中国SaaS向死而生,从“提升管理”到“深入业务”

    2024-04-17 牛透社 lv Created with Sketch.

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文 | 吴昊


编者按 


今天这篇文章是吴昊老师通过与多位 SaaS 公司创始人的深度对话后的思考总结。他发现中国企服市场正面临着一些新的变化,这些 SaaS 赛道的资深从业者正在逐渐达成新的共识,即 “SaaS 产品在中国正从传统的管理工具角色,逐步转变为深入到企业核心业务的助手”。对 SaaS 企业而言,“走向业务”带来新机遇的同时也带来了挑战,包括可能导致定制开发的需求等。


吴昊老师发来稿件时说,希望通过这篇文章,能让更多的 SaaS 创业者意识到要调整 SaaS 产品的底层逻辑这件事。


说明:本文为牛透社特别约稿,也欢迎各位对 ToB 软件创业和行业观察有深度思考的实践者投稿(至zhangxy@cuiniuhui.com),我们期待您的见解能够为行业带来新的视角和启发。


在过去几个月里,我与圈里不少 SaaS 创始人进行了一对一的访谈,包括北森云 CEO 纪伟国、慧算账 CEO 张述刚、观远数据 CEO 苏春园、纷享销客 CEO 罗旭、知衣科技 CEO 郑泽宇、小鹅通 CEO 鲍春健......


力图从最优秀的群体中,找到一条可以遵循的中国 SaaS 创业主线。


因为我相信,在中国各行各业的数字化改造中,SaaS 绝对不会缺席。


01 从“提升管理”到“走向业务”


在直播节目“对话 SaaS 创业者”第 5 期,我邀请到了北森云 CEO 纪伟国。


据他介绍,北森的 HR SaaS 产品,最先是 HR 部门使用,然后是 HRBP(人力资源业务伙伴)使用,随着产品价值逐渐深入到客户业务,业务部门的管理者也能直接通过 HR 工具提升业务效率,最终使 HR 软件走进业务,成为业务经理的效率工具。


之后,我又拜访了慧算账 CEO 张述刚,没想到他们的财税 SaaS 也有共通之处——财务领域也有“财务 BP”的概念,企业在很多具体财务问题上,需要在业务上深入挖掘才能真正帮助公司经营。


举例来说,一家企业被税务部门查到有一笔费用不合规,若从财务层面去查,只能是事后一通手忙脚乱的处理,但问题往往出在业务层面,要在费用发生时就与企业资产关联起来(例如,车辆维修费用与企业的该项汽车资产关联),这样才能做到从源头规范化处理。


也就是说,在业务上需要下钻两层看问题。

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在“对话 SaaS 创业者”第 6 期,我与观远数据 CEO 苏春园进行了在线交流,他的一句“让业务能力用起来”一下点醒了我。


在过去,BI 产品主要是企业的专业分析师使用,各个业务部门如要使用数据,则需要请 IT 团队帮助他们分析,而且需要等待一段时间才能拿到报告和报表。但随着数字化在企业中的演进,观远 BI 的产品理念是让更多业务人员亲自操作 BI 工具,通过 IT 团队的协助,业务团队可以直接获得自己想要的数据,并对数据进行分析和决策。


我们可以看到,这三家产品有个非常一致的特点:逐渐从“提升管理”到“走向业务”。


这里的“业务”包括从产研、营销到服务所有与增加营收相关的工作事项


这当然与中国企业对 SaaS 产品的需求有关,“提升管理”是美国企业的刚需,却只是中国企业的痒点,情绪价值高于实际价值。

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之后我又接着与纷享销客 CEO 罗旭探讨这个话题,当说到上述这个结论时,开始我觉得纷享销客作为 CRM 产品,天然就已经是业务人员在使用,但后来想想,仅仅是“业务人员用”这还不够 —— 作为 CRM 更应该帮助客户在业务上提升,例如,快消品牌企业可以通过 CRM 管理经销商的营销费用,从分发、走访举证到核销,形成业务上的闭环。


