​SaaS 创业路线图(158)客单价决定论

每次回答 SaaS 创业者的提问前,我都喜欢先问一个问题:你们的平均客单价是多少?


虽然 SaaS 产品的客单价(ACV,Annual Contract Value)只是一个简单的数目字,但它几乎决定了公司的所有业务行为:


* 成交周期长短

* 适合的销售方式:网销、电销、直销(面销)、渠道,或者及其组合

* 市场营销:品牌传播方式、线索获得方式

* 交付协同的组织方式

* 成交后服务客户的方式

......


咱们今天就聊聊,国内 SaaS 企业在以上行为上的平均水平及其选择逻辑。其目的是引导大家审视一下,自己从产品到营销、到服务的模式选择,与客单价是否匹配。

 

SaaS 产品数量的正态分布


我的读者大都知道,如果一个结果由至少20个相互独立的变量“相加”后对结果发生影响,那么这个结果就会符合正态分布。(详见《SaaS 创业路线图(121)SaaS 公司如何跨越鸿沟?》)


那么我大胆做个假设,目前国内市场上的近万个SaaS产品,是符合按“客单价”从低到高的“正态分布”的。具体如下图:


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也许这并不严密,但“建模型”就是一个为了把复杂事物做抽象和简化,以便研究和发现规律。


我们看看,如果把这张分布图与咱们在产品、营销、服务模式上的选择关联起来,会有哪些有趣的发现。


客单价与成交周期


如果我们在上图右侧加上成交周期,会发现一个斜向上的蓝色曲线:

 

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客单价在 3000 元左右的产品,平均成交周期在3天左右。随着客单价升高,成交周期加长。


虽然我只在小范围做过客单价-成交周期的统计,但大家从经验上看,应该也会认同这样一条曲线的大体形态。


客单价与营销模式


我们再来看看客单价与核心营销模式之间的关系。


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A. 当客单价<2 万时,是无法用面销(直销)团队获客的。因为一个直销 Sales 从找资料到邀约、拜访、成交,要耗费大量时间,销售漏斗本身也有很多损耗。由此可以看到,即便是一个合格的直销团队,无论客单价高低,人均2单/月是个很难逾越的门槛。


所以客单价<2 万的销售团队,是以“集客营销”(用优质内容教育、吸引目标群体主动注册留资)+电话销售转化为主的。


这时候也不太可能设置一个 SDR 团队打陌生电话或是清洗线索。因为一笔成交客单价太低,不能支撑两个人的成本。

 

B. 随着客单价来到 2w~5w 的区间:


第一,SDR 团队“值得”了。随着对直销 Sales 产品技能、甚至是“轻解决方案”能力的要求,直销 Sales 需要花费更多时间在产品学习和解决方案上,SDR 团队可以帮助他们减轻开源负担。 


第二,随着客单价提升,“推式营销”越来越重要。中小企业的采购决策 KP 是老板,所以集客营销的优质内容会直接产生结果。而大客户则更需要我们主动上门服务,推式营销效果更直接。


C. 随着客单价继续增加,推式营销的比重会越来越大,“解决方案售前支持顾问”的角色加入到前端团队,销售主角也由直销变为 KA、乃至 AM(客户经理,Account Manager)。


负责 200 万以上客单价客户的 AM,需要的是全团队的支持,包括:产品、技术、客户成功经理、交付项目经理、市场部门等等。


但我认为 SaaS 公司产品单价的甜区在 50 万以下。在中国,百万大单往往会带来定制开发、私有部署,这未必是 SaaS 高人效之路。


关于“集客营销”逐渐替代“推式营销”的趋势,大家有空可以看看这篇文章:《SaaS 创业路线图 (94)我如何做toB内容营销?》。下图是一个对此具象化的描述:


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客单价与交付&服务模式


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我再把右侧的纵轴换为“业务交接次数”,它指的是在一个签约客户的生命周期中,出现过多少个我方的“主责任人”:

 

我们看到一个两头低、中间高的“高台跳水”图形,正好与正态分布曲线相似。


客单价太低,从成本角度考虑,不值得交接,Sales 从销售到实施、服务,都一人搞定。


而在客单价 2万~50 万的区间,我们会发现客户成功经理、实施顾问岗位的“专业”很重要。上篇《SaaS 创业路线图(157)客户成功管理的 9 个关键逻辑》我们也说到,专业化才能标准化,标准化才能规模化。


说白了,把 Sales、实施顾问、CSM 三个岗位分开,一部分是工作节奏的原因,但更重要逻辑还是为了达到规模效应。


所以,随着客单价增加交接次数从 0 次(Sales 从头到尾服务),到 2 次(Sales 成交后交接给实施顾问,实施顾问拿到验收单后交接给 CSM)。


但到了特大客户这里(客单价>200 万/年),主要责任人就又只有 AM(客户经理)1 个了;所有团队要围绕着 AM 转。


这有点儿物极必反的意思。

 

总结


SaaS 公司的价值与客单价高低无关。但不同的客单价适合不同的市场营销、销售、交付和服务模式。选择错了,就会事倍功半。


你所在公司的营销、交付及服务模式是否与客单价匹配?这个值得大家重新审视一下。


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“客单价决定论”这个观点来自我最近做的几期 SaaS CEO 实战营。在与 CEO 和管理者交流的过程中,我发现客单价决定了同学们各自公司运转的模式和工作中的关注点。


由于这个发现,我后续打算运营几个以“客单价+发展阶段(/融资阶段)”两个维度划分的 CEO 讨论小组,帮助大家解决更多实战中的问题。也期待总结出更多有价值的内容分享给广大 SaaS 从业者。


此外,“客单价决定论”之外,这里还能引申出两个推导结论:


推论1. 改变客单价将对组织结构、人才能力的要求有巨大变化。


推论2. 平均客单价不是能轻易大幅变化的。


我在过去 6 年亲眼见到一家SaaS公司把平均客单价从2万提升到20万;这中间他们经历了一次彻底的组织变革和人才画像迭代。相当于汽车在奔跑中换了外壳、车轮和传动轴;大家可以想象一下,这有多么困难......


这篇“客单价决定论”先写到这里;由于是个全新的想法,思考和调研得都还不够,今天抛出来欢迎大家留言探讨。

    本文作者:吴昊James@SaaS 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
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