执念与欲望:一场关于客户价值、PLG 和增长引擎的深度碰撞

    2022-12-28 牛透社 lv Created with Sketch.

文 | 崔牛会

整理 | 周效敬


如何甄别客户价值?产品在 SaaS 企业的增长中究竟占什么地位?SaaS 企业如何打造增长的新引擎?很多 SaaS 企业都想知道这些问题的答案。


在 12 月 23 日崔牛会举办的中国 SaaS 大会上,崔牛会创始人兼 CEO 崔强主持深度对话“价值驱动打造 SaaS 产品增长新引擎”,影刀 CTO 代培 (石开)、特赞创始人范凌、数说故事创始人徐亚波参与对话,各位嘉宾就“价值驱动”“产品增长”和”新引擎”三个关键词展开了深入探讨。


关于如何甄别客户价值,代培分享了影刀产品构建的底层逻辑——高效打败低效,他们把过往比较低效的一些行业模式颠覆掉,然后用一种高效的方式来替代,代培认为这个过程其实就是在创造价值;


范凌认为不应该泛化客户价值,要知道客户最需要自己的边界到底在哪里,边界之外的东西坚决不做,边界之内的东西要不停验证,尽管收敛的过程很痛苦,但不能泛化价值;


徐亚波强调,要客观看待价值,不能简单化客户价值,正视客户价值的多元化。他认为,创造价值的首要条件是深入了解客户,只听客户说并不是一个直接就创造价值的方式,而是要理解客户心中所想,洞察他真正需要什么,到这个深度才能创造价值。


关于产品对于 SaaS 企业究竟有多重要,大家的观点激烈碰撞而又各自自洽。


徐亚波认为,企服不能割裂产品和服务,二者应该同样重视;对产品抱有执念的范凌认为,服务只是降低了产品的使用门槛,客户留存的核心依然在于产品体验;代培认为也不能盲目相信 PLG,它需要跟销售、跟后面的服务部门一起打通,这些东西串起来才是一个 SaaS 公司要去做的事情。


关于增长引擎,大家认为要抑制短期增长的欲望,构建长期有价值的引擎。大家关注的核心依然是价值,为客户创造价值。


以下是经牛透社编辑的对话内容:


甄别客户价值难在保持客观心态


崔牛会创始人兼 CEO 崔强:今天我们这一趴对话的主题是“价值驱动打造 SaaS 产品增长新引擎”,今天我邀请的三位嘉宾,第一位是影刀创始人、CTO 石开,石开是他的花名,真名叫代培;第二位是特赞的创始人范凌,行业内人称范老师,有点抢我崔老师的饭碗;第三位是数说故事的创始人徐亚波,徐总现在还在珠海横琴。


今天对话的核心词有三个:价值驱动,产品增长,新引擎。这段时间我一直在做 SaaS 小会,徐总包括影刀的十布,都来我的 SaaS 小会聊过,都聊过客户和客户成功的话题等。大家在做类似大 B 这样的客户时,需要在客户端获得非常多的 Know-How,然后形成自己的产品。大家都在说给客户提供价值,到底怎么去甄别客户价值呢?


(1) 低效打败高效的产品逻辑


影刀 CTO 代培 (石开):我们影刀有一个底层的产品构建逻辑,叫高效打败低效。我们把过往比较低效的一些行业模式颠覆掉,然后用一种高效的方式来替代,这个过程其实就是在创造价值。


现在 RPA 行业共有三种商业模式,最开始是 SaaS 厂商自交付的模式,SaaS 厂商为企业客户做定制,我们认为这是一种比较低效的模式。比这更高效一点的模式是交给第三方或者第三方的实施方,让他们给企业做定制,这种模式比刚才那种稍好一点,但它还不是最高效的。我们认为,最高效的就是让企业去实现自交付,让企业自己学会搭建一些自动化的机器人,把自动化的办公能力赋能给企业自身。


我们整个产品的构建都围绕着这个逻辑展开。我们做影刀这款产品的初心,也是想做一款简单易用的好产品,我们定义为人人可用极致体验的一款 RPA 产品。我们最后也选择了电商这个行业,电商行业对 SaaS、对公有云部署更开放一点,可以帮助我们产品更快地迭代,我们最开始都是两周一个版本做迭代。所以,我们整个产品的构建逻辑,以及我们对价值的理解,就是高效打败低效。


(2) 不泛化客户价值


崔强:范老师,您怎么看这个问题?


