雅居乐的成本管理已经做到这个程度了,难怪轻松破千亿毛利还超40%!

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虽然很多房企都觉得今年日子难过,甚至一些百强房企深陷危及,但依然有不少房企实现了较好的销售业绩增长。

可是,明源君注意到,有些房企销售业绩增长了,却陷入了另一个怪圈——增收不增利。这是因为在冲规模的过程中,成本未能得到较好的控制。

 

利润=收入-成本。因此,大部分房企都对成本管理高度重视。事实上,但凡上了一定规模的房企,在成本管理上,早就可以实现可知、可控……

 

然而,近年来,行业发生了很多新变化,政策层面,有限价、竞自持等;行业层面,高周转成为基本功,收并购和合作开发不断增多;企业层面,标杆房企在继续做大做强住宅开发的同事,还积极探索商业、旅游、养老地产等新业务。过去的成本管理思维、方法和落地工具已经无法适配当前的业务场景。这也是当前,一些房企陷入增收不增利困境,甚至成本失控的重要原因之一……

 

面对新的形势,房企急切需要走向全成本、标准化、合约管控、供应链分离、业财一体等新的成本管理模式……

 

明源君注意到,在这块做得好的房企,往往能够实现增收又增利。比如雅居乐,去年突破千亿规模,今年前10个月就破千亿,同比增长28.2%,完成全年销售目标1130亿元的近九成。得益于其完整的成本控制体系,雅居乐的利润表现也很亮眼,17华润18年两年毛利率均超过了40%,远优于行业平均水平,今年上半年略有下降,但仍处于TOP20的平均水平线上。

 

下面,我们首先剖析当前标杆房企在成本管理上面临的挑战,然后展示以雅居乐为代表的标杆房企的解决之道。

 

 

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限价、合作开发、多元业态发展

标杆房企的成本管理也面临挑战

 

过去,县城、乃至部分地级市的本土房企,基本是不上系统的。因为规模小,物理半径就那么大一点,老板开个车就能轻松把各个项目转悠一圈。

可是,随着近几年去库存、棚改货币化等助推三四五线楼市大好,不仅碧桂园、中梁这类企业规模快速扩张,本土中下房企也分享到了巨大红利。

规模一大,光靠人就管不住了必须上系统。由于这些本土中小房企之前的成本管理就很原始和粗放,因此上了系统之后,效果往往特别明显……

 

可是,对已经走在前列的规模型房企来说,过去领先的成本管理体系,反而显得落伍了。一是其思维可能已经更新,但落地工具还没更上,中小房企一上来用的就是最新的落地工具;二是标杆房企除了住宅开发,还有其他各种新业态在逐年增加,成本管理更复杂。主要表现为以下几个方面:

 

一、业态多元化,全成本管理更加困难

 

2010年以来,增量开发的利润水平出现了趋势性回落,房企的毛利润开始向社会资本平均回报水平回归,即便是第一梯队的房企也不例外(如下图所示)。增量开发这个市场,没有以往那么赚钱了!

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TOP20房企销售利润率(资料来源:Wind、明源地产研究院)

当然,相比于整个行业,头部房企依然是不错的。一方面,其企业自身内部的管理不错,另一方面他们的合作伙伴也很给力。之前企业之间的竞争,已经转变为生态链之间的竞争。

因此,标杆房企的成本管理,早已从项目成本管理,转向全成本管理。不过,理念是一回事做到又是另一回事。

事实上,要做到全成本管理的困难不小。就明源君调研了解,即便是标杆房企,在具体落地上也存在诸多困难,比如全员没有成本意识,缺乏完整的成本管控体系,即便体系搭建起来但到了落地工具上,三费、投资、甲供材、设计变更等缺失,也导致美好的设想不能较好地落地。

近年来,规模型房企除住宅开发外,还积极寻求转型,在文旅、养老、装修等领域展开探索,使得全成本管理变得更加复杂。

二、线上与实际不符,面对业务变化无法快速响应

 

