SaaStr 250+ 场演讲汇成 1 句话:不要再像十年前那样做 SaaS

    2022-10-13 宋思杭 lv Created with Sketch.

美东时间 2022 年 9 月 13 日-15 日,在美国西海岸加利福尼亚州的旧金山湾区迎来了一年一度的 SaaStr 大会。


这场大会请来了全球无数的 SaaS 企业,目的是汇聚成功企业,传播创业者精神,分享实干方法论。


今年,牛透社为读者带来了本届「SaaStr Annual 2022」的浓缩版整理,全文共 10060 字,阅读时长 42 分钟,建议大家收藏后阅读~


在 250+场演讲和对话中,来自不同赛道的 SaaS 人站在各自视角带来精彩的分享。有的站在第三方视角呈现行业洞察,有的根据自身经验总结出合作 > 竞争的生态路径,还有些企业尝遍了创业路上的辛酸曲折,踏过荆棘,为大家分享自身的经验教训。


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SaaS 行业洞察

 

■ Capchase:SaaS 现状——来自全球 1000 多家公司的数据趋势

Capchase 分享了 SaaS 现状,来自全球 1000 多家公司的数据趋势,以下为演讲要点:


头部 SaaS 企业与其他 SaaS 企业的差异:


1. ARR 增长 YoY


头部企业早期的 ARR 增长能达到 100%~160%,增长率是剩余其他 SaaS 企业的二倍。
图片头部企业 v.s. 其他企业的 ARR 对比


2. 毛利率

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头部企业 v.s. 其他企业的毛利率对比


头部企业和其他企业的毛利率都很高,头部 SaaS 企业可以达到 80%。


毛利率高的好处:


■ 成本上升速度比收益上升速度慢;

■ 如果目前停止投入,收益依然会继续增长。


毛利率高的原因:


■ 提高价格或者不打折;■ 很少甚至没有服务,因为服务的毛利率很低。


3. Rule of 40


40 原则是衡量 SaaS 公司可持续发展的指标。正常情况下,rule of 40 大于 40% 就足以证明公司可以稳定发展;而头部 SaaS 企业可以达到 80%。


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头部企业 v.s. 其他企业的 Rule of 40 对比


Rule of 40 是增长率和利润率相加,如果大于 40% 则可以说明公司在盈利,对于已上市企业,rule of 40 直接关系估值的高低。


4. 现金流周期

正常情况下,SaaS 企业融资并不会等到现金流用光之后再融资,往往都是有谈判筹码就会融资。头部企业往往十分清楚未来的规划,比如什么时间扩大团队、融资或收购。此外,CAC 时间很短,因为 CAC 越长,代表烧钱越多。


图片头部企业 v.s. 其他企业的现金流周期对比

 

■ G2:2022 年软件购买格局发生改变,你的客户想要什么?


G2 是一家企业 IT 系统众包测评网站,每年有约 6000 万软件用户,共 2000 个类别,帮助买家和卖家做更好的决策,以及实施 GTM 战略。G2 通过其 SaaS 支出管理工具,调研了全球 1000+软件买家,得出以下洞察:


1. 尽管资本寒冬,SaaS 支出依旧呈上升趋势


图片企业购买 SaaS 支出(2022 预算 v.s. 实际支出、2023 预算)


2021 年,G2 通过调研得出,2022 年将有 55% 买家购买 SaaS;而实际上,只有 46% 买家购买,但同时好消息是,只有 11% 买家不愿意购买 SaaS。据 G2 预测,2023 年将有 51% 买家愿意购买 SaaS,只有 8% 不愿意购买。


2. 2022 年第二季度 SaaS 预算同比上升 15%


图片2019 Q4 - 2022 Q2 企业的 SaaS 支出


3. SaaS 产品数量上升 11%,但平均价格下降 8%


图片2019 Q4 - 2022 Q2 企业购买 SaaS 软件的数量和支出


据 G2 调研,企业购买 SaaS 产品的数量平均提升 11%,但单个产品价格平均下降 8%。虽然从趋势上看来,企业购买 SaaS 产品意愿有所提升,但这并不代表购买企业软件是一件容易的事,Walnut 的广告将软件购买用购买T恤来做比喻,形象地解释了购买企业软件的困难,以及为什么大家不愿意购买企业软件。

以下为具体 SaaS 购买信息的数据洞察:


