“烧钱”落幕,SaaS 续费“觉醒”

    2024-03-21 张保文 lv Created with Sketch.


资本退潮,“烧钱时代”落幕。


从“冲规模”到“看盈利”,在这个艰难转变中,无论投资人,还是 SaaS 创业者,都对 SaaS 的续费本质,有了更深刻的认知。


SaaS 若要破局寒冬,必须要从烧钱增长,升维到“续费驱动”的快车道。


01“续费驱动”


资本退潮,SaaS 行业入冬。续费能力,成为 SaaS 企业能否跨越寒冬的分界线。


“这轮大浪淘沙,会让一些不赚钱的 SaaS 企业离场。留下的一定是重视续约,并在续约上做得比较亮眼的企业。”群核科技副总裁、酷家乐大家居 KA 事业群总经理汤锡峰说,SaaS 模式的核心优势是续约,接下来每个 SaaS 企业都会更加注重续约板块。


SaaS 盈利,关键看续费。遗憾的是,国内真正实现“续费驱动”的 SaaS 企业并不多。爱赢销创始人兼 CEO 张玉认为,“根本原因主要在于大家都把精力放在了产品功能上,而不是客户成果上;没有真正实现成果交付,没有出现 Aha 时刻,客户就很难持续付费。”


目前,国内 To B 市场的恢复仍不及预期,SaaS 获客难、留存率下降的现状仍在加剧,尤其是一部分处于存量市场的 SaaS 厂商(主要是成熟产品赛道),从竞争对手那里切蛋糕的难度比较大。提高老客户续费率,就成为一种更易见效的增长路径。


AfterShip 全球客户成功 VP 刘徽认为,如果现有客户收入超过了公司营收的三分之一,就可以把经营重心放在存量客户身上了,要在尽可能保证老客户留存的基础上,寻找新的增长点。“ SaaS 企业在早期,要更注重新客户的获取。到了成熟期,则更要关注老客户的留存率;关键是认准自己的目标客户和差异化优势,避免在不适合的客户身上投入时间和资源。”


以 ServiceNow 、Salesforce 为例,成熟的 SaaS 企业,往往都会通过老客户经营,进行向上销售(版本升级、付费账户数增加)和交叉销售(新模块、新产品),以此提高 ARPU(每用户平均收入,Average Revenue Per User),保持较高的续费率;从国内已上市的 SaaS 公司财报中,也可以看到 ARPU 的提升,对应的是客单价的提升,业绩改善和亏损收窄。


虽然,不能唯客单价论,但更高的客单价,会让 SaaS 厂商有更大空间增加资源投入,带来更高的客户满意度和更高的续费率。企业将资源聚焦在高 ARPU 的客群,形成“高客户价值——高资源投入——高满意度——高续费率”的运营飞轮,SaaS 的经营也会更加稳健。


新签和续费,组成了 SaaS 收入的“基本盘”。汤锡峰认为,新签和续费不能顾此失彼,两者兼顾 SaaS 经营才能更稳健。“如果只有续费,没有新签,后续增长就会乏力。尤其在成熟市场,续费增长必然会遇到天花板,这就需要通过新产品去拓展新市场和第二曲线;同样,在新签增长时,如果能同时做到续约不往下掉,就更容易打造一个正向的盈利模型。”


值得注意的是,续费对于 SaaS 企业不仅意味着经常性收入,还是客户价值实现的验证,可以转介绍新签,优化客户健康度模型。同样,新签也可以转化成续费,二者相辅相成,如同“两极生四象”,循环无穷。所以,说续费驱动,并不意味着忽视新签。新签也是为了续费,新签和续费是一盘棋。


当新签收入能够覆盖当期获客成本,续费收入又能够覆盖公司营销、研发、运营、服务等成本,SaaS 经营就会进入一个“比较健康和舒服”的状态。


在“续费驱动”的逻辑之下,客户经营,既是 SaaS 的“基本盘”,也是“必胜盘”。


02 高续费,凭什么?


“留存率最根本的差异,在于你为客户解决了什么问题。”谈到 SaaS 留存率,明道云创始人任向晖深有感触。


在转型低代码之前,明道云最早进入的是协同办公领域,还曾短暂试水 HR 产品。2015 年、2016 年,阿里、腾讯相继推出了免费的协同产品,明道云协同产品的客户,开始加速流失;为了应对危机,明道云开始转型进入低/零代码赛道。转型之后,与早期协同产品相比,明道云的获客能力不仅得到迅速改善,客户黏性也有了显著增加。


经历这次转型,任向晖深刻意识到,“留存问题,本质上取决于你做的是哪个品类,有些品类注定是低留存。以明道早期的协作产品为例,且不说钉钉和企业微信是难以克服的竞争,就算没有,如果产品不能切入企业核心价值链(业务)应用,仅靠产品优化,也很难从本质上解决留存问题。”


