给 SaaS “价格战”指一条明路

    2024-08-26 牛透社 lv Created with Sketch.

在商业的舞台上,“价格战”如影随形。

从传统管理软件时代到当下的 SaaS 市场,这始终是个绕不开的话题。2021年,在中国SaaS大会上,明源云董事长高宇曾呼吁“不要打价格战,要打价值战”,但三年过去,“价格战”却愈演愈烈。

今天的内容是明道云创始人任向晖发过一篇文章——“我们能不能不打折”的后续,崔牛会创始人崔强与他就这个话题展开了深入探讨,他们聊到了 SaaS 市场“价格战”的种种现象。从“非受迫性打折”到品牌溢价难题,从价格管理的精细活到老生常谈的低价竞争,再到价格刚性与折扣的平衡,他们抽丝剥茧地分析了价格战背后的逻辑与应对之策。

这是一场在 SaaS 行业价格迷局中前行的对话,希望能引发行业对商业竞争本质的深刻思考:究竟是价格为王,还是价值至上?在这场没有硝烟的战争中,企业又该如何抉择,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地?

以下为正文(经牛透社编辑整理,有删减):

提升收入的关键:减少非受迫性打折

崔强:你在文章里面提到“减少非受迫性打折”。打网球的时候会有一个专业词叫“非受迫性失误”,那这个“非受迫性打折”怎么理解?

任向晖:“非受迫性打折”,简单来说就是不打折其实也没问题。但是在竞争压力或者客户压力之下,打折了,这会导致销售收入和利润的损失。我并没有抱怨这个问题,文章主要是讲如何应对这个问题。而在应对当中,大概50%的情况是主动打折,但之前打折其实原本可以不发生。

所以,只要克服非受迫性打折,就可能提升收入。

崔强:这里有一个问题,客户已经习惯了打折,希望两家软件供应商在竞争中压低价格。面对这样的客户,如何在不失去他们的前提下,还能实现你自己的期待?

任向晖:举个例子,像某些大客户或者腰部以上的客户,企业规模较大。从事 SaaS 行业的都清楚,他们可能年度订阅费就是一笔不小的数目。然而,有的客户在续约时就会说:“我已经是你们 10 年的客户了,多少给点折扣,哪怕 9 折也好。”这便是典型的非受迫性折扣。

这时,您只需礼貌地回应:“不好意思,我们没有这个政策。”或者“对不起,在价格方面我无法为您提供帮助。”即可结束这个话题。想一想,客户难道会因为没得到折扣就不再续约吗?大多数情况下,他们还是会续约的。即便因此不续约,其根本原因也并非是这点折扣。

这种情形在销售过程中极为常见。即便是新客户,在成交之前讨价还价也是情理之中。但你不能客户一开口要折扣就给。否则,对于那些不主动开口要折扣的客户而言,是非常不公平的。所以我认为,首先不要去做这种随意给折扣的事,你无需特别的举动,只要内心坚定,坚持价格统一,这事就能成功。倘若所有 SaaS 公司都能做到这一点,收入便能提升 10%~20%。

崔强:非受迫性折扣指的是客户在某些情况下,仅仅是出于试探心理。而你提到“竞争集中在非价格因素上”,但在实际操作中,许多企业难以在短期内提升这些因素。那在这个过渡期,如何平衡价格策略呢?

