商越采购数字化：企业在采购商城实践中的十大典型问题与论证

2020-08-19

商越

对于任何一家企业的采购数字化变革来讲，一定要结合企业自身的特点，既能按照明确的未来发展方向前进，又要能相对平滑的过渡。采购数字化并不是单一的IT项目，而是伴随着业务变革而前进的，甚至因为效率提升带来的事务性工作岗位的多余，要非常恰当的解决好人员冗余的问题和人员能力模型不匹配的问题，安排好人员的去处、出路，这样才能顺利的推进采购数字化变革，遇到的阻力才会相对小一些。

接下来盘点一下在企业采购数字化变革过程中论证过的典型问题：

1是否应该在企业采购商城上线后立刻全面推行全集团集采？

论证过程：这首先是肯定采购商城作为集中采购的工具抓手的作用，但是从实际的推行来看，是不应该立刻全面推行全集团集采的，甚至是根本做不到的。

即使企业采购商城上线，从推行的角度来讲，一定要先做好三件事：

1）要有品类推广计划，而且要根据物资属性，从易到难分阶段逐步将商品上架到商城，而绝不是一开始就能将商城填的满满的；

图1：品类推广方案示意图

2）要有事业部推广计划，要根据各个事业部对于采购数字化的积极性，从积极性高到积极性低，逐步的推广，一开始要找好铁杆支持方；

3）要有业务特性清单，每个品类，在不同的事业部、分子公司，可能遇到的实际情况不同，没有提前做好分析和准备，就会碰钉子、栽跟头。

采购商城同时由负责集采的集团采购部来上架商品，也要由二级采购组织来上架商品。采购商城很重要的一点，就是曝光，可以被搜索，全员监督。如果二级采购组织上架与集采组织上架同样的商品，那么分采单位的价格往往都要高一些，自然用户也不会去选择二级采购组织上架的商品，集采组织运营人员逐步的通知二级采购组织将重复的、价格高的商品下架。

图2：集采与分采并存的商品上架方案示意图

同时，集采的采购组织也通过对商城的运营，对数据的观察，发现多个二级采购组织都同时在采购的商品，在有明确需求的前提下，由集采组织出面与供应商谈判，聚量议价，由集采组织来上架价格更优的商品，来逐步替代二级采购组织上架的商品。

那么，二级采购组织逐步负责的范围越来越小，那么人员就变得冗余了，要形成内部的转岗机制，比如调动到集团采购部或者计划部门、生产部门等等。

集中采购、“采购权上收”不能用红头文件，命令式的执行，会导致采购供应链的波动太大，影响到企业的生产生活，这个责任就大了。

2如果仍然存在集团采购组织与二级采购组织同时采购某些具体物资，如果二级采购组织的价格低怎么办？

论证过程：按道理说，集团采购对应的需求量更大，价格应该更加优惠才对，但是实际在多个企业的实践中，确实也是经常出现这样的情况。很多时候，采购管理者第一反应是：是不是这个集采的采购员有猫腻？其实，这种思维方式可以改变一下，可以先承认二级采购组织找的供应商更好，然后将该供应商提拔为集团供应商，这里想举一家公司的小案例：

**小故事**

某X公司是一家食品企业，也是集采和分采同时存在，用企业采购商城同时支撑。比如一个集采上架的商品是100元，而分采上架的同样商品是95元，那么集采单位就直接去找分采单位上架商品背后的供应商，告诉他：“你们公司被选中为集团供应商了，从现在开始你不仅仅是供这个分公司的货，而是供全集团的货，基于量大从优的原则，你要提供更有竞争力的价格。”在实践中，哪怕是象征性的降价一毛钱，即94.9元，那也必须在价格上体现出来集采比分采的价格低。从此，这个供应商就是集团供应商了，这个94.9元就是集团内同样商品的最低价格。

这家X公司采用的方法是不追究，不采用激烈的手段，做正确的事就行了，讲究策略，逐步的实现集采，达到为公司降本增效是最终目的就行。

3是否所有物资都需要入库？是否所有物资都需要进行物料编码？

论证过程：即使是最典型的制造业，但也不可能所有的需求地点都有仓库。比如各地的办事处，行政办公楼，经销门店，品牌形象店，展览会现场等，就没有仓库。如果是一个营销物资，明明可以直接由供应商送到展览会现场，为什么要先进仓库，再领出来，再二次配送到展览会现场呢！第二点，这个也与去库存化的价值主张相违背的。而且即使入库，也应该是尽量高比例的是有主库存，即使入库也是将仓库当做“快递接收点”。因此，肯定不是所有物资都需要入库。

