企媒一体化时代,SaaS 企业如何升级增长引擎?

    2022-05-12 牛透社 lv Created with Sketch.

目前,企业用户涌出了新需求。一是希望在自建的私有渠道上,免费、反复地触达用户,二是希望用好的内容去触达用户,实现裂变。走到这个时点,由公域转向私域,由拉新转向留存,企业日益重视自主可控的营销方式,企媒一体化时代已经到来。


增长是每个 CEO、CMO 都关心的话题,其核心是用户价值,只有增长引擎让价值与用户期待匹配,SaaS 企业才会实现持续、稳定的增长。在这过程中,企业需要洞察客户需求,把控升级时机,同时稳扎稳打,一步一步建立护城河。


本篇分享整理自崔牛时间,由易企秀创始人兼 CEO 黄金带来的主题分享“ SaaS 企业如何升级增长引擎? ——用战略性自营销设计增长系统”,主要拆解增长引擎的原理,易企秀在工具产品驱动、创意服务驱动、自营销驱动这三个阶段的做法,以及对开放共建的思考。牛透社 CMO 频道整理并提取出其中主要信息,供学习参考。


全文核心内容:


1. 增长引擎要让价值与用户期待匹配

2. 易企秀 2C2B 的系统增长模型升级路线

3. 开放共建,打造数字赋能平台


增长引擎要让价值与用户期待匹配 


增长是每个 CEO、CMO 都关心的话题,同时也是不太好讲的话题。创业者不必去羡慕别的企业增长多快,也不要认为增长慢就是不好。企业不同的阶段有不同的增长速度,有快有慢很正常,增长慢也许是在练内功,增长太快也许是透支了很多代价,最重要的是企业能够持续、稳定、健康良性的增长。


增长的核心是用户价值,由购买率和复购率构成,从这两个维度出发,用户使用的广度和深度构成了用户价值。用户的价值、体量和市场是变化的。以时间的维度来看,一些早期用户尝鲜过后可能走掉了,但是它会吸引大众用户。当大众用户开始使用工具,就会涌现重度使用用户,也就是「高价值用户」。

 


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针对这三类用户,企业如何去提供产品价值?要知道,产品本身是用户价值的承载,需要不断地迭代,与用户期待匹配。有时候企业产品卖得好,可能是销售的功劳,而非产品的功劳,甚至还误导企业认为产品卖得很好,其实产品并没有跟上,可能这就透支了未来。


简而言之,增长的第一个维度是用户价值,从早期用户进入,到迎来大众用户,最后筛出高价值用户。产品价值要不断叠加,从单一的产品到更多的服务到更多的整合方案等等。在这整个过程中最难的是匹配,即当用户不断升级,产品价值也要不断迭代,同时去匹配升级后的用户,这本身是一个系统工程。


关于增长,有三个观点:


1. 增长是一个系统级的、企业级的营销工程,它不是某一个单独部门的职责,而是全公司的事情。我们常说,企业存在的唯一理由就是为客户满足需求。企业用不断持续增长的产品价值去满足不断增长的用户需求的过程,即企业增长的一个过程。


2. 增长需要顶层来设计,如果顶层不设计好,很容易走偏。比如,我们经常听到一些关于增长核心的热词,如 PLG(产品驱动增长)、 SLG(销售驱动增长)、MLG(营销驱动增长),其实它们都在同一个系统内,是公司在不同的阶段的侧重点。因此,在不同的阶段里,企业需要设计什么样的增长,驱动后面什么样的增长,应该有一个清晰的认知。


3. 增长是一个持续积累价值的过程,即稳扎稳打,一步一步建立护城河。建立护城河时,会遇到很多困难,要么过不去就停止增长,要么过去了公司的整体壁垒也就慢慢建立起来了。


