文｜Alex

云计算行业在2025年迎来了一个重要节点。

在最近举办的2025年度腾讯员工大会上，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾透露，腾讯云业务已整体达成规模化盈利目标。

把这件事放到全球坐标系中去看，亚马逊AWS历经14年的奋斗才跨过盈亏平衡点，阿里云则在2022年走向盈利。对比之下，腾讯云为行业提供了一个在挑战与痛苦中寻求突破的样本。

然而，盈利本身已经很难刺激市场的神经，值得关注的是腾讯云实现盈利的路径。

在这个过程中，他们主动裁撤了一百多亿的业务。砍掉百亿营收换取利润，这种做法只是为了优化短期报表的财务动作，还是针对商业模式底层的深度重构？

这篇分析无意对这种战略收缩做简单的对错评判。我们将腾讯云作为中国云市场变迁的一个样本，去观察行业正在发生的转向。

1.被反噬的价格战与“百亿减脂”真相

云服务市场的价格竞争在过去两年达到了极高的烈度。

2023年春季以及2024年初，阿里云连续发起多轮大规模降价，部分核心产品的降幅高达百分之55%。

2024年5月，字节跳动旗下的火山引擎将豆包大模型的主力定价拉低至每千个Token不足1厘钱，这一举动引发了行业的全面跟进。

各家厂商的降价动作已经从基础算力延伸到了人工智能模型等多个层级。

云厂商的价格战有一定的经济学逻辑。

云计算本身属于重资产投入的规模化业务，客户数量的增加能够有效摊薄数据中心庞大的固定建设成本，从而拉低整体的人均算力开销。

技术的自然迭代也为降本提供了空间。云厂商通过研发底层芯片并优化资源调度算法，不断把挤出来的成本水分转化为抢占市场份额的筹码。因此，以价换量在行业成长期被视为最有效的生存法则。

价格战留下的后遗症也不容忽视。

IaaS（基础设施即服务）领域的产品高度同质化，各家提供的计算和存储资源差异极其微小。在这样的前提下，价格往往成为客户采购时的首要考量因素。持续的降价虽然保住了市场规模，却让厂商陷入了利润率不断被压缩的境地。

当客户对基础设施价格极度敏感，且降价空间逼近物理与技术极限时，单纯依赖规模扩张将面临巨大的财务风险。这迫使厂商必须审视单一依靠低价策略的长期商业价值。

2019年10月腾讯云推出千帆计划，意图通过整合各路软件开发商构建完整的生态。

当时的落地路径是由腾讯云充当总包商角色，拿着整体解决方案去市场拿单，然后再分包给生态内的各个企业。这种抱团打单的做法在实际操作中频频碰壁。

前期销售往往为了拿下大单过度承诺，导致后续技术团队根本无法按照预期完成交付，项目烂尾现象频发。

伴随而来的是极长的回款账期和微乎其微的利润，很多时候甚至陷入做一单亏一单的境地。到了2022年左右，这项计划的市场动作基本陷入停滞。

经历这种业务模式的挫败后，腾讯云在后续两年里主动砍掉了一百多亿的业务收入。这部分被裁撤的营收构成，绝大部分是毛利率极低的硬件转售业务，以及为了做高账面流水而接下的重度定制化政企项目。

企业过去为了抢占市场份额而揽下繁重的集成工作，账面数字虽然庞大，实质上却在不断透支内部的研发与服务资源。

业务量的大幅削减推动了内部考核体系的转变，评估重点从单纯的营收规模转向了业务利润和高质量收入。

腾讯原本依赖消费端产品的快速反馈与变现，但企业端市场的长周期和重人力交付让团队吃了不少苦头。通过大幅裁撤低效业务，腾讯云在认清产业规律后，做出了必要的战略调整。

2.走向分化的十字路口

中国云计算市场经过十余年的粗放式奔跑，各大厂商的战略路线开始出现显著的差别。这种分化反映出各家底层资源禀赋的差异。

在云端战场的下半场，市场上已经不存在一套可以生搬硬套的通用打法。企业要想生存并实现健康的商业循环，只能依托自身的原生业务基因去构建壁垒。

阿里云凭借庞大电商体系的交易并发需求起家，其底层算力和高可用架构经过了多年“双11”等极端场景的严苛历练。

在向外输出技术能力的过程中，这家厂商在政务体系和大型传统企业数字化转型中占据了可观的市场份额。深厚的基础设施底盘让其在发起价格战和追求规模效应时拥有更高的财务容错率。