1)为什么软件购买如此复杂?
在 B2B 世界中,做购买决策绝不是一件容易的事。据 G2 调查,决策者经常改变主意的概率为 68%;项目改变因素占 71%;此外,很多决策通常需要共同商量,该因素也占到 79%。


2)买家的信任从何而来?
三分之一买家表示,公司官网是赢得他们信任的唯一来源;60% 买家表示,官网上缺少可信的内容、参考和评价会成为他们购买的最大阻碍,除了官网,第三方平台和同业评价也是最佳信任渠道;80% 买家表示他们最信任以下四种渠道:行业专家、业界人士、行内 KOL、网上的同业评价。


3)越来越多 B2B 买家在第三方平台购买


图片B2B 买家购买渠道


据 G2 预测,2022 年商家直接购买方式为 60%,同比下降 9%;第三方平台方式为 28%,同比上升 6%;中间商方式为 11%,同比上升 4%。通过第三方市场 Tackle.io 调查,2020 年通过 Tackle.io 购买的买家占 22%;2021 年上升到 61%。


4)便捷度是影响软件购买的最重要因素


图片便捷度对全部买家和企业买家的影响


安装是否容易,用起来是否方便是购买软件时最重要的因素。对企业来说更是如此,88% 的企业买家更在乎便捷度。因此,售后服务对线上软件购买来说尤为重要。Salesforce 更是直接以“Salesforce Easy”来突出软件使用的便捷程度。



图片Salesforce 的广告标语


■ 自助买家时代,企业如何生存?


以下来自 Klaviyo、Talkdesk、SmartBear 三位 CMO 的分享,主题为:自助买家时代,CMO 如何生存?


在今天的 B2B 世界,近 60% 的买家都是千禧一代,这一代人的习惯就是喜欢自助购买,不喜欢销售插手。


图片今天的 B2B 买家群体分布


据 Klsviyo、Talkdesk、SmartBear 三家公司的 CMO 表示,近几年 B2B 买家发生了很大转变:


1)忠诚度降低
由于现在大多数买家都是千禧一代年轻人,54% 用户会仅因为一个不好的体验而离开你的品牌,其中,30% 会选择其他品牌。


2)多人决定购买
影响决策的再也不是一个人了,一家大企业会有 20 个人共同做决策,决策过程非常复杂。


3)自助购买习惯
自助购买的意思是指买家在购买之前更喜欢自己先了解信息,而不是通过售前销售。根据不同的企业类型,在购买前客户提前触达网站的次数高达 10~17 次,甚至更高。但客户也并不是想完全自助,当他们在渠道中遇到苦难时,还是希望能有一些来自营销或销售的帮助。


图片B2B 买家自助购买搜索的信息排行


B2B 最关注的三种信息:价格信息、产品特性和是否免费。所以,作为营销人,我们要提供的不是冰冷的电话询问,而是优化搜索,让自己的产品和价格等信息更容易被客户看到。要想在自助买家时代生存下来,需要遵循以下 6 点:


■ 依赖第三方平台展示产品信息,因为相比产品官网,千禧一代的 B2B 买家更相信第三方评测平台;

 

■ 优化有机搜索;

 

■ 让产品信息更容易被客户发现 (价格、特点、demo、免费版、案例和客户故事等);

 

■ 通过激活各渠道的客户声音,提高流量、转化率和关单;

 

■ 通过客户数据来识别客户处于旅程的什么阶段,从而个性化与客户的触达;

 

■ 销售的售前和售后帮助应结合客户的业务问题。

 

To CEO:宏观层面讲营收


■ Drift:估值 10 亿美元的 10 条经验


创业艰难,这条路注定不顺利,一定会有跌宕起伏。Drift 创始人与联合创始人的分享:估值 10 亿美元的 10 个经验。以下为演讲要点:


1. 成功 = 99% 人的努力 + 1% 产品开发

成功等于 99% 人的努力加上 1% 的产品开发,不是说产品不重要,而是所有人齐心协力才能做好事情。扩张不意味着公司要源源不断地有新人进入,而是保证老员工都待在公司里,并且有价值感。公司每个人进步了,公司才能进步。


2. 不要害怕踏入未知的领域


图片经验 2: 不要害怕踏入未知的领域


不要害怕踏入未知的领域,也不要有 Plan B 心态,创业需要破釜沉舟的勇气和毅力。在 Drift 刚进入市场时,市场上已经有很多 SaaS 公司了,我们要做的是在一片红海里面发现一片蓝海,红海指饱和市场,而蓝海指未开发市场,所以当时我们决定帮助销售做聊天机器人,在决定做这件事之前,我们要保证公司上下都和我们在一条船上。