2C2B 的系统增长模型升级路线 


易企秀从免费发展到付费,是一个 2C2B 的系统增长模型。我们通过免费的工具吸引用户,有了大众用户后,开始叠加更多的产品和服务,同时向用户收取恰当的费用。最后涌现出一些高价值用户,就提供更高级的产品和服务。这一过程经历了三个阶段:工具产品驱动增长-创意服务驱动增长-自营销驱动增长。

 


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在这一升级路线中最难的是:如何把握下一阶段的升级时机。在工具增长阶段发展得比较好的时候,是继续深挖,还是升级到创意服务阶段?什么因素导致企业开始往下一阶段走?还有人会反问,你上一个环节做深了吗,扎深了吗?一口井还没挖深,又挖另一口井,结果哪口井都挖不深。


这些问题我做了深入反思,易企秀从 H5 工具到平面设计,这中间迭代快了,H5 的红利没有完全利用起来。2014 年,H5 的标准刚刚颁布,那时每个人都很喜爱 H5 的互动形式,于是 H5 占了技术红利和形式红利。有红利的产品是风口推着你走;没有红利的产品是老农种地——一锄一锄慢慢挖。


我们后来认识到,企业应该在红利消失前深扎根,充分利用好红利,建立最大壁垒后再去做其他的。而没有红利的产品,什么时候做都是一样的。


下面具体讲易企秀在这三个阶段的经验。


1. 工具产品驱动阶段


在这一阶段,易企秀的增长策略是“工具 + 内容驱动”,变现模式是广告。免费的工具就有人免费使用,好用就会传播出去,吸引更多人来用。如果换成内容传播,这个量级就会翻倍。每个 SaaS 企业都应该去做内容,因为内容有杠杆效应,具有传播力,通过内容能够拉来很多新客户。


第一个阶段,我们从单一的 H5 工具慢慢扩展到全品类工具。在选择做不同的品类时,会采用不同的对策。我们的第一款产品是 H5, H5 有红利,就做了很多年;后来做了海报,没有风口就放弃了。


后来团队研究发现,我们的用户喜欢「投票」,我们开始做表单里的投票模块。这款产品符合用户的增长需求,增长非常快。原来用户在一个投票工具里还需要用到其他产品,现在我们提供更全更深的投票工具,用户更方便了。


针对企业级服务,我们最近上线了「画册」产品。有两个使用场景用得比较多,一个是公司产品介绍,另一个是转成电子画册进行在线传输,同时还可以看到客户的实时反馈。此外我们推出了一款「图表」编辑器,政府的融媒体使用得较多,可以在大屏上展示动态图形变化。


目前,我们开放了所有的工具矩阵,这些能力可以嵌入到用户自有平台的内容生产环节当中。总之,我们都是根据用户的需求来叠加产品的深度和广度,同时迭代产品,并且避免贸然切到别人的领域中去。


2. 创意服务驱动阶段


当易企秀引入大量大众用户的时候,出现两个大的需求,我们总结为“上限”和“下限”。


大众用户希望用较低的成本找设计师设计好看的东西,我们就采用分时租赁的办法,让设计师在空闲时间将用户想要的东西固化成模板,这个模板可以供 N 个人或 N 个企业使用。这种服务不是一对一,也不是即时的,它是一对 N ,是分时的,这种模式大大地降低了用户侧的成本。这个是上限。


那下限是什么呢?当用户使用工具时会产生一些合规性的问题,比如,涉及绝对化用语,这是违反广告法的,一罚就十几万起,作为平台也会被追责。这时需要审核内容,如果内容不符合系统规范,链接就会直接关闭。


关于稳住下限,会产生一些额外的成本。比如,有些用户用表单去收集数据时,会花几十万去百度投放落地页,投放之后瞬间有很大的流量灌进来,网页一下有很大的加载量,可能需要 CDN 服务器去保障。也就意味着,用户做一个表单没花费多少,但是企业为了顺畅地打开表单而花的钱比成本还高。


因此,服务驱动阶段的成本是昂贵的,设计师、审核人员和运维服务 CDN 都是真金白银砸进去的。这时候必然要向用户收费。怎么找到平衡点呢?