对于所有的物资都需要进行物料编码，即所有物资都要一物一码，是没有公司能100%做的到的。同时，也不值得这样去做，因为管理是有成本的。据西门子公司内部统计，一个物料编码的管理成本是10美元。如果一个货物价值20元，一年就买5个，一共才100元的直接成本支出，却要为它付出10美元的管理成本，太不划算了。

因此，比较合理的策略是：

1）定义清楚需要一物一码管理的物资特性。

（1）生产性物资必须一物一码；

（2）非生产物资中，需要进行库存管理的必须一物一码，否则库存的在手量就不准确了；

（3）非生产物资中，以价格贵的（单价高），要实现一物一码管理。某A公司定义货物单价2000元以上，必须一物一码。由采购员申请编码，再录入价格协议；

（4）非生产物资中，以采购量大的（数量多），要实现一物一码管理。某B公司的名片采购很多，近20万人需要，每人每年又需要至少五六盒，总量每年就在百万盒以上，总价也是几千万，因此必须一物一码。由采购员申请编码，再录入价格协议。

用这种策略，我们会发现物资编码的工作量只有5%，但是采购总金额的比重高达90%。

2）其它不需要一物一码的物资采用品类码策略。

（1）按照物料分类类目进行编制，一个品类一个码。例如：打印机是一个品类，编码3901，铜管是一个品类，编码4302；

（2）每个大的类目下，有个其他类，为其他类也进行编码，比如其他是一个品类，编码9999；

（3）品类码在物料主数据里面预设，在物料主数据里面的物料编码与采购商城内的品类码一致；

（4）对于品类码编码的物资，实际上是多物一码；

（5）对于品类码编码的物资，本质上也是费用化处理；

（6）品类码编码的缺点是只能从商品维度观察历史价格的对比和横向价格的对比，不能从物料维度来统计和分析；

（7）品类码编码的优点是管理成本低，易操作，能统计和分析各品类的支出。

用这种策略，我们会发现使用品类码采购、费用化处理的采购总金额的比重只有10%。即有选择的放弃精细化管理，达到相对平衡的收益。

4少部分商品的价格存在保密性要求，那么如何在商城进行价格显示？是否可以不显示价格？

论证过程：下图是某公司的采购商城截图，我们将价格进行隐藏：

图3：商城不显示价格示意图

图中这四款安全帽，价格从13元多到46元不等，如果不显示价格，用户只是从商品名称和规格来判断，能看出价格差异吗？假设用户单位的预算比较紧张，想选一款便宜一点的安全帽，应该选哪一款呢？

因此，不显示价格是错误的方案，会让用户无法依据商品的性价比进行选择。到目前为止，还没有企业这么做。

业界常见的两种价格显示方案，分别是显示协议价和参考价。协议价就是真实的协议价格，假设某货物市场上的标价是100元，企业的协议价是85元，那么参考价就是位于市场标价和协议价之间的，比如95元。

1）企业选择显示协议价的理由：

（1）都是非生产性物资，非核心机密，显示真实价格是允许的；

（2）阳光透明，全员都是价格监督员；

（3）给予员工选择的权力，由需求用户来考虑性价比；

2）企业选择显示参考价的理由：

（1）防止泄密真实价格，有些真的需要价格保密；

（2）供应商给的是真优惠价，不希望将价格公示，影响他的市场策略；

（3）员工依据参考价也能感受价格区间，不影响用户进行性价比的选择。

所以，显示协议价和参考价对于企业来讲，都是合理的选择，但是绝不能不显示价格。

5企业希望减少企业内部“代购”工作，但是这不是一时半会儿就能推行下去的，这个需求下沉的工作应该如何推进？

论证过程：首先对于需求下沉，减少“代购”工作这个方向大家是认可的。这里最核心的焦点是两个：一是用户习惯的改变，二是“代购”岗位也是一份工作，直接取消后要解决好员工的去处、出路。如果企业采用直接裁岗裁员的解决方式，一定会遭遇极大的阻力。当一个人面临失业压力的时候，爆发的能量还是很大的，要寻找反对的理由和借口都非常的容易，甚至在一开始就不配合采购数字化变革，甚至采购数字化变革项目的负责人也抹不开人情因素，去寻找折中方案，让整个变革不彻底。