3. 不要空想 idea,要问自己,你的公司能为市场带来什么转变

创业之前一定先问自己一个问题,为什么你要在这个时候创业,而不是上来就想你要做什么。比如当时我们创业的时候,我们认为,Drift 为市场带来两个转变,其中最大的转变就是让客户有更多的选择,将主动权从销售手里转到客户手中,从一个为销售提供 CRM 和营销自动化工具的时代转变为给客户提供轻松购买工具的时代。


4. 选择比你聪明的人做你的合作伙伴


选人一定要选择比你更聪明的人。不要只看背景,即使他有再漂亮的背景,再优秀的学历,他也不一定“聪明”,不一定适合你和你的公司。当然,选人才本身就是一件很难的事,它也是最重要的事。我领英的个人签名就是,“先建团队,再搭建产品”。


因为没有团队,你自己不可能把产品做起来。在我们公司内部,我们向来都寻求反馈,而不是寻求共识。你的目的是要听到不同的声音和想法,而不是一群迎合你的人。


5. 选择和你有相同价值观的投资人,他能够像合作伙伴一样支持你

6. 转型未必是坏事

要听从市场,解决市场最大的痛点。即使与创始人团队最初的想法相违背,也要舍得放手。这个时候一定要确保你的团队也跟上脚步,因为,在最开始全身心投入做一件事情时,每个人都注入全部心血,结果方向变了,难免会觉得心累。所以要舍得放手,也要确保团队跟上步伐。


7. 不要畏惧竞争


有竞争意味着有市场,有需求。没有竞争就没有市场,没有需求。你要做的是在一片红海中找到蓝海,开拓新市场,找到新需求。


8. 在饱和市场里,打造品牌比做好产品更重要


Drift 最开始成立的时候,我们的创始人天天待在屋里录 Podcast,当时我作为联合创始人,我很不解,我就问他,你在这做什么,它不会为你带来任何销售的。因为我是工程师,我认为搭建产品是最重要的,而创始人是营销人,他在不停地打造品牌,他认为,要先打造品牌,找到合适的人群,然后针对这些人群开发市场。


9. 搭建与观众共情的品牌


我们最开始搭建品牌的时候,不仅仅是搭建品牌,而是能与观众共情,这些观众最终能转化成你的用户。


10. 不要只关注估值


图片经验 10: 不要过分关注估值


估值是自然而然的结果,不需要一直关注它。你要关注的是怎么成为一个成功的公司,怎么招聘人才,怎么构建团队,怎么与客户沟通,这些都做好了,估值自然而然就上去了。


■ Cloudflare:ARR 从 100 万到 10 亿美元的三个阶段——黎明、坚持、忍耐


Cloudflare CRO 分享了公司 ARR 从 100 万到 10 亿美元,在扩展团队中学到的经验教训。以下为演讲要点:


图片Cloudflare CRO 将 ARR 增长历程分为三个阶段


Phase 1 (ARR<$50M) : 黎明时期,从不确定走向确定


1. 最开始的目标就是让不确定变得确定。刚起步一片黑暗,这时候最需要的就是“Builders”,我定义 Builders 的标准就是不惜一切代价也要把事情做好的人,他们要具备热情和理性两个特质。不要找那些单纯想要“找工作”的大多数人,前期就是从不确定中确定前方的路。


2. 要做好“尴尬”的准备:最开始大家做很多事情都是热血沸腾的,但可能结果不理想,所以要做好“尴尬”的准备。


3. Celebrate the (W)ins:不要什么事情都庆祝,只庆祝大的胜利,所以我特意在 W 上加了点修饰,“only celebrate the big Wins”。


Phase 2 (ARR: $50M~$250M) : 坚持


这一阶段最重要的事就是持续。经历了第一阶段的不确定,从黑暗中走出来后,我们需要做的就是坚持把事情做好,设置清晰的目标并一步步完成它。


Phase 3 (ARR: $250M~$1B) : 忍耐


最后一阶段是最难的。当我们走过了不确定阶段,也坚持做了一段时间,并且做出成绩后,最后一阶段往往会受到很多外界的关注,因此一定要做好管理。既要接受现阶段的状况,也要时刻保持不安。


