业叫好不叫座的原因,解决的方式就只能靠企业在未来的发展浪潮中慢慢摸索了。   

    本文作者:牛透社 本文来源:牛透社
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