任向晖:非价格竞争因素其实是主要的讨论内容。除了刚才提到的10%-20%的非受迫性折扣,大部分抵御价格竞争的策略应当集中在非价格竞争上。所谓“非价格竞争”是指客户选择你的产品,除了价格之外,还基于其他主要因素,例如你能够提供他所需的某个功能,并且操作简便。当然,还有很多其他因素,比如私有部署的能力或其性价比。这些问题的解决往往就决定了客户的选择,而这些都不是价格因素。在SaaS行业,非价格竞争的空间非常大。

很多人误以为SaaS是一种标准化产品,这意味着它不是定制开发的软件产品,但这并不意味着两个SaaS产品之间可以完全互换且没有任何成本。即便是在同一个门类,比如市场上的CRM大类,我认为在中国至少有两三百家正在销售CRM SaaS产品。你说这些产品是完全同质化的吗?当然不是。我认识的几个做CRM的同行,每个产品都有自己明确的定位。客户选择哪个产品,取决于每个产品的侧重点。产品差异化并不是空谈,而应在销售过程中真正落实,通过差异化竞争赢得市场。

超高毛利的误解与微利的现状

崔强:从明道到明道云的转型过程中,经历了投资人的介入和两轮市场的高潮低谷。你觉得这种变化对定价策略产生了多大的影响?

任向晖:肯定有影响。回想我们在2013年开始商业化时,定价策略相对草率,一方面是因为早期缺乏经验,只能凭感觉定价。另一方面,资本的支持也影响了我们的定价心态。当时,我们认为如果获客成本是1万元,那定价在8000~9000元是合理的。因为有资本支撑,我们更愿意通过补贴来获客,期待未来的续费收入。

而现在,整个行业都接受了现实,不得不按照商业规律,基于损益表和经营数据,客观地调整定价策略。这样的环境下,分歧也会更加明显,毕竟,企业不能长期亏损运营。

崔强:现在你们是用私有部署业务来补贴SaaS业务了。

任向晖:是的,客观上就是这样。我认为这种策略在短期内可行,但不可能长期持续。因此,在产品商业化五年后,我们还是需要尊重市场规律,做出必要的调整。

崔强:我感觉到大家已经在这个周期中被现实打服了,或者说你提到的“遵守规律”,其实是大家逐渐客观看待这个问题的表现。你在文章中将软件行业的毛利与餐饮业进行了对比,现在的软件毛利和普通餐饮业差不多。但实际上,餐饮行业还要面对市场竞争和消费者心理,这与软件行业的差异非常大。这样的类比是否有价值呢?

任向晖:这个类比确实不够精确。我主要想说明的是,在软件行业,特别是SaaS行业,大家普遍认为这是一个高毛利的行业。从会计报表上看,确实如此,但这其实是因为会计准则与我们行业的实际情况并不完全匹配,导致了这种误差。

比如,会计准则中对毛利的定义是销售收入减去消耗成本。在SaaS行业,云计算成本和客服支持成本是消耗成本,但除此之外就没有太多需要扣除的了。因此,任何一个SaaS企业在仅扣除这两项成本后,都容易显示出70%到90%的毛利率。然而,这并不能反映真实的盈利状况。

在SaaS行业,我们有两大费用——研发费用和销售费用。研发费用理论上可以随着销售收入的增加而逐渐降低其占比,但要将研发费用占比降到 20% 以下并不容易。这一目标需要很长时间才能实现,即使 SAP、Oracle、微软这样的大公司,也经历了多年的发展才做到的。而在企业软件市场,这个问题更为突出,因为市场份额的天花板相对较低。以ERP市场为例,全球市场占有率最高的SAP也仅有20%左右,这已经是一个极限值了。在这种情况下,研发费用占比有一个底线,虽然我希望这个比例能降到5%,但这并不现实。

一般来说,如果一家SaaS公司能够将研发费用占比控制在50%以下,已经算是不错的成绩了,做到30%~40%则是非常优秀的表现。因此,虽然研发费用与收入没有直接的正比关系,但由于存在降低的底线,我们必须将其视为成本来看待。

这是可以理解的,因为研发费用很难进一步压缩。而销售和营销费用就更不用说了,尽管这些费用在会计上被列为“费用”,但实际上与收入正相关。现在,在获客方面,真正能做到完全依靠产品拉动增长(PLG)的公司并不多。要做到客户全靠产品和口碑带动,几乎是不可能的。因此,回到行业的实际情况,销售和营销费用——包括销售人员的薪酬、佣金、营销支出、市场部人员的工资、以及摊销的行政成本和房租——如果能将占比控制在40%以内,已经是相当优秀的表现,做到30%更是难得。