火山引擎作为云市场的后发力量，其商业底座建立在庞大的内容与短视频生态之上。内部沉淀的推荐算法引擎、音视频处理技术以及海量数据并发能力被逐步对外开放。

这种技术外溢天然契合当下零售、文娱以及跨境电商企业对精准营销和业务增长的诉求，让其在激烈的红海竞争中撕开了一道缺口。

腾讯云的解题思路则扎根于其强大的社交网络和协同办公基因。

庞大的C端连接能力，加上企业微信、腾讯会议和腾讯文档构成的办公产品矩阵，为其在软件层面提供了极强的用户触达优势。

经历过前期大包大揽的试错后，腾讯云最终选择退回到底层算力和核心自研软件赛道，把垂直行业的定制化开发和重度交付交还给外部伙伴。

各大云厂商依据各自的资源储备走向了完全不同的演进路径。追求底层算力规模，或者坚守自研产品的利润红线，本质上都是企业结合自身优势做出的务实商业抉择。

行业竞争的重心已经从同质化的跑马圈地，全面转向了基于自身禀赋的差异化深耕。

当云厂商主动剥离了大量低效营收，表面的业务盘子呈现出 40% 基础设施、40% 平台服务和 20% 软件服务的三段式分布。但这仅仅是一个物理框架。真正决定这套阵型是否具备造血能力的要素，潜藏在底层的收入质量之中。

检验这种转型的标尺，已经从营收总盘转向了更为苛刻的商业化动作与指标。

核心自研产品的渗透率构成了第一道测试关卡。

过去依靠转售硬件做高流水的做法被摒弃，取而代之的是腾讯云数据库 TDSQL、音视频 TRTC 等自研平台级产品的销售比重。

结合腾讯近两年财报传递的口径，企业服务板块毛利率的持续改善，很大程度上归功于这些高毛利技术底座产品在总盘子里的占比提升。它们在激烈的算力价格战之外，建立起了真实的利润护城河。

在占据整体收入 20% 的软件服务板块，项目制买卖正在让位于订阅制商业模式。虽然大厂极少对外公布具体的年度经常性收入（ARR）和净收入留存率（NDR）绝对数值，但其在产品端的商业化动作已经给出了明确的信号。

企业微信开始调整收费模式，腾讯会议逐步收紧免费权益并强化企业版订阅，腾讯文档也在加速推进商业化。这些在客户端引发广泛关注的收费动作，本质上都是大厂在庞大的免费用户基数上，强行建立 ARR 现金流的必经之路。

在软件服务行业，NDR 维持在 100% 以上意味着即便不拓展新客户，仅靠老客户的持续订阅和增购也能实现基本盘增长。腾讯这套“一门三杰”的协同标品，目前正处于从追求活跃用户规模向验证 NDR 健康度的关键横跳期。

历经了漫长的生态试错，这些自研标品能否在庞大的流量池中洗出足够多且愿意持续付费的高质量客户，将成为验证其业务结构优化是否真正落地的最终试金石。

1.不赚Token的快钱，死磕MaaS底座

大模型热潮初期，云厂商普遍通过算力租赁和模型API接口来实现变现。按Token计费的模式很快陷入同质化竞争。

火山引擎等厂商大幅降低模型调用单价，印证了单纯依赖基础算力和通用模型接口缺乏可持续的竞争优势。

业内开始重新思考人工智能的变现路径，单纯按Token计费被认为缺乏长远的商业逻辑。AI技术的真正商业价值在于深入垂直行业场景并解决实际业务痛点。企业客户更愿意为能够无缝融入自身业务流程并带来具体效益的行业应用付费。

为了打破技术与场景的壁垒，模型即服务也就是MaaS正成为各大云厂商争夺的新高地。

腾讯云依托混元大模型展开卡位，很大程度上借力了其长期积累的平台级服务基因。云平台将通用大模型的能力解耦与封装，构建起一个类似模型超市的中间架构。

在这个体系下，企业客户获取的包含基础大模型，同时更包含一套完善的开发工具链。客户可以导入行业私有数据，利用平台提供的精调服务，训练出高度贴合自身业务的专属模型。

MaaS模式扮演了连接底层算力与上层繁杂业务应用的核心桥梁。它大幅降低了传统企业应用AI技术的工程门槛，也让云厂商得以跳出底层算力价格的红海，在具备更高附加值的平台工具层面建立起长期的客户黏性。

2.应用化路径的真实门槛

人工智能与软件服务的深度结合面临着极高的行业认知壁垒。

云厂商想要把大模型能力真正嵌入企业的业务工作流当中，单靠提供通用大模型远远不够，必须透彻理解各个垂直领域的底层运转逻辑。这就要求技术团队跨界掌握深厚的行业领域知识。

腾讯云凭借企业微信和腾讯会议等通用协同工具在软件层占据了优势，但在深入制造、零售或医疗等复杂业务场景时，研发一套真正能帮客户赚钱或者省钱的应用方案依然需要跨越巨大的行业认知鸿沟。

这种应用化路径同时伴随着明显的商业化时机风险。现阶段的人工智能市场存在着供需错位现象。

大量头部企业对大模型的实际采购需求绝大多数依然停留在底层的算力租赁环节。大企业往往倾向于购买原始算力资源并在内部测试和训练私有模型，对直接采购成熟的智能化软件服务依然保持观望态度。

如果整个市场在短期内无法完成从买算力到买应用的消费习惯转变，大规模的付费意愿迟迟无法向平台层和软件层传导，腾讯云在MaaS以及智能化应用层面的重兵布阵就会面临变现迟缓的财务压力。