■ Lattice:营收组织扩展到 1 亿美元的经验


Lattice CRO 分享了如何将营收组织扩展到 1 亿美元以上。以下为演讲要点:


在今天,销售岗位其实有很多弊病,据 Deloitte、HubSpot、Xactly 数据,销售行业平均每年有 27% 的人换工作;科技领域的销售平均工作时长为 18 个月;更换一个销售代表要 1.5 倍的薪资;平均四个月能找到下一个销售人员;女性占销售领导者的 26%。今天的销售之所以这样是因为,低满足感、过于劳累、薪资不高、与领导相处不融洽、生活工作难以平衡。


作为一名 CRO,我虽然实现了事业成功但却很孤独。留给我的只有两条路,要么离开销售领域,要么继续深耕下去,做一个与众不同的销售。我选择了后者,这也是为什么我发明了一个岗位——“人员优先销售”。


图片Lattice 帮助员工实现工作意义的理念


Lattice 从三个层面帮助员工实现工作意义:增长、目标和团队。以下是 Lattice 的销售团队原则:


1. 销售文化从年度计划开始

■ 先安排支持团队,再安排工程团队;即使你谈再多的执行计划,但没有运营、招聘等支持团队做保证,事情没办法执行下去。


■ 制定计划前,做好核心指标预测,如成功率、未来招聘人数、销售周期、订单规模。


■ 薪酬计划能够反映一个组织的专注点和价值观。


2. 有什么样的团队,就有什么样的公司


错误做法:


■ 从竞争对手里挖人


■ 找有 SaaS 经验的人


■ 有过大厂经验的人


正确做法:不同阶段对销售人员的要求也不同


■ 刚进入市场的时候,你要找的人属于通才,他既要懂业务,能胜任工作,并且要足够有创意,能够解决问题。不要关注过往经历,只要能满足你的条件,并且能胜任工作就可以。


■ 当公司开始扩张的时候,你选择的销售人员奠定了未来销售组织的文化,所以扩张阶段的销售人员十分重要。你需要有专业能力的通才,既能做好沟通协调、也能做好指导培育等工作;要有团队思维。除此之外,他需要有订单或者做各种模式的销售经验。

 

■ 当公司走向成熟,且有部分销售团队,你需要专业的人做专业的事,同时对于经验的要求也非常高。


所以,招聘时不要只看简历,要看公司处在什么阶段,需要什么样的人。


3. 我们感谢努力,但只庆祝成绩


信任是一个团队的基础,但若想在团队中构建信任,首先要让大家敢于提出自己的想法,敢于挑战他人,让人们有参与感,一旦有了参与感,团队中的每一个人都会为团队的成绩负责。


4. 关心员工


当我们关心员工,员工就会关心业务。比如,我们会在每次会议都庆祝一些事情,有的时候是员工的生日、纪念日或节日等;每当员工主动向用户寻求反馈时,我们也会庆祝。最重要的是,让每位员工都有参与感。


To CEO:微观层面谈增长

 

■ Confluent:2022 年 SaaS 企业该如何创收?


Confluent CEO 分享了其 2022 年公司扩张战略,如何才能让公司产生收益?以下为演讲要点:


1. 回到客户身上:充分理解客户


知道你的客户是谁、客户需要什么,以及要为客户提供什么,对客户画像有深度理解并且养成习惯。比如,我们会看营销部门的数据,通过营销部门理解客户。


2. 设计现代化的客户体验


图片设计现代化的客户体验全流程


在充分理解客户旅程后,我们会使用数据流平台收集数据,这些数据从客户进入网站后开始收集,然后我们会想办法激活初次来到网站的用户。


3. PLG+销售模式


很多公司都在思考我的公司属于什么模式,PLG 还是 SLG,其实,大多数公司属于两者模式的结合。所以,与其问这个问题不如问问自己,我的客户受益于什么模式,是 PLG+SLG,还是不同客户受益的模式不同。还有一种策略是,你的公司最初可以是产品驱动的,等发展到一定程度后,再以销售模式驱动,或者反过来。


4. 采用消费模式,而非价格战略


我们认为,现在已经进入软件的第三个时代。第一个时代是传统安装模式,第二个时代是 SaaS 订阅时代,而今天属于消费模式的时代。消费模式的优点在于它根据用户使用情况收费,而非订阅制。当公司上下关注点都放在客户使用产品的情况上,结果一定差不了。我们的最终目标应该是客户使用产品,而不是合同或者订单。


5. 提高效率同时,保证盈利


这里最重要的一点就是保持专注,专注意味着对其他事情说 No。对于凡人来说,拒绝诱惑向来困难。但当公司汇聚全部力量专攻一个市场时,一定能产生可观的收益。所以,Focus can really pay off!

