五芳斋CIO侯有战：拥抱新零售，起航新蓝海
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2018-08-02
乔德地
五芳斋CIO 侯有战
以下是五芳斋侯有战在7月21日中国企业互联网夏季峰会上的演讲实录： 很荣幸把五芳斋这两年的数字化转型和新零售的心得跟大家做个汇报。五芳斋是从田间到餐桌上的企业，大家看到的是五芳斋的粽子，其实五芳斋最核心的是糯米。从田间水稻到米厂、粽子厂、中央厨房，直到大家看到的连锁店，其实只是五芳斋的一部分。这几年我们在连锁渠道发力，包括电商、分销、外卖、早餐车。2、整体规划
可以跟大家分享一下我们新成立的组织架构。到目前为止组织部门总共有十个，刚才那张图总经理有32个，到这张图总经理只剩了不到3个人，背后当然有很多血泪史。
有两个跟其他企业不一样的部门，我们认为用户很重要，但没有办法从臃肿的产业链机构做组织变革，所以我们围绕用户和产品经理产生了新的组织架构，就是产品经理驱动部门。在五芳斋，所有的产品怎么卖、在哪个渠道卖，是产品经理说了算，不是分销渠道说了算，也不是全渠道说了算，这是以用户为中心的产品经理驱动制。
五芳斋有三大体系：小前端、支撑体系和共享体系。小前端就是打仗的部队，所有前端、分销、电商、连锁、早餐、外卖，全国的KA/MA，5万多个点，都以小前端为核心。支撑体系就是生产供应链，包括生产品质体系和追溯、采购集采体系，共享就是IT、财务体系。这是以产品中心为驱动的。
第二个部门是新零售部门。新也好，转型也好，首先要有组织保障，这样产生了新零售部门。在这种背景下，五芳斋做了信息化规划，以客户和用户为中心。
公司只给我1个月到2个月时间做IT规划，说实话我也没想明白，而且根本没有时间去所有部门做调研，以用户和客户为中心是因为我们认为离客户和用户越来越远这条道路是行不通的。
第一条链是围绕用户的营销链，包括快闪店、智慧餐厅、新零售店、私人订制、旗舰店、用户参与的活动、自媒体传播等，都是基于用户的营销活动和流量转化。第二条链是结合实际产品围绕营销渠道作为支撑的供应链。从田间到餐桌，五芳斋如何把水稻、肉和粽叶呈现为餐桌上的粽子，所以第三条链是作为整个追溯体系、供应链的打通体系的产业链。
下图是五芳斋的IT信息化规划图，最外环围绕产业链，物流体系、食品安全、品类、国内八大仓、不同区域做的事情等，最内环是供应链、采购链和网购连，里面是营销链。转型的时候面临很多困惑和坑，更多的是坑和机会。
3、挑战和机遇
但是当渠道、产业链、用户还有产品打通的时候事情就变得好玩了。
新零售真的是零售吗？当新零售在某个点发力时，效应可能在供应链，而不是零售端。如果把崔牛会新零售云图串起来，整个经济效应、社会效应和生态效应就起来了。对于新零售我的理解是串起来的崔牛新零售云图，而不是门店或者渠道。因此在渠道发力产生的效应可能在产业链端，并不在渠道端。
大家做新零售都会遇到这样的问题，会员通、渠道通、产品通、积分通、卡券通等等，天猫的用户能否到门店消费，能否到早餐车消费，能否到加盟商消费，当我们安排19年端午计划时有合作伙伴提出能否与我们一起共享，但是怎么考虑渠道和伙伴的利益是值得探索的事情。
五芳斋为什么做中台？因为我们是小店大连锁模式。新零售为什么一定要用到中台？举一个简单的场景：消费者去五芳斋门店吃饭时，要求从点餐到出单不允许超过30秒，超过30秒顾客是没有耐心等待的，所以指标定为15秒。
但是技术人员知道如果在这15秒内通过数据库和后台系统是无法完成的。假设1000家门店在高峰期时的出单力、系统负载都依靠传统机房，很难完成。
而且某些店在购物中心比如沃尔玛和华润，不是想要光纤就能用光纤，想用电信、移动、联通就能用，这种情况下中台对于系统的支撑就显得非常重要。另外系统架构一定要上混合云，否则后面的智慧餐厅和新零售就没办法玩了。
我们是被业务逼着做了中台而不是自己学着做。
五芳斋有商贸、电商、外卖、连锁，同时会发放会员卡和优惠券，但是线下消费场景会遇到这样的问题：优惠券和会员卡能否在不同的地域通用？优惠券能否换领其他产品？能否在不同地域换领不同产品？线上的优惠券能否用于线下？和各大电商合作的线上优惠券到线下消费时要求系统互通，会员积分消费后要求核销。