如何推进变革是对项目负责人的考验，一定要寻找合适的策略。常用的策略是三种：

1）把原本就没有专职“代购”岗位的部门作为第一批试点部门。这些部门里面可能也存在“代购”，但不是专职的，可能是行政助理等角色，在做需求下沉和“选择权下放”的过程中，阻力不大，需求用户直接在商城选品，比较容易推行下去。

2）选择积极性最高的部门，数字化变革决心最大的部门作为第一批试点部门。这些部门从上到下，变革的决心大，即使有阻力，也能克服困难往前推进。也是比较容易在企业内部形成标杆、模范效应。

3）继续保留“代购”，用户直接商城选品，与“代购”选品同时存在。很多企业的报料员、品类专员，确实是专岗的，所以，在没有为这些岗位寻找好出路的时候，先保留这样的“代购”岗位，也在采购商城提供这样的“代购”场景，通过时间的推移，通过数据的反馈、内部标杆的影响，逐步的进行改变。

6如果采购商城上面有几个同样的商品给用户选择，但是是由不同供应商供货的，如何保障用户选择的是价格最低的？

论证过程：首先，我们不能唯价格论，不应该是谁的价格低就买谁的，一定是买性格比最高的。比如，一件同样的商品，在A供应商那里是1000元，但是7天才能送达，售后维修服务也不怎么好，但在B供应商那里是1018元，今天下单明天就到（次日达），售后维修网点多，服务好。那么性价比哪个好？如果用户真着急要，怎么办？就一定不能选贵一点的吗？

其次，对于企业的自有供应商来讲，一般价格协议的形成，都经过了比价采购或者招标采购，已经将性价比低的商品淘汰掉了，能上架的一定是性价比还不错的商品。所以，即使上架了多款同样的商品，那一定包含了采购部门的策略和理由，不用被这个问题困扰。

所以，这种情况一般出现在电商商品上。因为电商商品普遍采用浮动价格协议，而且各家电商的服务能力基本上趋于类似。那么，对于一件同样的商品，有时A电商的价格便宜，有时B电商的价格便宜，那么从企业角度来讲，就不要花冤枉钱去买贵的。

图4：多家供应商的实时商品比价

上图就是多家供应商的实时商品比价页面，这里包括了电商商品和自有供应商的商品，从合理的角度，建议的方案如下：

通过多家供应商的实时商品比价，引导用户选择价格低的商品；

如果用户选择了价格高的商品，将此刻的比价信息以结构化数据的方式存一份“快照”；

如果用户坚持不选择价格低的商品，那么通过采购申请单作为归口，在采购申请单据上提示用户同样商品还有价格更低，让用户填写选择价格高的商品的理由；

在采购申请的审批人，让审批人也能明显的看见高价提示，并且很方便的阅读申请人的选择理由，由审批人来判断是否合理。

同时，可以设置RPA规则引擎，比如某个品类的商品，在价格100元到1000元这个区间里面，如果商品实时价格比同样商品的最低价高出10%，那么就自动下架。这样相当于允许价格有差异，但是又不允许同样的商品价格差异太大。