 

■ ICONIQ Growth:重增长还是重效益?


以下为 ICONIQ Growth 合伙人关于增长效益的主题分享:


很多公司找到 PMF,ARR 达到 1000 万美元后,都会思考以下几个问题:


■ 当公司 ARR 达到 1000 万美元后,增长应该保持什么速度?


■ 如何驱动公司增长?


■ 公司衡量健康度的指标是什么?


■ 公司达到 1000 万美元后,投资方会重增长还是重增长效益?


■ 达到一定规模后,公司的运营成本占比应该多少?


1. 当公司 ARR 达到 1000 万美元后,增长应该保持什么速度?


当公司 ARR 达到 1000 万美元后,每年的增长速度应该应该在 1.5~2.5 倍。


图片ARR 达到 1000 万美元后的增长速度


2. ARR 达到 1000 万美元后,公司应该如何驱动增长?


公司在最开始时应该注重新客户增长,因为它是驱动未来增长的基本盘。等到ARR 增长到一定数量后,公司需要注重老客户维护。我当时在 marketo 公司的时候,就见证了当它们公司 ARR 达到 1500 万美元的时候,首席客户成功官的收入要远大于销售 VP 的收入,因为客户成功所负责的是老客户的扩张和追加销售,而销售 VP 关注的新客户。所以,等到公司 ARR 增长到一定份额,再去过度关注新客户会让不确定性增加,反而导致流失。


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ARR > 2500 万美元的增长归因


上图显示,当公司 ARR 达到 2500 万美元后, 随着规模的扩大,老客户增长应该大于新客户增长;同时,流失率也逐渐降低。


3. 公司衡量健康度的指标是什么?


NDR 是衡量公司健康度的最佳指标。


图片ARR>1000 万美元的 NDR 水平


五年内 ARR 达到 1000 万美元的公司,他们的 NDR 都非常高,其总美元留存率的中位数达到 90% - 93%。这些公司通过不同方式实现 NDR 的增长,比如通过使用数据库 SaaS 公司 Datadog,或者他们产品更新能力很强,再或者像 Snowflake 一样选择不同的商业模式,根据使用情况而非订阅式收费。


4. 公司达到 1000 万美元后,应该重增长还是重增长效益?


图片ARR>1000 万美元的 Rule of 40 v.s. 收入水平


Rule of 40(40 原则)是公开市场关注增长效益的重要指标,Rule of 40 = 增长率+利润率。当 Rule of 40 大于增长率,即现金流为正时,大家会更关注增长效益;而在过去两年,疫情背景下经济环境不稳定,rule of 40 长期小于增长率,其现金流为负,这时候大家更关注增长。我们可以通过上图看到,2022 年第二季度后,利润率又开始转负为正,说明大家又开始重新关注增长效益。


5. 达到一定规模后,公司的运营成本应该越来越少


图片ARR>1000 万美元的研发成本 v.s. 市场成本


随着公司规模的扩张,运营成本要逐渐减少,市场成本要覆盖掉运营成本。任何一家公司初期都是产品驱动,所以研发成本和运营投入很大,但当 ARR 达到 1000 万美元后,就需要更多销售&营销的手段,因为产品自身没有销售能力。

 

■ Atlassian:生态的力量——合作大于竞争


总收益达 30 亿美金,营销&销售投入却不到 15%,Atlassian 的增长完全凭借生态伙伴的力量和客户的信任走到今天。若想详细了解该公司的增长历程和背后的秘诀,请看牛透社此前发的编译文章《Atlassian ARR 达 30 亿美元的 9 个奥秘》


Atlassian CRO 分享了公司是如何将平台和生态系统扩展到 100 亿美元的历程。以下为演讲要点:


