SaaS 企业组织变革:从“肌无力症”到高效运转的秘诀|游学笔记

    2023-03-30 牛透社 lv Created with Sketch.

组织能力瓶颈制约一个组织由大变强。一个企业能否像一个人一样思考和执行、知行合一背后是艰巨的组织变革。3 月 21 日,北森通过港交所主板上市聆讯,这意味着 HCM 赛道进入了一个新阶段,而北森能在 HR SaaS “一骑绝尘”的关键支点之一,正是其组织核心能力的成型。


“因为看到了北森过去四年间知行合一的实践,让我对于自己正在经历的 to B 组织困局,变得不再那么焦虑和无助。” 3 月 24 日,崔牛游学第一课,当 SaaS 企业创始人团队走进北森,深度学习北森的流程变革后,大家有很多收获和学习心得。

 

牛透社摘录了部分精华观点,供参考。


痛:后端决策者听不到炮火


2019 年,北森迎来成长阵痛。随着团队扩张,北森面临巨大的组织挑战:


一是需求把握不准确,产品常常无法有效命中客户需求;二是缺少跨部门的协同、流程割裂、各自为政,部门墙严重;三是一线无授权,权力掌握在听不到一线炮火的机关,一线团队做不了主,定价权、优化权、审批权、事事等审批。总而言之,北森出现了大公司的“肌无力症”。显然,北森到了组织变革的时间点。


当部门墙变得越来越重,大量的撕扯导致整个组织无法快速运转,对于市场和客户的需求反应迟缓。这是北森必须突破的“墙”,也是很多企业走向规模化必须要面对的问题。才到云董事长、创始人尹武对此深有共鸣:


“足够痛,行业的痛,触发了要做经营变革;而经营变革的最底层支撑来自于组织与人才的变革。让听到炮火的人来决定经营,让中后场人员走向前线,让老板决策变成经营团队决策。不同职能,不同团队,不同方向,不同的观点都会依然存在,但有一点是共同的:以客户为中心以及企业的使命,愿景和价值观可以指导大家在不同中找到相同。”


变:从“肌无力症”到高效运转


北森于 2019 年开始组织流程变革的征途。在学习了华为的流程化组织策略和方法之后,北森围绕“客户成功”,形成并落实了八大流程闭环,包括 DSTE 战略流程、MM 流程、IPD 流程、LTC 流程、ISC 流程等,成功打造出一个从客户中来到客户中去的流程化组织。


“团队认知的一致性”“持续的变革”“以客户为中心”“流程型组织”“组织能力构建”......北森的组织变革经历和实践经验背后,有着触动 SaaS 企业创始人心弦的深刻共鸣。


团队认知的一致性是组织变革成功的关键


纷享销客创始人兼 CEO 罗旭认为,团队认知的一致性和持续的变革对于组织变革的成功至关重要。组织变革与发展,是事关公司建设战略、持续且非常重要的事情。因此,变革需要的是一个团队、一个组织的持续执行。团队上下对变革的认知是否能够统一、上下同欲决定了变革是否成功,内部变革领导小组与外部顾问等组织保障,前期知识学习的准备等相关工作至关重要。


如何保持变革认识与变革策略的一致性?教练,内部宣导、学习是一方面,上下左右相关团队形成有效工作组,充分的共创是另一方面。只有自上而下,自下而上充分调动关键岗位充分参与,才能保障变革的落地与稳健。组织变革所涉及的知识体系非常复杂,变革前有必要对相关的知识进行充分学习与分析,形成适合自己企业的变革知识体系与策略,结合企业的实际情况制定自己的节奏与策略。


他也意识到组织变革是一个持续的过程,它是个长期、持续的事,甚至是永续的事。组织发展过程中,我们设计了很多美好的流程,但随着业务、环境与管理的变化,他们会慢慢变得低效或失效。因此,如何确保流程持续的领先性,以“做一年看两年想三年”的战略性思维,持续对组织进行建设与变革,是企业发展永恒的问题。