部分房企克服重重困难,坚定推动集团各业态的全成本管理,但在实际操作中依然面临诸多问题,最突出的是面对业务变化不能快速响应,由于线上与实际不符,需要做大量重复性的工作。

 

以下是明源君调研了众多房企之后,归纳出来的,普遍存在的问题。

 

项目

问题

公建分摊

采取虚拟组团的方式进行公建产品业务处理,与实际管理不符,完整的成本信息需要进行数据合并与处理;

产品归集

目前只支持以科目进行成本分摊,产品成本归集在过程中无法支撑;

成本单方

目标及动态产品单方管理无从实现;

非合同成本拆分

非合同成本需要人工处理,成本系统不支持该项成本的自动取数与分摊;

……

……

 

标杆房企Z的老总就告诉明源君,该公司的成本系统2010年就上线了,走在同规模众多房企的前列,也取得了良好想过。可是,随着公司发展,成本业务管理越来越趋向标准化、精益化、智能化、实时化,系统为适应业务管理的升级,只能不断的通过定制开发解决业务的需求,系统框架支撑愈发困难,代价与风险剧增。

 

三、战略落地与决策支持数据难以获取

 

明源君调研过程中发现,很多房企的成本部门大倒苦水:除了我们部门和老板,公司其他部门和同事都缺乏成本意识。

 

然而,其他部门的的观点却截然相反:不是我们没有 成本意识,而是缺乏完整的数据,在做决策时使用。

 

真正的全成本管理,不是拿了地之后才开始,而是拿地之前就要开始筹划。一块地,适合做什么样的产品,要用哪些供应商……可是,现实中,拿地时,投拓总或老板往往缺乏决策支持工具与数据支持。

 

且不说目前大量房企缺乏完整的成本数据,如果要输出的话,还需要加工才行。为应对快速变化的环境,公司的架构调整往往比较频繁,更是增加了这一难度。

 

某标杆房企N的成本总就告诉明源君,实践证明,依靠大数据而非拍脑袋决策,可以极大地降低风险,可是目前公司的数据输出大都靠报表,存在部分数据不全,需要人工线下加工与合并。这还不算什么,顶多就是多花点时间。更要命的是,公司出于战略需要,将战略集团独立出去运营了,导致供应链数据根本无法获取。

 

因此,N企老总表示,虽然很羡慕有房企可以依靠数据,科学做来年的规划,但以公司目前的状况,还有距离。

 

 

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线上线下统一标准

用大数据赋能决策

实现全成本过程精细化管理

房企成本还有很大下降空间

 

标杆之所以成为标杆,不只是销售额位于前列,而是在管理理念、方式上也位于前列,前者只是后者的一个结果。成本管理同样也是如此。雅居乐、保利等标杆房企,之所以销售规模和利润都保持良好的增长,与其与时俱进的成本管理密不可分。

 

一、全成本过程精细化管理,实现成本过程处处可控

 

相比于不少房企的成本管控只由成本单个部门负责,方式是把控合同签订和合同变更,标杆房企早已基于经营视角,建立全员、全过程和全动态的成本管控体系。

 

全过程、全动态的管控,是指通过对目标成本的合理分解(合约规划、采购、合同),实现成本执行过程的有效控制,目前标杆房企的实践包含的核心环节如下:

 

1,控目标成本

 

在现有的管理框架下(组织、流程),基于经营目标,通过多部门配合,合理控制成本结构,结合客户敏感点进行成本投放,制定出合理的目标成本。

 

2,控采购过程

 

基于合约规划的采购控制,做到“无规划、不采购”。在采购招标过程中,合约规划对采购计划、标底价、回标价和定标价进行相应强度的控制,保证不偏离合约和目标。例如,某房企就要求标底价审批时必须低于合约规划金额,否则先要调整合约规划金额,才能审批通过标底价。

 

3,控合同签订

 

基于成本科目和合约规划的成本、合约双管控,分为超科目规划金额控制和超合约规划金额控制,当合同金额超金额控制时,必须调整相应的合约规划才可以进行签约,做到“无规划、不签约”。