图片Atlassian 生态圈里的合作伙伴


第一,一定要有耐心。我们不是一开始就把产品做好了,也不是一天把云生态做大的,成功没有捷径。


第二,信任合作伙伴、信任客户。我们在研发产品时意识到一个很严重的问题,就是客户需求永远大于产品更新速度。当时我们的创始人就意识到,这是一个永久的问题。所以我们决定,既然我们不能提供万全的解决方案,就让别人提供,我们来构建生态,客户可以到网站选择任何他们想用的工具,通过构建生态,让用户来做口碑推荐,实现高客户留存率。


2002 年,在 Atlassian 刚成立的时候,澳大利亚还没有多少 SaaS 公司,你当然可以说我们是因为入局时机早。但能做到很低的销售投入就带来巨额回报,绝不是仅靠入局时机,而是因为产品驱动。我们把产品做到了足够简单,并且通过生态和口碑的力量满足客户的需求,保证留存率。


■ Payrix:ARR 快速达到 1 亿美元的三个技巧


Payrix 首席商务官与营销主管的分享:ARR 快速达到 1 亿美元的三个技巧。以下为演讲要点:


1. 关注理想客户画像(Ideal Customer Profile,简称 ICP)


通过定性分析和定量分析结合,从潜在客户中筛选出理想客户。因为你的理想客户是谁直接关系到营销、销售和客户成功策略。关注理想客户画像的一个优势是提高转化率。举个例子,Brex 成立于 2017 年,最开始 Brex 关注的客户是一群为初创科技企业提供信用卡的公司。当时我就是 Brex 的忠实粉丝,因为那时候我的公司需要使用信用卡,但我还不想用自己个人的信用卡,所以 Brex 给了我很大帮助。现在,Brex 已经从 5 年前只有几十万美金的 pre-seed 轮成为估值 120 亿的公司。


2. 制定关键客户策略


专注关注 3~4 个关键客户,和他们建立好关系,确保他们不会离开你。举个例子,比如在商场布置商铺位置,只要你找到最知名、最大牌的几家客户,和他们搞好关系,其他客户也会随之吸引过来。


3. 为客户提供附加价值


了解客户的所有痛点和挑战后,你需要将这些信息利用起来,提供以客户为中心的平台,提供更多的附加价值。举个例子,LMN 是一家 2009 年成立的加拿大 CRM 公司。公司最开始先筛选理想客户,接下来根据理想客户画像制定客户策略,最后为这些理想客户提供附加的内嵌支付功能,保证这些客户不流失。就在今年,他们还推出了 HR 策略,帮助理想客户发现和留住人才,并保证客户留存。


■ Drata、Cowboy Ventures:11 个月从隐身到独角兽的经验与教训


Cowboy Ventures 在过去 7 年一直专注于投资 SaaS 公司,2020 年,投资 Drata 种子轮。10 个月内 Drata 成为独角兽,目前已完成 B 轮融资。以下为 Drata CEO 兼联合创始人关于公司快速成为独角兽的几点经验:


1. 找到产品差异点


想找到产品差异点,最重要的就是倾听,了解市场痛点。Cowboy Ventures 最开始投资时,Drata 还没有把产品设计出来,但之所以 Cowboy 相信 Drata 能推出差异化产品,是因为他们看了 Drata 的产品研发流程,知道产品市场的 gap 在哪。


2. 客户实现价值的周期时长一定要快


从客户点进入网站,到看到价值并实现价值的流程一定要快,让客户尽快看到价值。


3. 客户是最好的背书


Drata 在做广告的时候,最先考虑的一定是客户的声音,因为客户是证明你产品价值的最佳背书。


4. 独特的企业文化


企业文化是唯一无法复制的点,这也是你保证企业有独特价值的最后一个差异点。


■ Reprise:不要像 10 年前那样做 SaaS


Reprise 联合创始人分享了如何做好今天的 SaaS,以下为演讲要点:


2012 年,SaaS 才刚刚起步,那时候销售还需要 KOL 等其他外界帮助来教育买家,而今天,买家自身已经成为专家,并发展得十分精细。


今天,客户会花 45% 的时间自己进行调查,而不是通过销售来讲,与销售沟通的时间仅占 5%;仅仅过去三年的时间,客户购买 SaaS 的数量就多了 4 倍,因为客户已经非常清楚如何自己进行调查,也非常清楚销售流程的复杂。


所以,未来十年要如何做好 SaaS?