变革保障是组织变革成功的关键,它包括一系列的认知保障、组织保障,制度保障,外部专家机构加持保障,最后是精力保障。只有集中最核心的精力和最核心的人,优先保障解决企业当前最重要的问题,同时兼顾好发展与未来的问题,才能实现组织变革和发展的成功。


目标客户选择是成功的第一步


以客户为中心的流程,是从价值观到价值创造流程都可被衡量、可被评价。而确定目标客群的细分和战略选择是拉通前中后共同作战的起点。因此,在企业中,选择什么客户,不选择什么客户,是“以客户为中心”的第一步,只有聚焦在特定的需求和场景上才能脱颖而出,打造独特的竞争优势。


在伙伴云 CEO 戴志康看来,北森正是在变化中寻找到了确定性。这个确定性首先就体现在对客户的选择上。我们往往什么客户都想做,什么需求都想做,就免不了摊大饼、发散且缺乏计划性,造成资源投入的巨大浪费。事实上,只有聚焦在确定的客户和市场上,才能形成独到的竞争力和战略控制点。只有找到不变的部分,才能实现流程优化并且提高效率,避免资源投入的浪费。


流程决定组织,流程驱动组织


流程决定组织。中国大部分 to B 企业都要用强目标导向的流程和考核管理,以流程驱动组织,帮助企业更好地规范管理、提高效率和服务质量,实现业务目标。G7 易流 CPO 王永强认为,再造流程型组织,需要用环环相扣的流程解决选择问题、决策问题、协同问题和交付质量问题,一切以客户为中心。对于如何以流程倒推组织架构建设这一问题,好房通研发 VP 谢亮则认为应该以文化价值观驱动,与战略牢牢绑定,制定团队愿景和方向、打造人才铁三角、构建绩效管理体系。


透过 “五看”,洞察战略机会


战略决定客户选择。酷渲科技联合创始人王墉认为,To B 是一个重投入的慢生意,需要一步一步、踏踏实实地构建符合自己的发展阶段、企业现状、业务实情的端到端以客户为中心的流程体系,一年又一年的做好“五看”的战略洞察。


通过明确制定自己企业的价值主张、价值获取、业务范围、客户选择来完成自己的战略选择和主动出击,再依靠上下同欲、左右互锁的战略解码完成团队共识,并在日复一日中将执行和监控做到位,还要有各种组织、人力资源、绩效激励体系的有效支撑。


看行业/趋势 - 价值转移趋势分析

看市场 - 市场交易地图/市场结构/目标细分市场

看竞争 - 竞争对手情报分析表

看客户 - 客户需求分析

看自己 - 商业画布


北森关于组织变革的三个思考


1. 如何理解“以客户为中心”?企业做哪些工作来保障客户为中心的落地?


通过业务流程再造构建以客户为中心的流程型组织

流程决定职位设计,人员与岗位重新匹配

构建绩效管理体系和以奋斗者为本的激励体系


2. 如何确保产品研发成功?


围绕我们选择的目标客户做研发,导向要为更多客户做研发

创建跨部门团队 PDT 端到端拉通 IPD 流程,产品研发串行改并行

强调产品研发是种投资,设置 5 个 TR 评审点把控各阶段质量

构建 GTM 流程,面向业务端赋能为客户端营销提供弹药


3. 如何拉通前端(销售)和后端(研发)目标的一致性,力出一孔?


通过战略洞察,扫描市场机会,确定战略机会点

MM 进行市场细分,锁定目标市场、澄清市场定位 (STP)

基于 STP,产研输出年度产品规划,前线输出年度作战计划,互锁

季度 MM 复盘,基于市场变化,进行动态管理,调整业务节奏


组织的力量是 to B 市场竞争的关键


对于崔牛游学第一站——北森,崔牛会创始人兼 CEO 崔强感受比较深刻的点在于“组织的力量”

北森用三年时间在一个模块强势回归。三年前被竞品超越,也正是那个时间点北森开始专注组织能力,三年后纪伟国很自豪地说:“我们又重新收复了失地。”

在 to B 市场,产品以及功能壁垒太低的情况下,组织力才是竞争的关键。


    本文作者:牛透社 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
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