 

4,控动态成本

 

动态成本管控,主要是做好动态成本的PDCA闭环管理,并兼顾好过程中的难点控制。

 

首先,明确动态成本管控规则,即标杆企业一般会建立的一个动态成本预警网,这代表公司对项目动态成本进行控制的目标;

 

其次,在过程中对动态成本影响最大的合同签约和合同变更进行控制;

 

最后,每月进行一次成本月度回顾,一方面掌握现状、监控动态成本,同时也预测未来成本的发生趋势,做好必要的调整或纠偏措施。系统提供相应的动态成本监控功能,实时监控动态成本偏差率、变更率等情况。

 

5,控付款

 

对于付款,基于合同付款计划、产值申报、发票和资金情况做好合理安排,加强资金支出管控,保障资金有效周转。

 

借助明源智慧成本中的全成本过程管控模型,通过事前预测、事中管控和事后复盘,房企可实现项目从客研到复盘的全周期成本管控,实现成本管理“精细化”。

 

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▲全成本过程精细化管理模型

 

二、线上线下统一标准,支撑多业态、差异化管理

 

针对业务变化不能快速响应,线上与实际不符的问题。同样可以通过梳理,并匹配相应的落地工具,进行改进。

 比如,过去,成本系统只有一套科目体系,不能满足多元化发展。产品开发不同,科目不同,需要标准科目&合约库支撑多业态、差异化管理。

 

对此,可以通过建立大而全的成本科目库,各项目科目选择性引入,支撑多业态,多项目差异化管理。

 此外,还可以在科目维度基础上,增加合约库维度管控,依赖合约库与科目库关系映射,更好的解决上述问题。

 

同样的,针对过去采取虚拟组团的方式进行公建产品业务处理,与实际管理不符,完整的成本信息需要进行数据合并与处理的问题,取消虚拟组团,按照实际发生进行组团管理,实现合同成本跨期分摊、公建产品跨期分摊、公建预独立等。

 

三、汇聚大数据,通过智能算法赋能场景,优化成本

 

将业务和管理前置是风险管理与进度控制的有效对策。“前置、前置、再前置”,正成为成本管理、控制和优化的必然趋势。

 

前置能够帮助企业更好地实现成本策划,但成本策划要求企业在管理上实现标准化,也要求企业能够逐步积累数据,如此才能通过大数据辅助决策。

 

雅居乐通过明源云的全新智慧成本3.0解决方案,不仅有效推动管理的标准化,也积累了大量相关数据,有效提升了前置策划与管理的质量。比较典型的系统功能是,合约规划实现模版库,建造标准利用系统固化,供应商快速网络寻源等。

 

当然,即便自身各个部门的数据可以打通,但仅有企业自身的数据,依然是一个孤岛。明源智慧成本解决方案提供的多种“大数据”不仅包括企业内部数据,还有行业数据以及社会数据,助力房企提升决策能力。

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其中,企业大数据包括供方大数据、价格大数据、招投标数据、履约大数据和成本数据库等。同时,明源融合行业、政府和第三方开放数据,建立供方档案画像,丰富企业内部供方数据,形成更全面的供方评估信息。行业大数据由明源云采购平台提供,内容涵盖供方、材料、价格、工程和质量等。社会大数据主要是国家公布的信用大数据、造价大数据和质量大数据等。

 

小结

 

2019年,地产科技是一个热词。明源君认为,这跟行业的变化密不可分。因为房地产行业的暴利时代结束了,企业必须要苦炼内功,向管理要效益。而管理理念要落地,必须借助科技工具。

 

成本数字化转型只是地产科技的一个小点,但至关重要。

哪家房企能够像雅居乐一样,在成本管理上做到“成本策划增效益、精细管控降成本、内外互联提效率、数据算法助决策”,率先实现成本管理的数字化转型,就能在竞争中占据更大优势。

    本文作者:大雪 责任编辑:马亚蒙 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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