未来十年,竞争者都在思考如何让客户更想买你的产品,怎么卖比卖多少更重要:


■ ARR 增长与经营成本脱钩

■ 缩短销售周期

■ 降低 CAC

■ 最小化流失率

91% 的 SaaS 企业都在关注 PLG 模式。作为营销人,我们需要知道客户是否在进入网站的前 15 秒内就解决了他们的需求,通过 demo 让他们感受到产品价值。


■ Deel:20 个月 ARR 从 100 万到 1 亿美元,最难的地方在哪?


Deel 用 18 个月完成从 A 到 D 轮融资,用 20 个月公司将 ARR 从 100 万美元增长到 1 亿美元。


图片Deel ARR 达到 1 亿美元的增长历程


Deel 联合创始人兼 CRO 分享了在 ARR 增长过程中最难的地方在哪。以下为演讲要点:


■ 如果你找到了 PMF,要尽早开拓全球市场。


■ 给各个阶段设置清晰的目标,流程十分重要,因为这是确保未来扩张的基础。


■ 产品非常重要。不要在最开始就想着建立销售团队,开始要把产品做好,而且不要害怕流失。把产品做好,流失的客户会回来的。即使他们走了,他们可能也推荐了产品给朋友或同事。


■ 认真倾听支持团队和销售团队,因为这些是最前端的人,他们最懂客户!


PLG or SLG?


■ Stage 2 Capital:PLG 公司要如何优化 GTM?


Stage 2 Capital 分享了 PLG 公司应该如何优化 GTM (走向市场策略) 。以下为演讲要点:


从免费用户获客、免费用户留存、变现到扩张,你想把“增长团队”的重心放在哪个阶段?现场的一半人都选择了第二个阶段——留存阶段,还有一半人选择了最后一个扩张阶段。


1. 设置流动性北极星指标


从免费用户获客、免费用户留存、变现到扩张,不能只是重视各别阶段,要为每个阶段设置北极星指标,比如第一阶段的指标是新客数量;第二阶段指标是PMF。用数据指标来驱动漏斗增长。


2. 筛选客户


并不是所有企业都是你的客户。要筛选客户,你的产品是为谁设计的,只为这一部分客户定制产品,做好这部分客户的留存和扩张。


3. 多团队协作


团队的工作不能各司其职,营销做营销的工作,产品做产品的工作。要多团队协作,大家要共同为了一个目标,否则就会导致营销团队与产品团队各自找的客户无法匹配。


图片单功能团队 v.s. 多功能团队的不同结果


根据多年从业经验,我总结了以 PLG 作为目标的 SaaS 企业在 GTM 战略上犯的四个常见错误。


1. 增长的重心在营销团队 v.s. 产品团队


增长的重心应该放在哪个团队?营销、销售、工程还是产品?在我调查的几乎全部企业,增长重心都在营销团队上,但工程师不会做营销。如果重心放在营销团队,产品能力就会越来越弱,最后就会被竞争者打败;而正确做法则是把重心放在产品团队上,并且团队应该属于多功能团队,一旦有营销人员加入,他们也会成为产品营销人,最后以产品能力打败竞争者。


2. 销售团队扩张速度不能超过漏斗增长速度


如果销售团队扩张速度超过漏斗增长速度,销售就会从“先试后买”变成“先买后试”,最后就会变成 SLG,而非 PLG,这也是大多数企业都会犯的错误。最后 CAC 提升、用户留存下降、扩张速度下降。如果漏斗增长速度超过销售团队扩张速度,用户就会养成“先试后买”的习惯,扩张速度会越来越快。


图片销售团队扩张速度大于漏斗增长速度 v.s. 漏斗增长速度大于销售团队扩张速度


3. 拒绝传统的销售提成模式


从上世纪 70 年代到今天,软件已经从传统的实地部署变成 SaaS 模式,但销售人员的提成一直没变,依旧是按照客户收入提成,而不是按照扩张收入。我们设想一个情景,客户说,“嘿,我想升级账户”,如果销售人员按照客户收入提成,他们会说,“不行,你必须要让你的整个公司全部升级才可以”;而如果销售按照扩张收入提成,他们会说,“当然可以,你们公司的其他人还需要升级吗”。这就是“先买后试”和“先试后买”的区别。


4. 你应该在哪个阶段开始收费?


第一阶段,客户接触产品;第二阶段,发现产品价值;第三阶段,成为用户;第四阶段,发现产品好用推荐给公司的其他用户;第五阶段,企业采用。最恰当的阶段应该是第四阶段之后,当用户发现了产品价值,并且全部公司认可价值,这个时候收费才是最好的选择。


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你会在哪个客户购买阶段收费?


