深度 | 一文直击客户成功的本质

    2020-10-13 牛透社 lv Created with Sketch.

文章整理自崔牛闭门会,由飞书客户服务总经理刘徽的主题分享“客户成功的本质:让客户更成功”,整理 牛小明。


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01 客户成功的定义


一、作为客户成功经理,首先要帮助自己的公司成功;其次要帮助客户成功


帮助自己的公司成功,需做好以下三方面工作:


一是帮助公司改善产品;

二是提升客户满意度;

三是增加收入。 


1. 帮助公司改善产品 


(1)客户成功帮助改善产品的重要性


产品决定一个公司能否做好、能否优于竞争对手以及帮助解决客户的相关问题等。客户成功与销售相比,是接触客户最深入的人。销售是挖掘客户的需求痛点,帮助客户构建一个解决方案的幻想,从而促使客户买单。而客户成功则不同,客户成功是要把幻想变为现实,所以需要非常深入地了解客户的日常场景、业务痛点。 


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在销售易时,客户谈及自身的痛点是销售人员不好管理。工作人员告诉客户,销售易可以帮助管理销售人员。但对于客户成功却并非如此。


客户所谈的销售人员较难管理,主要是指销售没有去拜访客户或是无法追踪销售每天是否提交日报,亦或是有一些销售用虚假报销增加公司成本等。


客户成功需要真正了解这些细节的痛点,然后帮助客户一一加以解决。而且解决的关键要落在产品上,然后反馈给产品部门。所以客户成功是最了解客户的痛点和场景的。


一般的公司在早期阶段,处理优先级需求时都遵循这样的规律:有的客户已处于成交的边缘,只要具有某些功能,就可以买单。很多公司因此把这个需求当成了最高优先级。但客户成功解决的需求往往是客户已经为产品买单后,在日常使用过程中,发现产品不能够满足更多需求后,才会提出的需求。


所以客户成功提出或解决的需求实际更贴近客户的真正使用场景。之前提出的需求,可能是客户的想象,它有可能是一个伪需求,或者只是针对某个客户的需求。 客户成功是真正贴近客户的日常使用场景的,对优先级的平衡和把握相对更准确,他们传递给产品部门的细节应该引起足够重视,因为这才是真正的需求。


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(2)客户成功最高优先级是帮助客户改善好产品


当公司产品做得足够好,产品能力贴近客户真实场景、能够解决客户问题时,客户成功能够发挥的作用就不会只停留于产品层面。


客户成功有机会在更高的层面上为客户提出建议,帮助客户解决更多的问题。而不是当产品或解决方案不够成熟时,客户成功扮演解答产品问题甚至是帮助客户做一些手工工作的角色。客户为之买单的往往是产品所带出的解决方案。

所以只有通过客户成功,才能把客户的场景和解决痛点的方案沉淀好,并融入产品里,这才是企业真正的竞争力,而不是闭门造车,自己凭空想象痛点。


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2. 提升客户体验和满意度


如果一个公司没有提升客户满意度的氛围,那么做出的产品将会导致客户流失。


比如客户在公司的官网上找不到下载链接,他对此不满意,但他并不一定对公司的客户成功不满意。他认为,登录公司的网站总是找不到下载链接,或者拨打 400 电话每次都需排队等候,他有可能因为不满意而放弃产品。


所以客户成功就有必要把听到的、看到的客户不满意之处都反馈至公司,然后帮助公司全面提升客户体验,这是客户成功的责任。所以,不能简单地认为客户成功只负责续约,其他事情与其无关。 


3. 增加收入


除续费之外,客户成功还要挖掘客户新的场景,匹配客户新的痛点。因为客户成功最清楚客户组织架构是否有调整,是否有新的销售总监,新销售总监的销售管理模式如何等等。客户成功可以根据这些为客户匹配新的解决方案,从而销售更多的产品。


在销售易时有一位客户,他使用 CRM 产品。CRM 产品分为标准版和企业版。企业版里设置了报销模块。


当去拜访这位客户时,他认为标准版不错。但因为企业版里设有报销模块,所以我们就尝试性地了解了客户的报销过程,结果发现客户的报销过程存在痛点:客户的销售团队总部在福州,财务总部在广州,而且他们所有审批都是线下的纸制单据。


当销售总监每次回到福州总部时,桌子上都堆满了需要他签字报销的审批单。签完字后,还需把审批单统一寄到广州进行发票核对,然后才能打款。整个报销流程周期需 4 个月。


当我们了解这一痛点后,立刻帮助客户匹配了报销的解决方案:工作人员不在一地,可以实行在线报销,在线审批报销单,只需在报销单上附加发票的照片即可。对于销售的管理者,只需核实费用是否真实发生。至于发票的真伪则由广州团队核实即可。