比如,Veeva 的高续费率,就与它选择的生命科学行业有很大关系。首先,该行业客户具有“高收入、高投入、高利润”的特性,付费能力和需求都很强;其次,医药产业链长而且复杂,存在大量的数字化需求,行业化深度决定了通用 CRM 产品并不能很好地满足该市场,但同时也意味着该市场具备单客户价值高、复购稳定的特性。Veeva 的高续费逻辑,正是围绕医药产业价值链进行产品延伸,通过多产品叠加,帮助医药行业客户解决最复杂的难题,以此提升单用户购买产品数量和 ARPU ,从而保持较高的续费率。


高续费率的另一面,是低销售费用率。依靠老客推荐(Reference selling),Veeva 的销售费用率远远低于行业水平。高市场渗透率、高续费率、低销售费用率,赋予 Veeva 强大的自我造血能力,成立三年左右就实现了盈利。


持续提升业务价值,是 SaaS 高续费的底层逻辑。


当数字化进入业务化、行业化的“深水区”, SaaS 也要实现从工具价值到业务价值的跃升。SaaS 企业需要考虑自身产品在客户业务流程中所扮演的角色,如何融入客户业务闭环,满足客户更深度的业务需求;需要关注用户的使用数据,提升产品的使用深度;需要考虑如何与客户现有的数字化系统打通,更好地支撑客户全量的业务需求,等等。


03 高续费的“主战场”


如果说 SaaS 产品是 “1”,运营和服务就好比后面的 “0”。SaaS 企业是通过产品后面的持续服务,不断获取和做大客户续费收入的。


当存量客户越来越多,SaaS 产品组合也越来越多,怎样进行客户经营,才能获得更高的效益?哪些区域应该重点耕耘?哪些区域应当控制风险?如何衡量新签和续费的资源投入?在 To B 行业,安索夫矩阵是一个常用的思维框架。


根据客户和产品两个不同维度,安索夫矩阵将企业的增长战略划分为四个象限:老市场(客户)、老产品;新市场(客户)、老产品;新产品、老市场(客户);新产品、新市场(客户)。


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(安索夫矩阵,牛透社制图)


老产品,新客户组合


市场开发象限:利用现有产品,去打新市场,开发新客户。这是一种比较常见的开源模式,也是成熟产品新签客户的主要增量来源。


老产品,老客户组合


市场渗透象限:利用现有产品在现有市场扩张,提高市场渗透率。该象限通常也是 SaaS 企业的优势领域,是提升增购和复购的“主战场”。


新产品,老客户组合


产品延伸象限:为现有市场开发有吸引力的新产品,通过不断推出新产品和新模块,提升 ARPU 和客户黏性。为了降低风险,SaaS 企业在推出新产品、新模块时,也可先在老客户群体中验证、迭代,然后再向新客户推广。


新产品,新客户组合


多元化经营象限:这一组合还有一个很形象的称谓:自杀象限,许多 SaaS 企业都在这个象限踩过坑。


SaaS 厂商,在新市场推出新产品,不亚于从零到一的创业,也是“死亡率”最高的一种尝试。同时,过度进行新产品、新市场的研发,也很有可能造成边界模糊,丧失核心竞争力,影响与生态伙伴的关系。即便成功了,也难以与现有产品协同和互补。所以,非到转型关头,应尽可能避开这一象限。


仍以 Veeva 为例,作为一款行业 SaaS 应用,其产品战略始终锚定现有市场(老客户)——生命科学行业,围绕医药产业的价值链,从销售、研发、数据、咨询等环节,推出不同的新产品(产品组合),来提升客户价值;比如,当第一业务线 Commercial Cloud 跑通盈利模型后,2010 年 Veeva 又开辟了第二业务线 Vault 。两条业务线既高度独立,又相互邻近,可以共同服务同一个客户,实现协同增效;随着产品闭环越做越大,客户价值也不断提升,客户黏性和续费率自然水涨船高。


作为行业类 SaaS ,Veeva 为相同的客群(现有市场),提供不同的产品组合(新产品),以产品延伸策略来做大客户价值;对于通用类 SaaS 企业来说,则可以通过为不同行业的客户(新市场),提供通用的能力(现有产品),来做大产品的客户价值。


在探讨“通用 SaaS 行业化”的问题时,观远数据创始人兼 CEO 苏春园提到了一个“迁移效应”,即先切入第一个行业,做好之后,然后再找到行业与行业之间有交叉、能够延展过去的行业,慢慢把第二个、第三个行业巩固起来,以此提升行业化的效率。