范凌:所有的 SaaS 公司都会讲客户价值,有两个点容易出问题:第一,讲客户价值,但不要泛化客户价值。


客户要的什么都叫价值,这让很多 SaaS 公司把产品做得特别广。我们也有特别广的时候,所有的错我们都犯过,但是我们慢慢知道客户最需要我们的边界到底在哪里,边界之外的东西我们坚决不做,边界之内的东西我们要不停地验证。也就是说,客户讲的价值背后,到底解决他什么样的问题。


比如,我们特赞做的是企业级的内容管理系统,中小企业即使有内容管理需求我们也不做。管理需求之外客户要很多东西,比如内容怎么做增长,内容和 CDP、SCRM 如何连接之类的需求,我们也不做。在这个过程里,我们逐步收敛到做我们不可或缺的那个部分,其他可能是找合作伙伴来做,可能是找咨询公司来做,收敛的过程很痛苦,这是第一点,客户价值要创造,但不要泛化。


第二,很多企业用工具是为了解决问题,我们发现这些企业在用工具解决问题的过程中,可能经历三个阶段:


第一个阶段叫“不知道自己不知道”。他可能有一些问题,但是他不知道这个问题要用工具来解决,比如增长、获客、客户忠诚度的问题。他这时候还在琢磨这些事,不知道用什么工具、什么方式来解决,但他开始知道有这个挑战了。


第二个阶段叫“知道自己不知道”。他知道这个问题了,也知道应该去找工具、找专家来解决,但是他不知道 Stack 怎么建立。


第三个阶段是“知道自己知道”。他知道自己要用一个工具来解决,比如我们在做一个系统 Digital Stack Management 或者 Content Management System,客户已经知道了,这时候就要比较产品的好坏,比较最佳实践,所以这个时候就是拼价格、拼功能、拼性能。


最容易解决的是第三个阶段。但是前两个阶段,比如 SaaS 公司怎么去解决“不知道自己不知道”的问题,对大家做教育可能崔老师扮演很重要的角色。第二个阶段是企业开始做 Digital Stack 或者 MarTech Stack 的时候,我们怎么帮助他,这两个部分需要更多的生态合作伙伴来一起做,否则容易让一个 SaaS 公司变成一个咨询公司,变成一个外包公司。所以,这两个问题我们很谨慎,希望拿到崔牛会的平台上来跟各位创业者和崔老师讨论,这是我们的角度。


(3) 正视客户价值的多元化


崔强:徐总,其实上次我们聊过如何甄别客户价值的类似话题,有些价值是客户无限制提出来的,我记得你上次有一个观点说,服务大客户并不是一味地服务好他,你怎么看甄别客户价值这个问题?


徐亚波:刚才范总讲得很好,我补充几点。他刚才讲不要泛化价值,我觉得也不要简单化价值。比如当大家谈起价值,都说增长提效,像我们数说故事的定位是数据驱动智能决策,其实决策对整个组织的影响是蛮丰富的,很难用增长提效这样比较简单的概念去讲。我提几个我看到的方面或者从我们的视角去理解价值。


第一,客观看待价值。价值是有大小的,比如同一个决策,在管理层身上,在新产品投入上,他可能决策的东西价值几千万、过亿;再到运营层,他涉及具体的运营动作,可能几百块或者几千块。所以,当我们讲价值的时候,一定要有 ROI 的概念,投入多少、产出多少,具体在组织内怎么衡量。企业不能只创造价值,还是要算账的。