第一种方式是小额增值,用十几块钱买一个模板,或买会员保障审核服务。由于用户使用免费产品时没有这些服务,当用户需求不断增长,他也愿意付费,我们的产品价值也不断增长,这中间达到了某种平衡,公司能够继续发展。


在这一阶段后期,我们遇到了一个新需求,有个金融企业希望我们做私有化部署,当时用户的需求超过了我们的阶段,无法满足用户的需求,就放弃了。用户价值太高,企业达不到这种供给。如果非要去做,整个公司的节奏就会被打乱。


3. 自营销驱动阶段


在这一阶段,用户涌出了新需求。一个需求是,企业在获取新用户时投入了很多广告费用。在维护老客户时不愿再为渠道付费,而是希望在自建的免费渠道上触达用户,直接掌管商城、表单和待支付订单,让客户能直接在自媒体上进行支付。


第二个需求是,一些缺乏市场预算的小企业希望能自己花时间、精力去做好的内容,以好内容去触达用户,实现裂变。易企秀在第一阶段是服务用户做好内容,但是未实现从内容的制作、分发、收集线索到成功转化的一站式闭环。同时,大企业希望能升级服务,实现私有化部署。


这两点不是个性化需求,而是企业自营销时代的需求。为什么会出现这种需求呢?一是公域流量越来越贵,企业要么持续付费,要么建立自己的私域。二是互联网流量达到天花板,只能先维护好老客户。三是在出现互联网 SaaS 工具前,企业做营销更多是“他营销”,需要依靠第三方制作内容,通过第三方的付费渠道投放,结果也只能到第三方的平台上查看。现在通过易企秀做好内容在微博、公众号、微信社群这样的私有渠道发布,就能够免费、反复地触达用户,免费渠道问题也解决了。


在用户的需求之下,我们做了一系列迭代。从单一的工具成长为一体化创意设计营销平台,为企业提供从创意设计、内容管理、分发裂变到获客转化的一站式服务。打个比方,我们做 H5 时赚的是“一分钱的生意”;现在给用户提供更多价值,赚的是“一块钱的生意”。

 


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在这期间我们扩大了很多场景。比如,中小企业开业邀请函开发了打赏功能;疫情防控期间,我们实现了商超下单和教育课程的在线支付。做完这些,我们发现这是条正确的路,帮助用户朝着越来越闭环的方向走,既能满足用户需求,让其获得更多价值,并且企业的价值也能逐步提升。


走到这个时点,由公域转向私域,由拉新转向留存,企业日益重视自主可控的营销方式,我们发现需要一套自营销理论体系去服务客户,于是提出了「战略性自营销」这一概念。


战略性自营销是指企业在数字时代,企媒一体化的趋势下,自主创意设计和管理内容,通过私域媒体低成本触达、获取、转化和服务客户,持续积累营销资产的、自主可持续的战略性营销方式 。


简而言之,就是企业通过内容创作或者自有媒体去持续触达用户的一种可控方式。这种营销方式有两个特点,一是自主可控,可以积累用户画像、内容、传播渠道和客户池。二是持续打造品牌、降低成本,积累营销资产。易企秀是这种营销方式的实践者和受益者。我们认为,这种方式正成为营销趋势,未来将是企媒一体化时代。


我经常跟企业说,你一个企业那么多人,难道就不能做一些符合用户的好内容,自己搭建一个能触达用户的公号或媒体吗?一个大 V 个人都能搞起来,企业怎么会搞不起来呢?当然,一个未来重视自营销战略的企业,会花大量的时间做内容,逐渐搭建私域,完善用户画像,积累客户池,从而实现持久可控的自营销效果。


易企秀的第三次升级「一体化创意设计营销平台」,就是战略性自营销的落地工具。我们的前两次升级都是建立在洞察用户需求的基础上,第三次升级依然要落到用户需求,当用户需求不断被满足,就能形成口碑。



