129 岁 GE 的数字转身

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2015 年 9 月,GE 的 CEO 伊梅尔特对外宣布:

 

"到 2020 年之前 GE 软件业务收入将达到 150 亿美元,进入世界前十大软件开发商的行列。"

 

这个消息震惊了世界,要知道 GE 2015 财年软件的收入才刚刚达到 31 亿美元。这意味着未来5 年 GE 的软件业务要达到 5 倍速的增长。

 

这无疑是一个疯狂的宣言。

 

在中田敦所著的《变革》一书里,详尽地讲述了制造业巨头转身数字化制造的历程。而最让人乍舌的是这家接近 130 年的公司,转身几尽华丽。


在读这本书的时候是在和团队一起团建的车上,我利用车程来回的时间读完了这本书。我记得读完之后我对同事说了一句话"这本书对中国的企业软件产业会有很好的启示,对转型中的传统企业也有非凡的指导意义。"

 

写这篇文章的时候,崔牛会主办的未来 CIO 数字峰会正在紧锣密鼓地筹办过程中。看完《变革》之后,我在重新思考,什么是未来?未来在哪里?而传统又是什么?


01 重返制造业


GE 的前身是发明大王爱迪生 1878 年创办的爱迪生电灯公司,1892 年更名为通用电气。那时的通用电气以工业制造和家用电器为主。

 

而 GE 真正辉煌时期是由杰克·韦尔奇所缔造。而这段辉煌的起始是来自韦尔奇看完日本横河电机的组装线,让韦尔奇产生了深深的恐惧,他觉得 GE 与日本再拼制造毫无胜算,从而萌生了带领 GE 退出制造业的想法。

 

韦尔奇的脱离制造业战略也获得了空前的成功,出售小型家电、半导体、移动通信制造业务;收购金融、电视广播、医疗器械公司。这一进一出也昭示着新 GE 的诞生。为什么说取得了巨大的成功呢?GE 韦尔奇时代是从 1981 年到 2000 年,这里分享一组数据:

 

1980 年,韦尔奇接手 GE 之前营业额为 268 亿美元,2000 年韦尔奇卸任时营业额达到了 1298 亿美元,利润达到了 127 亿美元,增长了5倍。

 

1980 年,GE 的股票市值是 140 亿美元,而 2000 年 8 月市值是 6100 亿美元,增长了 42 倍。

 

这也是 GE 的巅峰时刻。

 

而一个重要的时间点是 2008 年雷曼兄弟的破产。正是雷曼兄弟的神助功才让 2001 年接手 GE 的伊梅尔特决定重回制造业。就在雷曼兄弟破产的前一年,也就是 2007 年,GE 营业额达到了 1727 亿美元,纯利润 222 亿美元。

 

自此之后,一系列的退出(出售)动作,GE 再次转身。

 

2009 年 12 月,GE 决定退出电视广播领域。2013 年, GE 将 NBC 环球的全部股份出售给美国有线电视巨头康卡斯特。2016 年, GE 把冰箱等白皮家电业务出售给了海尔。GE 全力重返原先的核心业务——以工业机械为核心的制造业。


02 三进 IT 领域


其实,在 GE 的历史上曾经有过三次进军 IT 市场的经历。在我看来,第一次是为了 IT 而 IT。20 世纪 60 年代, GE 开发了"mainframe"(一种大型商业服务器),来挑战 IBM。20 世纪 70 年代不得不将其卖给霍尼韦尔, GE 也第一次退出了 IT 行业。

 

第二次进入 IT 行业是 20 世纪 90 年代,当时美国企业的信息部门流行把系统开发、维护等工作外包出去。GE 1996 年进入 IT 外包业务,收购了 AmeriData Technologies 等 20 多家 IT 外包公司。1998 年,GE 的销售收入也一度达到 90 亿美元。但是好景不长,随着 2001 年 IT 外包的泡沫破裂,2004 年 GE 将 IT 外包业务出售,再次退出 IT 行业。第二次的进入和退出多多少少有点投机的意味。

 

但是第三次进入 IT 市场有着本质的不同。前面提到了 GE 重返以工业机械为主的制造领域。首先找到了自己的核心主线。相比前两次的"跨界打劫"无功而返,这次 GE 更找到了自己的主心骨,制造业扩张不可或缺的核心要素——制造业数字化。