第二,要讲价值的多元化。当我们的一个数据避免了企业的某种风险,尽管很难衡量避免这个风险之后产生了多大效益,但避免这个风险很重要,比如我提供了一个很好的建议,但没被采纳,其实它也有价值,因为他可以看到各种各样的建议,最后做一个更好的决策。所以要更宽地看待价值的多元化问题。


还有一个点,也是我思考比较多的点——我们怎么才能创造价值。创造价值有几个方式:


第一,创造价值的首要条件是深入了解客户,基本上你要跟客户吃在一起、穿在一起,如果你都不能如数家珍地说出客户是怎么工作的,在企业里就很难创造价值。听客户说,肯定不是一个直接就创造价值的方式,而是要理解客户心中所想,洞察他真正需要什么,到这个深度才能创造价值。


第二,当你理解他想要什么,有了足够的客户洞察之后,我们自己的一个简单方法论是,你要创造性地看待全流程的优化机会。假如他心中有个问题要解决,我作为一个工程师,我要全流程看待,这个流程既有产品也有服务,那服务这个价值可不可以更工程化、更高效率去做呢?它也是其中一部分。所以,大概率我们不会只做一个 SaaS 而不去做服务,做服务能不能规模化?我们当然想规模化。


第三,作为一家 SaaS 公司或技术公司,还是希望用技术来规模化创造价值,因为毕竟最后要做很多家,你不能只服务一家。所以,只有这样,才能把价值创造做得既深入,又真的能赚到钱。


产品对于 SaaS 企业究竟有多重要?


崔强:这两年大家都在谈 PLG,所有 SaaS 人都在谈产品驱动增长,其实在过去的很多年,尤其在 License 时代,大家是以项目的交付为准,交付完之后,签了验收,收钱走人,售后服务也不一定指望能收到钱。能给钱,我就接着给你服务;不给我钱,那就算了。


但 SaaS 不一样,它是一个续费逻辑,如果今年做不好,明年就收不到钱了。在国内我们也能看到一签三年的公司,那你也就能锁定客户三年,三年之后客户忍不了,还是会离开。所以第二个问题,产品在整个增长过程中的地位,到底有多重?


(1) 企服不要割裂产品和服务


徐亚波:产品在增长中的地位当然非常核心。我理解的 SaaS 有两个核心点:一个是续费,一个是弹性化交付。


续费的本质就是把产品提到更重要地位,这是我非常赞同的。但我在各个场合都强调过,中国的企业服务不仅要强调产品,也得强调服务,因为服务放大了产品的商业价值,最终还是要把这两个东西结合起来才好,客户既需要一个好的产品,也需要好的 Service,这样才能把它做起来。


在产品这个范畴里面,我们要更宽泛地看待产品。比如我刚才说的,SaaS 的其中一个本质就是弹性化交付,弹性化交付跟 Cloud Computing (云计算) 为什么流行起来,原因是一样的,我需要多少,就买多少。


弹性化交付也是产品很重要的一部分,今天我们做 SaaS 产品面对的技术挑战其实高很多,我们坚决不能把 SaaS 产品看作把原来的东西搬到线上就行,它其实对企业构建产品提出了更高的技术要求,如果你弹性交付做得足够了,你可能对小的客户、大的客户其实都能有很好的解决方案了,我是这么看待产品这个核心的,希望更深入并且不要那么区分服务和产品之间的关系。


(2) 服务降低使用门槛,但客户留存在于产品体验


崔强:徐总讲了续费和弹性交付,范老师您怎么看这个问题?