所以完全不需要让全国各地的工作人员先把发票寄到福州,再从福州寄到广州,这从时间和成本上都是一种浪费。另外,对于销售总监而言,每次出差回来要签发一堆报销单,浪费了大量的时间和精力。如果能在出差过程中,直接在手机或电脑上审批报销单,即简便又快捷。


为解决报销的痛点,客户将业务迁移至企业版。此举不仅帮助他将报销周期由当时的 4 个月缩短至 2 个月,关键还帮助企业节约了大量的成本,实际上是增加了收入。


此处需强调:所说的痛点,是作为客户成功经理每次帮助客户解决问题时发现的新痛点。如果客户成功未发现,销售有可能不会发现。因为销售将单子传给客户后,有可能不会再与客户沟通,甚至公司产品推出新功能后,销售也不太可能将新功能再告知旧客户。所以只有客户成功最了解客户是否有此类方向的痛点,是否与产品的能力相匹配等。 


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二、客户成功=客户的成功


1. 客户的成功内涵


解决客户的问题。首先,客户是谁?


To B 企业都知晓客户和用户并非同一个人,或者说客户和用户是不对等的。客户是买单的人,比如老板;但用户是一线的销售人员,比如 CRM 产品的用户。买的人和用的人可能不是一个人,所以我们面对的痛点和问题可能就是两类,即老板的痛点和销售人员的痛点。


从销售易出来后,我去了 moka。moka 是一款招聘软件。我们的客户除了负责招聘的人力资源总监外,还有日常使用招聘软件的 HR,使用软件写面试评价的用人经理和客户的侯选人。


我们要清晰地描绘出客户的种类或者客户的角色。


对于 HRD,关心的是怎样能快速地招齐人、怎样能节省部门的猎头费用等等;


对于 HR,最关心的是怎样能快速地筛选简历、安排面试官面试;对于面试官,最关心的则是怎样快速地填写评价,怎样能知晓内推的人目前的进展,怎样知晓何时能补齐团队的空缺等;


对于候选人,最关注的则是投递的简历是否有回复,或者能否及时接收 offer 并且得到反馈等。


针对不同的客户、不同的角色,要知晓他的问题和需要。对于问题,需查看客户的角色 JD。如果 JD 描述的是搭建销售团队,据此可能知晓销售总监今年重要的 KPI 是招聘;其他销售总监的 JD 可能是完成销售业绩,完成互联网行业的客户拓展,并能由此知晓对方最关注的是互联网行业客户的拓展。通过了解他的工作任务,进而知晓他主要解决的场景和可能面对的问题。


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对客户而言,最重要的事情会随着客户阶段的变化而不断变化。所以,我们不能只停留于某一点。随着一个问题的解决,还可能会产生新的问题,这些问题也将可能随着客户的模式、团队、决策人的变化而变化,我们需要把控好这些问题。


此处需强调:需要帮助客户量化问题或成功。在销售易时,帮助客户提升了 10 万的销售业绩,但我们并不知晓这与客户心目中的成功是否匹配。所以需要和客户共同探讨,进一步量化问题或成功。


2. 客户购买的不是科技而是解决方案


很多创始人或者企业负责人会执著于产品是否融合了科技、人工智能、大数据等,但是客户购买的并非这些。客户买单的只是考虑能否解决他存在的问题。除了一些私营的中小企业老板,很多公司买单的人投入的并不是自己的资金,所以他们并不纠结于价格。他们有可能会商讨价格,但是价格的高低一定与解决问题的大小、多少成正比。


作为企业负责人,首先要考虑自己产品的好坏应由客户决定;需考虑产品能否帮助客户解决问题。其中涵盖提升公司的效益或提高员工的满意度,但其本质是需全部完成工作。

 

作为客户成功要知晓:


客户的工作和衡量工作成功的标准。只有这样,才能帮助客户完成工作。


客户感知的价值。随着与客户的不断沟通和接触,客户感知的价值逐渐提升。客户感知的价值达到一定高度后,业务就可以成交。客户成功扮演的角色是要沿着客户感知的价值,分阶段的不断提升客户感知到的价值。


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3. 客户最关心的事 


降低成本


无论是 CRM 还是招聘软件,都是可以帮助客户降低销售成本或招聘成本的,节约的还有可能是时间成本、人力成本或金钱成本。提升销售业绩也是如此。并非购买了一套 CRM 系统,业绩就能提升,而是一定要注意销售管理问题,并且要对问题做出相应的改变,然后把改变通过系统来实现,此时销售业绩才有可能提升。 


增效


作为客户成功,要想达到客户的期望值,首先要与客户共同分析,列出详实清晰的工作计划,商讨所定的期望值是否合理,期望值的客单价是多少?需要多少个成交客户?根据客户转化率,需要多少个潜在线索?这些潜在线索需要多少名销售人员才能完成。