7如何进行费用的管控，成本的管控？如果用户自由选择商品，失控了怎么办？

论证过程：要讨论这个问题，可以先看下面这张图：

图5：资源三角关系图

这是资源三角关系图，核心就是在有限的资源下更好的服务需求单元。

公司资源是有限的，所以，需要通过预算的形式，分配资源。由财务管理会计，来行使公司的资源分配权。

在有限的资源下，采购部门将资金转化为高性价比的物资和服务，并且以“多、快、好、省”的形式服务前台的需求单位。

由于前方业务的多变性，因此对于资源的需求也是多变的，就要求我们的采购服务具备快速响应的能力。

采购单位的采购权力可以归纳为定商、定品、定价的权力。也就是对于货物、服务等资源的选择的权力。但是采购单位没有资源分配的权力，也没有资源使用的权力。

需求单位的权力就是资源使用的权力。简单来讲就是对人、财、物、服务等资源的使用。简单的说，就是花公司的钱。

财务部的管理会计单位代表公司行使资源分配的权力。简单的说，就是能给需求单位多少钱花。

前面这一段阐述比较绕口，简单的说，采购部门只能尽力去提供高性价比的商品和服务。采购需求是否合理和必要，是由需求部门主管来判断的；需求部门的预算是否合理和必要，是由财务部门来判断的。因此，需求部门主管来决定是否应该买，财务部门来决定是否有钱买。在有限的预算下，需求用户的那点“自由”是不会失控的！

图6：预算自动控制RPA引擎示意图

通过在采购商城中设置自动预算控制RPA引擎，在用户提报需求的时候，就自动校验部门预算或者项目预算是否足够，一定不会超出预算进行采购申请的提报，从源头就控制住了支出。同时，由预算单元的负责人参与到采购申请的审批，比如部门预算单元负责人就是对部门预算的使用负责，公司将资源给到了部门预算单元负责人，那么他就需要对采购申请所包括的物资采购的必要性和预算使用的合理性进行判断。

8采购部是否应该成立采购公司，由采购公司出面与供应商进行一点结算、一点支付？

论证过程：这个是非常好的议题。我们先看一家企业的案例：

**小故事**

X公司在全国有330个子公司，每个子公司都是独立核算、独立收支的。在X公司建设企业采购商城后，集团采购部统一定商、定品、定价，运营和维护商城的商品，一共有近5000家协议供应商在供货。到了每月对账结算的时候，是每家子公司分别与各个供应商进行对账，那么理论上就最多出现5000*330=1650000张对账单，这可是对应165万张发票啊，每个供应商一到月结的时候，要对330次账，太痛苦了。所以，为了解决这个问题，X公司就选择了由集团采购部成立电子商务公司，由电子商务公司与各个供应商对账、结算、支付，然后在企业内部ERP中，进行内部两个公司主体间的结算和划账。这样，总的对账单数量就变成了5000+330=5330张对账单，与165万相比，只有0.32%，这是极大的效率提升。

按理说，这样的做法会让效率大幅提高，各家企业应该都做的很成功才对。但是以作者的亲身经历来看，很多家公司在这件事上搞砸了，这里说一下这些公司犯的错误：

1）在采购权没有完成上收的时候，去做一点结算、一点支付，结果被各分子公司的采购部门把这个“物资公司”、“采购公司”、“电子商务公司”当成了内部供应商。各分子公司的采购部门甚至说“物资公司”给的价格不好，没有某某供应商好，还把“物资公司”与外部供应商进行比价采购。前面的成功案例中，“电子商务公司”具有绝对的集采权力，与各个分子公司之间只是内部结算、划账，各个分子公司没有采购部门，只是财务关系，没有商务关系。

2）在内部结算上“偷偷”加价。其实，一点结算，一点支付，确实会产生一些财务处理成本和税点的损失，那么对内收取一定的“佣金”、“抽水”，也是合乎情理的。业界比较普遍的做法是加0.5%到3%的差价，对于集团企业来讲，就是左手口袋和右手口袋的关系，公司发个文件说明就可以了。所以，这里的错误是针对“偷偷”两个字。内部分子公司会向上反馈，“物资公司”加价了，而且加的差价太高，不透明，导致分子公司的成本太高，变成了分子公司经营业绩不达目标的借口，让“物资公司”背锅。所以，“我们公司要自己做采购，不从‘物资公司’采购！”

3）把内部各分子公司当成销售对象，建设的是销售商城，而不是采购商城。甚至把内部各分子公司当做与外部公司一样的销售对象，销售过程是数字化了，但是采购过程反而在线下。这是本末倒置，也别怪内部各分子公司把“物资公司”当做内部供应商了。

所以，如果没有绝对的采购权，建议一开始不要采用“一点结算、一点支付”的方式，这个可以作为未来的选项。

9针对采购商城的闲置物资领用场景，即“内部闲鱼”。“内部闲鱼”如何进行买卖？是否只是调拨？为何还需要存在价格？

论证过程：这里分几种情况：

1）集团内的同一个公司内，就是领用，价格只是一个参考信息；