因此,虽然表面上毛利率可以高达80%,但在扣除30%到40%的研发费用和30%到40%的销售费用后,企业几乎处于微利甚至亏损的边缘。要真正实现盈利,必须非常努力。就这一点而言,软件行业的情况确实可以与餐饮业类比。比如,如果一家餐饮店大幅打折,可能导致客流增加,但如果折扣过大,最终餐厅也无法维持运营。同样的道理,软件公司也不能轻易依赖折扣策略。虽然表面上看似可以在高毛利下给予20%到30%的折扣,但实际上,利润空间可能只有5%。

品牌溢价难题与利润效应

崔强:决定SaaS产品溢价的因素有哪些?又该如何提高SaaS产品的溢价呢?

任向晖:我认为,目前在中国的SaaS市场上,品牌溢价的可能性非常有限。品牌溢价,指的是在同类产品中,你能够比其他品牌卖得更贵。现在我们还没有这样的奢侈条件。如果一家SaaS公司能够按照定价表正价销售,减少折扣,这就已经是非常不错的成绩了。

当然,品牌溢价在某些市场是存在的,比如我们最近购买了一些海外SaaS产品,其中一个是多语言翻译平台 Localize,在同类型里排名第一。它的价格比另一家贵了大约10%。但我并不认为这完全是品牌溢价的体现,更可能是因为它的产品性能更好,因此我们愿意支付更高的价格。

说到这里,我想分享一个与非受迫性讨价还价有关的真实故事。我们买了一个SaaS软件,年费是9,900美元。说实话,这个价格让我有些犹豫,因为我们从来没买过这么贵的SaaS。于是,我给对方的销售发了一封邮件,介绍我们是一家中国软件公司,还特别强调了我们的收入相对较低,希望能获得一些优待。我用了“preferential treatment”这个词,意思是希望他们能够优待我们一下。

对方的回复很简单,他说:“There is nothing I can do.”(我无能为力)。这个回复可能有两层含义:一是他只是个小销售,没有权利给折扣;二是他们的公司根本不打折。所以,这个事情就此了结。我们最终还是购买了这款产品,因为它确实符合我们的需求。这个过程就避免了一次非受迫性的价格讨价还价。

崔强:某种意义上来说,这样做少了1,000美元的利润。

任向晖:没错,少的正是1,000美元的利润,而不是收入。这也是为什么在文章里,我特别提到,价格对利润的影响不是线性的,而是倍数效应。每一次折扣都可能直接影响到利润,而不是简单地减少收入的百分比。

价格管理与低价竞争

崔强:文章中提到的价格管理,对于一些小型的 SaaS 产品来说,在资源有限的情况下,能否做到如此精细的价格管理?我觉得实际操作起来难度挺大。

任向晖:价格管理确实是一个精细活。对于小公司来说,可能还没有资源专门进行价格分析,而且要做到精细的价格管理,还需要一个强大的管控平台。价格管理并不是你明白了它的原理就行了,还需要把它系统化。

举个例子,要做好价格要素管理,每个报价其实是结合了各种购买条件的设计。比如,折扣可以给,但需要达到一定的购买量。还有,折扣可以给,但可能需要改变付款条件。这些都需要进行“价格评价”,是要有逻辑和经济价值支撑,不是随意的操作。比如,年费的 SaaS 和买断制的价格在净现值上其实是可以计算出一个等效的经济值的。

做这些计算只是第一步,真正的难点在于如何将它贯彻到系统中,并且管理好。我们曾遇到用 HAP 做复杂报价管理(CPQ)的企业,他们会查历史订单、付款记录,并确保每一个折扣都有其合理的依据。这些公司通常是面对大客户,比如汽车厂,他们必须进行精细化管理,既要隐藏价格空间,又要有合理的逻辑应对客户的询问。