现在好一点的POS机是8G的固态硬盘配置，但同时我们也有不能淘汰的5年前的设备，所以中台系统和上云就显得尤为重要，中台系统出来后微服务就自然而然的产生了。
假设当用户集中到店消费因POS机承受不了高并发时，如果还基于传统架构不依靠中台系统和云，服务直接就崩掉了，POS机也会挂掉。所以整合时就是做的这些事情。
以下是融合部分。这里讲到为什么做GetWay。做微服务时，如果订单流很大就会做切换，做流转。跟天猫合作智慧餐厅时也会用到以上这些，这是微服务的一部分。
4、阶段性成果
这样的场景貌似对于零售端的业绩没有增长作用，但也有好处——降低物流成本。 假设客户在某个高速服务区预定了5盒，送过去可能需要1000块的物流成本，但如果直接从电商仓库发出去，物流成本可能只需20块。把供应链和渠道链打通在单店瞬间很难产生价值，看整个产业和结算效率却可以发现很多东西。
第二个有利的场景就是结算。现在的支付方式减少了现金的出现率，降低了终端的风控安全系数。过去当支付不方便时资金是有风险的，比如在端午季单店的营业额一天可达到100多万，如果钱不上交给公司，确实存在风险。因为犯错成本低，很多快消零售企业都会遇到类似的问题。所以在这块它又产生了价值。当然也有缺点，负能量的东西就不与大家分享了。
店门口的智能餐柜可以和客户互动，也能做一部分用户行为数据，是好东西也有许多坑，同行朋友们可以试试，试好了再快速推广迭代。因为现在有些用户就是不喜欢到店里拿东西，喜欢不受干扰的购物。
五芳斋的新零售是餐饮+零售，粽子是零售，我们也做餐饮。不像很多典型的社区便利店是零售+餐饮，它俩的区别在于，餐饮+零售70%的消费者还是需要到店消费，需要体验。在这种场景植入零售的环节，零售很多时候也可以被标化代替。
下图的智慧餐厅包括很多信息，智能餐柜要用到物联网，这里面就会联系到内存，队列数据，因为必须在内存和缓存里完成，我们知道经过数据库IO都是有瓶颈的，这是完不成的。这家店对接了五套系统，从改造到完成总共花了48天。
很多做快消连锁的人喜欢做物料对头，有时候在店门口做活动，因为下雨等自然灾害或者类似物流车坏了等人为因素导致物料还没到终端活动就结束了。电子餐盘就可以很好地解决这个问题，它会带来很多直接的经济效应。
提到数据安全，因为高峰期宕机不能超过两个小时，否则会很惨，时效性要求非常高，我们必须时刻保持服务器与数据的安全。
这两年组织变革以后，技术团队在转型过程中的成果可以通过业绩直接来说明。五芳斋18年端午粽子的销售量是3.62亿个，去年3.82亿个，前年2.32亿个，传播过程中播放数在1,4亿，智慧餐厅1月28日在杭州文山路开第一家，4月13号在交投开放新零售店，4月25号嘉兴智慧餐厅的复制，单店营业额提升40%，客单价提升14.5%，人效提升2倍，这些数字并不代表每个行业每家企业每家店都可以做到，但有一点可以肯定，成本降低了。
智慧餐厅为什么不叫无人餐厅，因为要收盘子，总要有人服务，原来高峰期的三个人到现在无需配人，用户都可以自己完成。在杭州一年肯定可以降低三四十万的成本。新零售新在哪里，在于我们的关注点在哪里。
私人订制这业务本身没有问题，但是私人订制发货时，我们发现整个制造供应链、财务结算和研发是发生变化的。如果用过去的模式生产，根本没办法做私人定制。比如粽子加月饼，粽子加糕点，粽子加咸鸭蛋，粽子加绿豆糕，这些东西不可能在一条线上完成。
如果按照制造业的模式切换线路也完不成。这时供应链和财务结算都需要做调整。智慧餐厅24小时流转，不收现金，钱都在银行帐号上，销售数据和数据风险全部自动完成。整个电销完成后再去看效益。
我们现在有100多万粉丝，2家快闪店，还有一些主题展示。我们有一个播放量470多万的视频，主要介绍怎么挑选粽子的原材料，当视频放出来时很多媒体造势说五芳斋不用心做粽子了，不用心做传统口味的守护者，认为我们开始做广告、做营销。其实我们有3000多名合同工专门做粽子，平均8秒一个，五芳斋的粽子都是用手做出来的。
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本文作者：牛小眸
责任编辑：牛小眸
本文来源：牛透社
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