提前布局应用生态固然瞄准未来产业高地，但在算力需求主导的市场周期中，如何平衡巨额研发投入与缓慢的商业回报是对其智能化战略的最大考验。

裁撤百亿业务换取利润，只解决了当下的生存问题。国内云市场持续价格战，存量博弈无法支撑长远增长。

内部业务收缩完成后，去海外寻找市场增量成为必然。腾讯云退守底座积累的技术能力，最终需要到全球市场去验证真实的商业竞争力。

1.以文娱基因对垒算力规模

中国云厂商在全球市场形成了不同的竞争策略。阿里云在海外布局较早，在全球数据中心节点和基础设施建设上具备先发优势。华为云将国内政企市场的交付经验转移到海外，获取了较多当地政府和传统企业的数字化转型项目。

腾讯云在海外市场的业务基础，主要依赖原有的游戏和音视频生态。IDC报告显示，腾讯云在视频云解决方案和游戏云用量规模上位居市场前列，目前服务了国内95%以上的出海游戏公司。

腾讯在国内积累的低延时直播、音视频互动和安全加速平台，随着中国泛娱乐应用的拓展进入了全球市场。

依托游戏和社交应用积累的客户关系，腾讯云在泛娱乐出海赛道上建立了较高的业务门槛。依靠内容生态协同出海获取客户，已经成为腾讯云在海外增加收入的主要途径。

这种建立在海量交易和高并发场景上的实战经验，正成为拿下海外大客户的关键筹码。

印尼科技企业GoTo近期将核心即时出行和配送业务Gojek整体迁移至腾讯云。整个系统迁移工程涉及1000多个底层微服务。双方经过8个月的调研筹备，最终用时不到5小时完成割接。促成这次系统迁移的因素中，基础算力的价格优势只占一部分。

GoTo管理层预期迁云后能降低50%以上的IT成本，并借此加快底层产品的研发和发布周期。除了采购基础设施，GoTo更看重腾讯在消费互联网时期积累的高并发处理架构、研发工具和技术管理方法。

这些经验恰好满足了海外企业在业务高速扩张期的技术管理需求。输出技术经验和业务模型，已经成为中国云厂商在海外获取大客户的常规方式。

2.本土化挑战下的软实力大考

中国云厂商在海外寻找增量的过程中，无法回避严苛的本土化考验。随着中企出海的步伐从早期的东南亚延伸至中东和拉美等新兴市场，合规与数据安全成为第一道必须跨越的门槛。

欧盟的通用数据保护条例以及各国日益收紧的数据本地化存储要求，迫使云厂商必须在当地投入重金建设可用区并组建本地合规团队。

单纯输出技术算力已经无法满足海外市场的拓展需求。厂商在进行全球化扩张时，必须在精准的市场选择与扩张节奏之间寻找平衡。将国内的打法生搬硬套到海外往往会遭遇水土不服。

适应不同国家和地区的监管环境、理解当地的商业文化差异、贴近本土客户的使用习惯，这些极具非标准化特征的软实力，正和底层的硬核技术一样，共同决定着中国云大厂在全球赛道能走多远。

腾讯云主动舍弃一百多亿的低效营收，标志着中国云计算行业正式告别大总包时代。过去几年，各大云厂商习惯将消费端的流量思维与资本杠杆复制到企业级市场，试图通过大包大揽的集成项目迅速推高账面营收。

随着市场逐渐成熟，这种追求规模的做法彻底暴露出弊端。企业级业务的核心痛点潜藏在极其沉重的定制化交付成本之中。

无论前端的流量导入多么庞大，都无法掩盖后期交付烂尾与利润被严重侵蚀的现实。退守底层技术底座，放弃对虚假繁荣的执念并回归提供标准化技术服务的本分，已经成为当下保持商业健康运转的行业共识。

底层逻辑的重构彻底戳破了自上而下组局的生态幻象。中国早期云厂商往往试图从底层基础设施发起，利用自身的平台背书去强行撮合上层应用生态。

这种单纯依靠品牌联合与流量扶持的路径，最终遭遇了严重的现实反弹。企业级服务生态的底层逻辑非常纯粹，只有让各个环节的参与伙伴实实在在地赚到利润，整个商业齿轮才能持续运转。

平台方必须彻底退后一步走向被集成，把垂直行业的利润空间真正让渡给生态伙伴。建立在利益共享基础上的互信，才是维系产业长远发展的真谛。

云计算行业进入下半场，对于商业模式的拷问变得越发尖锐。在追求营收规模与坚守业务利润之间，在承接定制化项目与推行标准化产品之间，市场上根本不存在一套放之四海而皆准的黄金比例。

每家云厂商都必须直面残酷的商业考验，去寻找与自身底层基因极度适配的动态平衡点。

无论是依托电商底盘、内容分发网络，还是社交与协同基因，企业只有把战略重心牢牢锚定在自身最擅长的领域，并在不同的经济周期内灵活调整业务比重，才能在这场漫长的企业级服务马拉松中一直留在牌桌上。