一个有趣的事,前面提到的一家金融企业,问易企秀能否满足内容中台的私有化部署需求,让数据和审核都建立在自己平台。我们之前做不到就拒绝了,去年开启了这项服务,就赶紧联系对方,发现他的需求还在,我们就一拍即合,现在已经做到第三期了,每一期都合作愉快,也保持了持续续费率。

当时我们没有满足他,用户找了其他公司最后也没做,这是为什么呢?说明这个需求没有急迫到非做不可,市面上也缺乏相应的公司能够提供这项服务。说明当时企业还不适合做自营销,那现在时间点到了。


开放共建,打造数字赋能平台 


增长引擎升级需要组织和工具支撑,第一是组织能力要同步升级,增长团队(产研-服务运营-销售运营)要扩充 ,全员要有增长意识,也要有企业文化的支撑。第二是组织和业务需要数字工具赋能。易企秀用到的 SaaS 工具大概有 40 多款,我们既用别人家的工具,自己也做工具。我们发现对内的工具很多,对外营销展示内容的工具却很少。


我们最初只为企业提供对外营销展示素材,现在还能做一些闭环。我们在内部使用工具时,发现各工具之间非常割裂,没有实现 API 打通。选一款 SaaS 工具时,还要对接另一款 SaaS 工具,很痛苦。SaaS 企业各有专长,如果有短板就应该对接别的企业,在非战略机遇上浪费战略资源很不明智,也很难达到理想效果。


易企秀正在做内容中台,并开放了内容生成能力。举个例子,我们对接的百度爱番番,根据它的需求,我们将内容直接对接到它的营销系统中,让专业版用户都能用。这种方式本来需要花很多成本去做研发,现在内容和营销工具衔接流畅,降低了成本。


存量促活时代,搭建数字化企业内容中台是私域营销的一大增长点,而爱番番的公私域获客功能结合易企秀的创意内容生产能力,能够有效地进行生态互补,降本增效提速客户增长。


结语


最后,增长不可能一帆风顺,需要持续迭代。增长是围绕用户需求不断提升产品价值,与用户达到一个平衡和匹配的过程。在未来的增长过程中,采取务实的增长方式会成为一个常态。过去靠烧钱高速扩展的增长逻辑已经发生了根本性转换, 未来的增长需要精益可控。战略性自营销方式成为新形势下的新思路。SaaS 企业与同行应该联合起来服务用户需求,应该相互开放,相互对接,用自己最优的一部分结合别人最优的那一部分,共同服务企业。


互动问答 


1. 易企秀产品适合小企业做自营销吗?


答:当然,易企秀的最新版已经上线,基本能够满足中小微企业内容设计-内容管理-裂变分发-获客转化的自营销过程。


2. 企业如何找到适合的增长方式?


答:企业找到适合的增长方式,需要不断试错,在试错的同时保证现金流。根据易企秀的经验,就是保证现金流不会断,一直稳扎稳打,不断迭代产品往前推进。在这过程中犯过小错,但是没犯过大错。其中最重要的是跟随用户需求找增长模式。


3. 内容中台是针对 B 端合作进行开放的吗?那 API 对接都具备哪些优势呢?


答:工具主要针对个人,自营销主要针对中小企业,还有很多大公司和 MarTech 公司有内容需求。内容中台主要是针对大企业和 MarTech 公司,通过 API 对接能够将内容制作、内容管理、数据、客户这几大接口无缝嵌进产品中,同时这些接口可以根据企业的具体需求进行微调。整体而言,对接提高了速度,企业能够把精力放在最核心的产品上,而不是非核心的内容制作环节中。


作者简介

黄金,易企秀创始人兼 CEO,具有 15 年企业服务行业经验。于 2007-2011 年期间担任 CNNIC(中国互联网络信息中心)信息化项目负责人,2011-2014 年期间担任北龙中网移动产品线总监,2014 年 8 月创立易企秀项目。

    本文作者:牛透社 责任编辑:译之 本文来源:牛透社
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