我理解这才是“走进业务”,而非简单的对商机过程进行“管理”。


以前有个笑话,说“茅台”是中国最大的 CRM 公司,今天我们从上述“业务”与“管理”的关系看确实如此啊!对于绝大部分中国企业来说,搞定“业务”远比搞定内部销售团队的“管理”更加重要。


我们小结一下:


1.企业中的各个支撑职能(HR、财务、数据分析师)本身也在走向业务化,所以 SaaS 工具也需要业务化;


2. 因为要被业务人员直接使用,所以 SaaS 产品的易用性必须提升;


3.“业务场景”、“简化的应用模型”成为重要选项,不能再从“功能”的角度出发做产品。


02 “走向业务”的挑战


然而,走向业务也会带来挑战。


越抽象的管理效率工具,越容易标准化,但走向业务后,客户可能就会有更多定制化的需求。这对 SaaS 公司的售前、实施部门带来挑战,也会反向影响研发部门,增加工作难度,也可能导致定制开发的需求。


定制开发分为以下两类:


1. 接口类是必不可少的(但随着生态的成熟,软件之间的对接效率会大幅提升);


2. 另一部分是客户个性化的需求。其中一些可以放在将来的通用标准产品中,但总会有一部分,比如大约 10% 的需求是这家企业独特拥有的。


这种情况下,因为我们要走进业务,可能就会面临这样的问题。


北森、纷享销客等公司使用 PaaS 来解决个性化需求问题,其他公司可能会使用开放平台和 API 的方式来应对。总之,SaaS 公司应该想方设法避免为企业创建独立版本的产品,这在长远发展上是不利的。


那么,SaaS 公司应该如何应对这些“走进业务”之后的个性化需求?“行业化”是这个问题的解决思路。


在去年 11 月份的“2023 中国 SaaS 大会”上,我为此开过专题闭门会。行业解决方案并不一定是对产品的重大改变,而是更好的突出呈现给行业客户的产品价值,主要体现在产品之外的售前、实施和服务过程中,比如通用工具公司纷享销客,他们为快销品、装备制造等重点行业提供服务。


当能够具体到一个行业,甚至细分到三级类目时,对销售、售前、服务,甚至包括产品来说,需求会变得清晰可见。这大大加速了人才培养的速度,提高了前端、后端的效率,更重要的是,这让我们与客户有了一致的语言。


03 “原子化的业务”案例分析


我们再往下深挖一挖 —— 整个产品设计的底层逻辑。


在与我对话的众多优秀公司中,有一家公司将 AI 技术与业务场景结合的最紧密,这就是知衣科技。服装设计师需要去淘宝、天猫、抖音上找流行趋势,包括面料、颜色等参数。知衣科技的核心产品——服装企业选款工具,能够很好的辅助完成这个过程,这完全不是一个管理效率型工具,而是一个非常清晰的业务工具。


知衣科技在创立的第四年就成为中国 Top 100 的 SaaS 公司,这是非常快的速度。我们也看到中国的市场,大量中小企业需要这样的工具帮助他们。


我与知衣科技创始人郑泽宇交流时,他总结了三个关键点:


1. 具体的场景:知衣科技选择了服装行业,然后聚焦在一个非常具体的场景“选品”上;


2. 经营刚需:对服装企业来说,“选品”好坏直接关系到企业经营结果,这是经营的刚需;


3. 适合的技术:在我们的对话中,郑泽宇介绍知衣产品为了实现业务场景,用到了多种人工智能技术,包括:图像识别(识别图片中服装的风格、领型、面料等)、自然语言处理(面料成分文字解读)、AIGC(生成一张模特在海边穿连衣裙的图片)等。技术不一定要用最新的,而是要用最“适合”的。