回到安索夫矩阵,它带来这样一个思考点:通过“邻近可能性”(The Adjacent Possible),找到续费增长的“主战场”。无论是通用 SaaS 的行业化(利用现有成熟产品打新市场),还是行业 SaaS 围绕行业客户不断做产品延伸(推出新产品组合打老市场),都在不同维度契合了“邻近可能性”原则,因此实现了更高效的增长。


04 几点启发


启发1:抑制过度销售


SaaS 的客户成功,从一份成功的客户名单开始。在与 SaaS 创业者的交流中,有一个深刻的感受,越是优秀的 SaaS 厂商,越能对过度销售保持理性与克制:只有找到对的客户,与客户共同成长,才可能实现续费驱动。脱离客户成功原则的销售,是 To B 企业的“原罪”。


启发2:注意客户健康度


NDR 指标具有“滞后性”。很多客户流失,在 NDR 指标下降之前很早一段时间就已经出现了,修复好这些吞噬利润的“黑洞”,往往也需要较长周期。所以,SaaS 经营很像中医,是“治未病”,需要关注客户流失的先行“健康度”指标。


在这个问题上,刘徽认为主要可以通过客户成功的日常工作反馈,比如同客户开会、拜访客户的情况,以及后台客户的使用数据等,了解客户的健康度,预防客户流失。


汤锡峰提到,NDR 是一个滞后的统计指标,需要从三个方面看:“在业务初期阶段,从商务收入的角度看,需要较多关注用户规模和 ARR 增长,较少关注 NDR ;到了存量客户服务阶段,进入续约维护期后,应当关注续约率,通过了续约稳定期,才能进入下一阶段;第三阶段,续约强势阶段,关注 NDR ,主要看现有市场下,新签+续约两个部分的净增长。可以是新签>续约,也可以是续约>新签;NDR 的增长,始终要靠新产品的不断推出来驱动,不能只涨价,无权益。”


启发3:专注客户价值的实现


客户价值是什么,不能单纯靠 SaaS 企业的臆想,而是需要与客户共创才能找到。


Veeva 有一个 Early Adopter (早期采用者)模式,即与合适的 Early Adopter 客户共创打磨早期产品。早期产品打磨不成熟,是不允许进行市场营销推广的,这也是 Veeva 专注客户价值的一种体现。


从甲方看,SaaS 选型,很大程度上是由客户内部的 KPI 驱动的,这意味着 SaaS 的价值验证,需要实现绩效价值。即在客户组织中,有对应的 KPI 以及承担者,同时围绕这些 KPI ,还有可量化、可视化的数据呈现。


启发4:关注 ARPU


SaaS 产品竞争的不是客户的钱包份额,而是在客户业务中的占比(比如可以通过使用人数、使用时长、使用量、使用部门数、关联的业务成果等多个维度来衡量)。一个 SaaS 产品在客户业务中的占比越大,对应的 ARPU 就可能越高,客户的黏性也会越强。


推出新产品组合,向上销售、交叉销售等,都是提高 ARPU 的有效途径。此外,还有“产品+服务”模式。以 Shopify 为例,通过低门槛的订阅服务吸引商户,然后再提供商家解决方案(增值服务),以此提高客单价和续费率。从盈利来看,增值服务已成为 Shopify 主要的营收和利润来源,为它打开了增长的天花板。


启发5:生态思维


服务好客户,尤其是大客户,生态思维非常重要。据汤锡峰介绍,酷家乐通过与 To B 企业、咨询、服务、集成等合作伙伴,建立起一种行业服务联盟的形式,共同服务 KA 客户;值得注意的是,交给外部伙伴做,还是自己做,在理论上要有一个比例,是成本、客户体验、服务闭环三者的平衡。


启发6:做好客户分层


为了提高产品和服务投入的 ROI ,客户经营还应做好客户分层,并且协同生态伙伴,共同搭建一个以客户为中心的服务平台,为不同类型、不同行业的客户提供更加精细化的服务。


05 结语


资本退潮,“烧钱时代”落幕。无论投资人,还是 SaaS 从业者,都对“续费驱动”有了更深刻的认知。从这点看,与其说是寒冬,不如说是 To B 市场的自我调节与净化,倒逼 SaaS 企业重回“续费驱动”的本质。


在“续费驱动”的逻辑下,新签和续费是一盘棋。在存量市场,客户经营,既是 SaaS 的“基本盘”,也是“必胜盘”。


抑制过度销售的倾向,找到并聚焦“对的客户”,专注客户价值实现,协同生态伙伴,打造真正意义上“续费驱动”的盈利模型, SaaS 企业才能守住“基本盘”,成为穿越周期的“优胜者”。


    本文作者:张保文 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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