要做到这样的价格管理,不仅需要一个静态的报价表,更需要有系统的逻辑和流程。这对很多公司来说是一个挑战,尤其是那些以销售为主的、狼性文化很强的组织,他们很难同时做好细致的价格管理。

不过,尽管难度大,我们可以从其他行业学到这个管理的原理。那些在大客户面前有办法进行精细化价格管理的公司,他们的经验是值得学习的,即使目前我们还没有完全做到这种量化的价格管理。

崔强:低价竞争在行业中一直是一个顽疾,从传统管理软件时代到现在的SaaS市场,这个问题依然存在。我记得明源云的高宇曾经提到过,传统管理软件中的一些问题在SaaS市场中继续存在。刚才我们讨论了非受迫性价格竞争,也提到不能只关注折扣,但在激烈的市场环境中,客户往往对价格非常敏感。现在的客户也倾向于通过压低价格来寻求更低的成本。

在这种情况下,如何引导客户关注真正的价值?在明道云的实践中,当遇到客户一味要求低价的情况,你们是选择放弃还是引导?

任向晖:正如之前所讲,减少非受迫性的折扣,关注非价格竞争,坚持价格刚性。如果客户坚持要求折扣,我们会进行详细的价格计算。如果经过这些努力后,客户仍然表现得很强势,那我的建议是考虑放弃。

可以礼貌地说,张总,您可以再考虑一下。如果客户最终选择了更便宜的方案,那就算了。我提到的应对策略并不是说一定要死守价格不变。如果经过多方努力仍然无效,你必须愿意放弃。因为如果你对所有事情都不舍得,对每一个客户都不愿意丢掉,那么我们提出的解决办法也会无解。

我们在实践中发现,大多数情况下这并不会造成太大问题。客户可能在某一时刻感到不满意,但从长期来看,维持良好的客户关系仍然是有可能的。毕竟,你已经签下了这个客户。如果最终情况仍然无法改善,这种情况通常不会超过5%。

价格刚性与折扣的平衡

崔强:在你文章中提到,企业软件供应商不应利用客户的处境来“杀熟”。但在追求利润最大化的商业环境中,如何确保企业能够坚守这个原则?

任向晖:SaaS 订阅费用每年维持原价是理想的状态。然而,在很多情况下,供应商为了短期利润会提供诸如“买一年送一年”这样的优惠。这种极端的折扣策略不仅短视,而且不利于长期的客户关系。比如,“买两年送一年”实际上是超过30%的折扣,这种折扣是不合理的。

崔强:你提到价格刚性对客户有利。但是,很多客户可能因为价格因素选择了竞争对手,这似乎形成了一个死循环。你如何看待这种现象?

任向晖:我所讲的就是面对竞争对手提供更低价格时的应对策略。如果客户拿着一个低价来威胁你,你可以选择是否降低价格,但也可以坚持自己的定价。你不能自认为不接受客户的还价要求就一定会丢失客户。实际上,即便成功率只有50%,这种坚持也是值得的。

崔强:的确,价格和失去客户,二者并不是必然的关系。

我也希望整个行业能够坚持价格刚性。如果大家都不打折,行业将会更加健康,产品和服务质量也会提升。然而,现实中我们看到的市场却是不断通过低价和折扣竞争,客户很难享受到更好的服务和产品。

任向晖:说实话,我对这种现象有些悲观。即便我们今天在直播中号召行业从业者坚持价格刚性,这也难以立即改变现状。这是一个非常缓慢的过程,可能需要淘汰一些价格过低的公司,经过三到五年的行业洗牌才能达成。但我相信,随着行业的成熟,我们现在讨论的问题将会变得不再重要。这个行业一定会走向成熟,最终会形成一个健康的市场环境。


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