04“走向业务”的底层思考方式


这还没到最底层,我们接着往里深挖。


当我去深圳拜访小鹅通 CEO 老鲍(鲍春健),他指出我提到的“个性化需求”战是因为客户在提需求,我们在被动响应。


是应该被动响应,还是主动探索?这是个重要的战略思考。


从今天中国 SaaS 的发展遇冷看,被动响应过程的影响是巨大的。


在美国,客户需求因为商业环境成熟相对一致,所以管理效率提升工具就能做得很通用。而在中国,客户需求在管理效率方面还不够收敛,发散的需求带给产品难以标准化的难题,因而被迫走向个性化、定制化过程。


知衣科技就是一个很好的需求收敛的例子,当我与其创始人郑泽宇交流时,发现他对客户需求的把控力很强。他聚焦在一个相当原子化的“业务”上,无论是大企业、中企业、小企业,做服装选款时都非常接近,因为它是更底层、更原子化的业务需求,由此,需求边界就比较容易控制,客户也会更喜欢这样一个技术来帮助他们解决问题,而不仅仅是管理他们的工作流程。


小鹅通也是这样的例子,我注意到他们这些年的发展非常快也非常主动,甚至可以用一个非常标准的产品实现单客户百万级的销售额。


小鹅通是如何做到百万级订单却没有定制化呢?他们不是被动响应客户的业务需求,而是主动探索未来客户会走到哪里。


老鲍有个很形象的比喻,叫“坐电梯”——我们需要知道自己在哪个电梯里,我们快速升上去是因为做了俯卧撑吗?当然不是,是因为电梯在往上走,我们在电梯里。我们需要找到自己擅长的电梯领域,跟整个行业生态一起往前发展。


在做 SaaS 的过程中我们应该看到,在环境的影响下,各个行业、领域的企业,或者是整个产业会走向哪个方向?


让我们放大视野,再看看“全中国”这个更大的生态,整个中国的大环境有一个显著特点:To C 互联网非常成熟,供给侧的数字化水平则远远落后。


老鲍和我的观察是:各个行业都在进行数字化改造,而这个改造是基于现有“基础设施”——即 C 端互联网的。SaaS 公司是互联网公司,应该从生态和网络的视角看待供应链,看待产业里的价值网络。


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数字化一定是会用到 SaaS 工具,但它未必是 SaaS 公司做出来的,也许是行业链主做出来的,无论如何,SaaS 产品是必要的。


也许在五年、八年后,我们将看到这个全局数字化网络的初步成型。每个企业都是节点,节点与节点之间的连接都是 SaaS,这是一个更宏大的图景。


对于创始团队及创业者个人来说,当我们拥有参与产业互联网这样的野心时,又需要在心态上平衡,需要区分哪些是生意,我们做它就是挣钱的;哪些是事业,我们要有非常平和、长期发展的心态。


如果你觉得特别艰难,那有可能是出发的方向就不对,正确的战略和产品,应该如热刀切黄油一样,滋啦一声,立竿见影。


只有将自己嵌入各个行业/领域的数字化升级这个“大电梯”中,才有可能先胜而后战。


05 追寻 SaaS 生存、发展的“原问题”


从 2022 年至今,中国 SaaS 圈处于寒冬之中,而很可能还将延续 1~2 年。


Copy to China 水土不服,这只是大家都看到的表象,我们建议大家要跳到更大的环境中去思考以下三个“原问题”:


1. 对于整个生态、对于供需双方的长远发展,SaaS 年费模式是否比 OP 买断要更有效率?


2. 中国各行各业的数字化改造、产业互联网改革,SaaS 产品是否是其中关键的环节?


3. AI 时代来临,中国是企业各自为战,还是会拥有跨行业的完整“数据之海”?国央企数据是否会上云?


显而易见,我们的答案是:是的,是的,当然是!


所以起起伏伏只是表象,本质是我们拿着一个正确的方向、正确的商业模式,只不过在投资热潮中迷失了方向,只要我们回到“帮中国企业解决问题”这个根本点上,其他的只需留给时间评判。

作者简介

吴昊,SaaS领域的知识沉淀者,创业顾问,《SaaS创业路线图》作者。


    本文作者:牛透社 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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