范凌:我是一个对产品很有执念的人。首先,撇开是否为 SaaS 产品不谈,用产品技术解决一个问题,应该比原来解决的方法好 10 倍,做不到 10 倍,我们应该持续迭代产品技术。


PLG 也好,SLG 也好,其实它不是一个概念,PLG 如果不能降低 Sales Marketing 费用,反而增加了 Sales Marketing 费用,那它只是一个概念。现在我们看到,很多国内 PLG 的公司并没有减少 Sales Marketing 费用,它只是标榜了自己是一个 PLG 的产品而已,甚至用了更多 Marketing 的费用,作为一个概念,它没有太多意义。


我自己的观点是,不管你用什么方式销售给客户,客户最后留下来的原因,应该是客户使用你产品的体验,有可能是通过服务、运营、销售等多种方式,但是他留下来是因为你这个产品,不应该只是因为你的服务。我相信徐总应该也同意,服务是帮助客户让这个产品用起来门槛更低,因为有些给大企业用的产品确实很复杂。这是我想讲的第二个观点。


第三个观点,在产品的研发上,我们以前讲,收入 100 万美金就算找到了 Product Market Fit (产品-市场匹配)。但我现在的感觉是,永远有一个更好的 Product Market Fit,事实上 Product Market Fit 可能是每年一个周期不停迭代的事情,所以产品使用的场景和用户的习惯不停地在帮这个产品变得更好,所以 Product Market Fit 是个 Endless 的过程。我就讲这三点。


(3) 不能盲目相信 PLG


崔强:刚才你谈到了一个点,就是对产品有执念,我觉得影刀对产品算是有执念的公司,他们的梦想就是做一款人人可用、好用的产品,没想到现在卖得这么火。代培怎么看这个问题?


代培:影刀是一个典型的靠 PLG 成长起来的公司。在我们之前,大家对 RPA 的定义,其实就是面向开发者或者面向数据部门的一个开发工具,行业里大家做的生意基本上都是实施项目的生意。


这种模式存在两个比较大的弊端:一个是客户的成本很高,客单价动辄几十万上百万;另一个问题,这种模式的服务效率很低,每一次流程的更新维护都需要原厂的工程师上门解决,我们的解决模式就是希望能够提供一款简单易用的好产品,让客户自己能够玩得转。所以,我们后来所有的逻辑都围绕着这个概念进行。


还有一点,刚才两位提到的观点我也比较赞同,我觉得也不能盲目相信 PLG,它需要跟销售、跟后面的服务部门一起打通,比如销售负责 Landing (落地),包括后面的客户成功部门,这些东西串起来才是一个 SaaS 公司要去做的一件事情。


构建长期有价值的引擎


崔强:最后一个关键词是新引擎。大家对产品某种意义上都是有执念的,我这两年有个感受,在企业里,产品出身的创始人可能对产品的敬畏之心会更多一点,如果是销售出身的创始人,可能他们对产品的重视程度就没有那么高,这是我聊过这么多企业感受到的。


刚才像范老师说,我是有执念的,如果这东西我做得不会好 10 倍的话,我就不做,我宁可重新干个别的,我不做这件事情。这产品做好了,我们价值也找到了,既然它是新引擎,这个新引擎新在哪里呢?


(1) 抑制短期增长的欲望


范凌:崔老师,我不是做不到 10 倍就不做,现在其实肯定是没有 10 倍了,所以就得不停做。增长和新引擎,我觉得有时候这两个词是矛盾的,看过去两三年企业服务的资本市场,情况特别好的时候,大家只追求增长,其实没有引擎,增长可能靠销售、靠打广告等等。


最近很多 SaaS 公司的人在找工作,我面试了不少,发现很多 SaaS 公司的单元经济模型都是不会赚钱的,越算越亏钱,所以我认为对于收入在小几个亿以下的企业,增长和引擎两个词是辩证的。为了 Build (构建) 长期有价值的引擎,你甚至要抑制短期增长的欲望。对我们来说,过去几年增长是主基调,今年和明年我会多想一点引擎这个问题,即我要花多少时间去建这个引擎。


我觉得建这个引擎有一个基础,产品要足够聚焦,对客户服务的价值要足够可呈现,客户真的要用起来,而不是讲一个大概念大故事。所以,我们有意在今年减少了 Marketing (市场营销),减少了讲概念,增加了研发。


我们看用户真正给我们价值主张假设反馈的机动程度,比如我们有五个价值主张,看看客户到底对这些价值主张,用之前和用完以后的反馈,我们打分,所以这些机制的建立是引擎,构建引擎是为了之后可持续的增长,而不是增加 CAC (用户获取成本) 这种粗放型的增长。


(2) “数据三要素”构建真正引擎


崔强:在今年明年资本市场环境不好的情况下,其实我们应该更专注在引擎。刚才提到了一个词,“抑制短期增长的欲望”,很有意思很性感。徐总,你怎么看如何打造长期引擎这个问题?