将所有的数据推算后,再返回查看销售人员、市场活动投资预算是否足够,销售人员的转化率是否有提升的可能等。所有这些问题都需要客户成功与客户共同讨论和分析。 通过讨论分析发现,目前确定的销售业绩目标较高,也许无法完成,存在另一个数值,此时客户成功标准便可以确定,可以按照此标准,帮助客户制定客户成功计划。


为实现这一目标,首先需计划好招聘的销售人数、每季度需获取线索的个数、销售转化率、销售人员每月拜访客户的次数等。只有这样,才有可能实现转化率,真正触达目标客户。最后真正落到销售易系统里的是销售线索的数量。通过系统可以分析,销售线索到最后的成功转化率及销售量。


事实上,客户成功要扮演的角色,就是要找出客户的问题,并制定相应的解决方案,然后基于不同的产品,把解决方案落进系统。所以系统只是客户成功解决方案的一个载体,它并不能直接解决问题。

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提高员工满意度


如缩短员工面试时间、开会时间、报销周期,或者让客户订酒店、机票时更便捷等,这些都是在提高员工的满意度。


要从这些问题入手,制定针对问题相应的指标,然后再根据得到的客户成功标准与客户共同制定客户成功计划。其中一点非常重要:即客户必须参与客户成功计划。 


比如我们需要降低猎头费用,就一定要发动员工内推,提高员工内推奖金。或者在公司内部开展一些活动,给予一定的表彰等。但我们只能给出建议,最终的执行和落地操作都需客户的配合。如果客户未能配合此事,降低费用的目标就不可能达到。


三、知生死,得永生


1. 客户的生死


客户购买了软件,工作人员去拜访客户时,接待的是 CIO,因其主导买进软件。在他的办公室以及办公区所有的大屏幕上都列着 2020 年公司的十大 IT 项目,这十大项目就是 CIO 今年要完成的任务。如果这十大项目无法完成, CIO 的考核很可能就会受到影响,甚至被辞掉。所以这十大项目一定是 CIO 的生死。


客户成功扮演的角色,需要帮助客户把项目落地,帮助做好落地方案和推广方案。如果已帮助客户将项目落地,就能够将客户在生死边缘拉回。所以作为客户成功,一定要知晓客户的“生死”,真正引入产品的人,都有不同的“生死”。


2. 客户公司的存亡


疫情期间,客户公司的生死是一个挑战,应该先想办法怎么让其生存下来。比如减少抽佣、帮助多做推广、多给予补贴等。然后再考虑客户如何使用产品。如果公司已倒闭,他们就无法运用产品。


四、客户的两个层面


1. 购买软件的人

客户成功需要了解和解决其面临的生死、公司面临的困难。


2. 用产品的人

客户成功需知晓他们的生死线并予以击破,从而实现产品在客户层面的成功。


客户成功需击破两个生死线,才能实现产品在客户层面的成功:一是客户公司的生死线;二是引进产品或者使用产品的人的生死线。


所以,成功的标准各不相同,但本质只有一个,即帮助使用产品的客户完成工作。

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只有借助产品才能完成工作时,客户才会购买产品以及续约产品。如果借助了产品,客户的工作仍然无法完成,客户就有可能考虑是否还有别的产品能够帮助他更好地完成工作。或者认为购买产品的费用是否值得,是否可以商讨降低价格,因为此产品只能帮助他实现部分目标。此时客户陷入了功能或价格的对比。


所以有一个根本不能改变,那就是无论客户需要何种产品,他想要利用产品解决的问题是不会改变的,必须从其问题着手。 


02 客户成功人才画像


什么样的人才适合做客户成功?从以下几个特质可以了解:


  • 尝试过客服、实施顾问、售前


客服:更倾向于从产品的角度解决客户的问题,而且其服务意识虽好但不够主动。


实施顾问:了解客户产品并且能够输出解决方案,但其工作方式一般以交付为目的,不太有销售意识,比如关注决策链或者维护一些决策人的关系等等。


售前:在销售意识方面比实施顾问略强。但因为售前常与销售配合,所以在维护商务关系方面稍强一些。 


  • 招聘客户成功最理想的画像


最理想的客户成功:从事过解决方案销售的人员。其中关键词:一是做过销售;二是从事过制定解决方案式销售


最理想的原因:


首先:因为他从事过销售工作,所以懂销售,他熟知销售总监和销售人员的所思所想,同时他与客户有共同的语言,他会去挖掘客户的痛点,会与客户研究痛点、场景、解决方案等。


其次:销售具备天然的优势或特有的敏感度,他会去寻找客户的决策链,去了解谁才是客户的决策人,会针对决策链中不同的决策给予不同的维护方式。


  • 最看重的三个能力:


第一,问题分析和价值输出能力;


第二,商业的敏感度。因为客户成功需要维护客户,所以一定要知道谁是客户的决策人。因为决策人不仅决定了是否购买,而且也决定是否续约。


第三,期望的管理能力。需要帮助客户将期望值合理化,让其最终意识到合理的期望值具体是多少。客户成功并不是要把客户的期望值拉得越高越好,也不是刻意拉低客户期望值,而是要让客户的期望值与现实相符。 


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何谓现实值?比如:在软件销售行业,客户转化率大约为三分之一,也就是 30%,100 条线索有 30 条能转化为成单。如果有客户希望通过客户成功将转化率提高至 50%,我们可能觉得这个期望是不现实的。


如果现在的转化率已经是 30%,我们想帮助他提高销售业绩,再通过提升转化率已经不现实,需从客单价或者缩短销售周期角度入手。所以作为客户成功经理,需要帮助客户把控好期望值。


招聘客户成功经理应更注重业务能力


从事制作电子合同、法律案件管理或者金融管理的客户成功经理,如果不熟知金融、法律、合同管理等知识,那么即使销售能力再强,也很难成为一名合格的客户成功经理。所以作为客户成功经理应更注重业务能力。 如果作为客户成功经理,如果业务能力较强,但销售能力很差,此时应寻找一名负责老客户销售的人员与之配合。但如果客户成功经理不熟悉业务,他就无法帮助客户解决问题,这是面临的最大问题。

作为客户成功管理者需注意的问题: 


第一,见客户迟到;


第二,犯低级错误;


第三,同样的错误犯两次;


第四,因产品不具备某功能而不再续约。

因为客户购买产品时,该产品并没有客户期待的某功能,但他依然购买。结果购买后发现并没有此功能,因此不能续约。这其中原因绝不是因为产品没有某功能,而是因为客户成功没有用该产品帮助客户解决问题,客户因此找寻理由。


如何判断客户成功经理的能力 


1. 对产品的熟悉程度

查看其是否熟悉产品并告知客户,例如该产品能够帮助其解决招聘管理、雇主品牌建立等问题。


2. 对竞品的熟悉程度

客户成功无法避免友商再联系老客户,所以需要告诉老客户,双方的产品存在哪些差异,而且存在的差异不是在功能层面,而是在解决方案层面。这需要客户成功经理熟练掌握。


3. 对行业的了解程度

作为一名客户成功经理,必须熟知不同的行业有不同的场景和痛点。 


03 全员参与客户成功


全员客户成功可以从以下四个层面来理解:


  • 以年费作为提成基数


一个产品的年费为 10 万元,如果有的公司按合同额作为激励,销售可以把年费降至 5 万,销售三年就是 15 万元。看上去 15 万元是比 10 万元要多,但对公司而言却是亏本了。本来一年 10 万元年费,两年就 20 万元,但是这时三年才 15 万元,所以对销售的激励只能按 5 万元进行激励。


在第一年给予适当的激励 首先,如果第一年客户发生了增购或者续费,可以再额外给予销售一定激励。此时,销售也会考虑客户是否会续约。如果客户续约,销售还能再多获得一份提成。


其次,如果客户续约对销售有激励,销售就不会撒手不管。他会和客户成功共同关注客户。如果客户断约,销售就有可能想办法关注或呵护客户。所以建议从激励的角度引导销售,尽量将产品销售给正确的客户,并且在客户续约方面做出应有的贡献。


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  • 产品参与销售与服务过程


需要参与售前工作,定期扮演客服,共同与客户成功拜访客户。此种情况下,能够避免产品闭门造车,或者帮助排除错误的优先级需求。


产品特别好,能够解决客户的问题。由产品经理做演示查看能否打动客户,如果不能打动,无法认定此功能能够帮助客户解决问题。同时,定期扮演客服,是让产品参与 销售和服务过程,让其意识到客户的想法及产品功能与客户真正的需要还存在的差距,然后因此调整优先级。


  • 统一目标


统一目标就是要统一销售额、续约率和客户满意率。公司要全员掌握这三个目标。

作者简介:

刘徽,飞书客户服务总经理,《客户成功》作者,该书是中国客户成功领域第一本著作。 香港中文大学 MBA,12 年企业服务经验;6 年世界 500 强企业工作经验,4 年顶级咨询公司埃森哲、IBM IT 咨询经验,曾成功帮助卡特皮勒、百事可乐、戴姆勒等世界 500 强企业在国内的信息化建设落地。6 年 SaaS 经历,对 SaaS 客户成功及服务体系有着丰富的从 0-1 搭建经验

    本文作者:刘徽 责任编辑:张珊 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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