■ Calendly:RevOps 如何驱动销售增长


以下为 Calendly CRO 的分享:通过端到端 RevOps 彻底改变企业销售增长的秘诀。当经济不景气时,大部分投资方都会关注利润,而非增长。


1. 越来越多的 SaaS 企业都在用 RevOps 驱动增长


进入数字化时代后,我们能够透明地观察到客户从哪里进来及如何与客户互动等信息。据 Gartner 报告,在 B2B 企业,80% 的销售互动都将数字化,所以还没有数字化的企业就被远远地落在后面。


2. 如何从 PLG 到 SLG?


Calendly 最开始是一家产品出身的公司,一直以来注重的都是 PLG,直到最近才加了销售驱动增长的模式。然而,从 PLG 到 SLG 这个阶段,我们用 RevOps 来提高效率,帮助销售、营销、客户成功甚至产品的协调一致性,因为 RevOps 能产生更多数据,能提供有价值的洞察。有了好的产品可以顺利地过渡到 SLG,毕竟在销售渠道中,客户最期望看到的就是产品能带来多大价值。


3. 客户期望什么?


客户期望的是全生命周期的关注,从线索到客户再到续费的持续关注,也就是从营销、销售再到客户成功的关注,如果得不到足够的关注,他们就会很轻松地离开渠道。


4. RevOps 帮助优化 GTM 战略


由于 GTM 十分复杂,从线上销售到实地销售,整个流程包含的部门不同、KPI 不同,协作起来经常出现割裂。而 RevOps 能协调不同部门的一致性,使各部门 KPI 保持一致。


5. 如何使用 RevOps?


一旦成功实施了 RevOps,收入将提升 19%,并且利润比同行高出 15%。


图片RevOps 对收入和利润的影响


1)保证一致性


首先要确保管理层明白:RevOps 是驱动增长的核心,否则其它都是空谈。只有管理层注意到 RevOps  的重要性,才能继续实施下去,才能保证销售、营销、客户成功目标一致。


2)配备工具


RevOps 需要进行定义、追踪和管理客户体验,所以要确保企业有实施 RevOps 的数字化工具。


3)驱动成功


实施 RevOps 的目的是驱动增长,为客户带来更好的体验,帮助产生更多价值,更敏捷地回复客户。


结语


在通往成功这条路上,大家殊途同归。有些企业认为 PLG 是 SaaS 实现增长的唯一模式,还有些企业认为 SaaS 不能依靠单一模式实现增长,不同阶段有不同模式。


2022 年,SaaS 与以往有所不同,第一个不同是经济环境的不同;第二个不同是买家习惯的不同。首先,受西方经济衰退影响,从 CEO 层面,根据 Rule of 40 原则,经历了两年疫情的 SaaS 企业也开始将重心从关注增长转为关注效益;


第二,由于海外 SaaS 生态已经十分完善,再加上后疫情时代线上化加速的影响,从 CMO 层面,如今已进入自助买家时代,第三方软件测评平台的权威性提升,如 G2,与 10 年前不同,今天的 B2B 买家更倾向于在购买前自己做好功课,而不是单纯依赖销售。


此外,SaaStr 大会为国内 SaaS 同行带来的感受可能还有一点,就是差异感。中美 SaaS 生态的差异让我们感到望尘莫及,由于海外 SaaS 发展得更早、更成熟,他们也更注重品牌效应,有些企业在创业之初就有品牌和客户意识,他们知道品牌自带口碑,而重视客户体验对维护客户和打造品牌十分重要。


以上只是 SaaStr 大会的冰山一角,实际内容更丰富、震撼。“6 年前参加 SaaStr 大会的时候我就想,总有一天我也要在这里演讲。” 这是一位来自 SaaStr 大会参赛者的心声。


如果你是海外的 SaaS 人,一定要去 SaaStr Annual 感受这场万人大会!


如果你是中国的 SaaS 人,一定要来 SaaS Annual China 2022!


11 月 11日 - 13 日,在浙江湖州,崔牛会将为国内 SaaS 从业者带来 “2022 中国 SaaS 大会”,以“跨越周期·向未来”为主题,与中国 SaaS 人共同探讨行业未来趋势与发展机会。


    本文作者:宋思杭 责任编辑:宋思杭 本文来源:牛透社
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