徐亚波:我对这个问题特别感兴趣,刚才这个问题让我想起,我们 Data Story 从取名字开始,一直到办我们公司的年度大会,我都叫“第三大会”,所谓“第三”是什么意思呢?


我当时就定义,我们这个公司也好,我们这个行业也好,只有三个要素会影响这个行业的增长:第一,数据资源的丰富程度,如果没有数据,你做什么 Story?第二,数据处理的算法,一定要处理得越来越高效,或者从数据中挖掘出更多的东西来;第三,有很好的数据应用场景。


在这个行业,这三点已经表现在:第一,整个行业需要更节约化整合数据源,这是我们一直在做的,包括开放合规一系列的东西都是我们在推动的;第二,数据处理,即 AI 算法,我们要把 AI 算法做得非常 Scalable,它才能成为一个引擎,然后把数据喂进去很快地出来,而不是大家去 PK GPU 数量的多少,这样它才能成为真正的引擎;第三,数据应用,你要做得越来越多,满足客户越来越多的需求,你的应用还要闭环,能解决他的一个问题。


所以,在我们行业或者做一家公司的时候,我也是技术型的创始人,我跟范总讲,我对产品都不敢说我有执念,我要压抑这种执念,怕自己花得太多搞这件事情,那在这种情况下,你一开始抓住了本质上的这三个要素,你无非就是把这个三个要素做得越来越高效、越来越 Scalable 就行了。


(3) 技术普惠让更多人参与进来


崔强:石开,你怎么看引擎打造这个问题?


代培 (石开):我们分两部分:第一部分是产品上的新引擎,有个关键词叫创新,相对于提高产品的使用体验,我们更看重的是降低整个产品的使用门槛,我们把整个客户的使用场景分成高价值和低价值、比较长尾的这些场景,我们希望产品上的创新能让技术普惠,让更多的人参与进来。另一块就是服务,服务的增长引擎在于,要去积累行业的 Know-How,沉淀一些行业的解决方案,提升整个组织的服务效率。主要是这两块。


价值,价值,价值


崔强:我们今天讨论了三个关键词:价值驱动,产品增长,新引擎。如果把这三句话揉在一起,就是“价值驱动打造 SaaS 产品增长新引擎”。最后每个人用一句话来展望一下,我们希望这个行业越来越良性地往前走,每家公司都希望在有质量地成长过程中往前走。我们如何构建一个让产品和厂商增长够良性的一个状态呢?每人用 1 分钟的时间收一个尾。


范凌:要非常清晰自己产品应该创造的价值,然后不断验证这个价值到底在哪一群用户和客户那里会产生最大的作用,回过来优化产品,我觉得产品的竞争力是最重要的,是所有增长的根基。


代培 (石开):坚持长期主义。有一句话叫“做值钱的生意,比做赚钱的生意更重要”,影刀之所以今天能够超越一些行业里的其他产品,最主要的就是我们坚持长期主义。


徐亚波:呼应下两位,坚定地往前走,大家再不看好,我们也要坚定地往前走,坚定地创造价值。


崔强:我们做这个对话的初衷,就是希望大家在讨论的过程中,能够让在创业过程中还没有对产品的价值足够重视的人,让他们有一些感悟。


感谢三位,今天我们大概半个小时的对话,也希望未来我们都能够倾听客户的价值,能够创造客户的价值,能够和客户一起长续的增长,而不是短期的增长,要抑制欲望,做有价值的事情,当然,如果有价值又赚钱那更好了。


    本文作者:牛透社 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
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