 

2015 年推进 GE 制造业数字化的核心部门是"GE数字"。它拥有了在硅谷招聘的软件开发工程师、设计师、数据专家等 2000 名员工。GE 所推出的工业互联网平台"Predix",以及为提高工业机械生产效率所必须的应用程序。



03 从拒绝到拥抱



《变革》里讲了一个故事,说当下 GE 所展现的十分尊重硅谷创业公司文化的姿态,与韦尔奇时期截然相反。要知道韦尔奇是硅谷文化坚定的反对者,他在自传《杰克·韦尔奇:我的经营》中这样写道:"由于(与硅谷公司)文化差异过于巨大,即便有机会收购符合 GE 战略的硅谷高科技公司,我也决然放弃。换句话说,我不想让 20 世纪 90 年代后期产生的硅谷文化'污染' GE "。

 

作者在书中说,今天的 GE ,已经完全被硅谷文化'污染'了。

 

这本书为何说对国内的企业软件领域有启发性,是因为他处处展示了一家 130 年'老'公司的转型之旅。执行之彻底,从拒绝硅谷文化到拥抱硅谷文化, GE 让自己脱胎换骨迎来新生。

 

战略聚焦以工业制造为主业,也可以感受到战略的坚决。

 

不卖产品卖服务

 

GE 进入数字化制造主要由三个战略组成,一是数字化改造 GE 生产线,提效;

第二个战略是将 GE 的制造业务转向数字化服务。从单纯销售机械,转向提供工业机械和配套软件的整体服务。这个 GE 借鉴了 SaaS 的概念和模型;

第三个战略是面向之前与 GE 没有合作关系的客户,提供实现制造业数字化而开发的各种软件。

 

这三个战略当中,其一是让原有客户提效增产,属于另类增量市场

其二是收入模式的转变,从一次收产品费转变成多次收服务费,商业模式的转变,也让 GE 变成了一家 SaaS 公司;

其三是直奔存量市场,从而进来一个新的蓝海市场。

 

为何对传统企业有借鉴意义呢?这本书里描述了 GE CEO 伊梅尔特为转型所做出的努力,也就是我们常说的"一把手工程"。纵容硅谷文化的"污染",让 GE 获得新生。



04 写在最后



回到我的思考,未来的企业会是什么样?未来的 CIO 又应该是什么样子?在数字化时代,一切都可能会发生改变。但是唯一不变的是核心要素,就如 GE 回归工业制造一样,他找到了实现自己下一次飞跃的根本。剩下应该思考的是数字时代,商业模式、组织结构、客户体验等等,因为这些都正面临着数字化的重构。

 

上一次,在一个小规模的私聊中讲到一个话题"战场变了,再怎么努力也没用。"可以确认的是,业务正在被数字化和线上化,原有的业务消失了,但是"业务本身"并未消失。就像顺丰快递业务被电子签约和电子发票所挤压一样,只是当时线下业务流转时需要顺丰这样的机构承载,而线上化之后,本身业务交由系统自己处理而已,而发票和签约这两件事并未消失。

 

数字化 = 业务,需要深入地理解。

 

那未来的 CIO 又会是怎样的存在呢?陪伴这个群体多年,每一次技术变革发生的时候,CIO 都会面临挑战,"CIO 将消失"的讨论都会随之而来。但是这个群体进化、分化之后,依然存在着。只是他们需要关注的更多,视野更宽阔。也有一种说法是 CIO 的下一站是 CDO ,是吗?

 

在变革这本书里 GE 有很大的篇幅提到了 CDO 和 CTO,但是对 CIO 只是寥寥数字。GE 也对 CDO 和 CIO 的职责做了区分,CDO 是为客户提供数字服务的软件开发负责人,而 CIO 是公司内信息系统的负责人。

 

当未来已来时,你会如何思考?



文中关于 GE 的信息,源于中田敦所著的《变革》一书,此书比较详细地讲述了这家成立于 1892 年的制造业巨头——GE 的数字化转型之路。我们也将这本书推荐给你。



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    本文作者:崔强 责任编辑:宋佳 本文来源:牛透社
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