别让“过度研发”,“吃掉”SaaS利润

    2024-05-09 张保文 lv Created with Sketch.


中国 SaaS,包括 To B 行业,为啥越做越难?

 

这一灵魂拷问,戳中了当下 To B 行业的痛处。“过度研发”,对于国内许多 SaaS 企业来说,既是过往一个非常昂贵的代价,也是如今“越做越难”的一个深层原因。

 

资本助推、认知不足、市场差异,导致国内许多 SaaS 企业在成长中,患上了“过度研发综合症”:资本大都烧在了产研规模的扩张上,并没有很好地转化为产品力。

 

当资本故事无以为继,面对低客单价、内卷的严酷生存环境,SaaS 产研投入也要告别过去的“大手笔”,走向“精细化”。

 

01“过度研发综合症”


搞“All in one”,盲目加功能,多产品线,开放性差……

 

提到国内 SaaS 产研存在的主要问题,魔学院创始人兼 CEO 熊军列举了以上几种现象,将之归结为贪多求大,缺乏产品战略。

 

国内 SaaS 的“边界感”模糊,生态合作意识缺乏,抄袭、堆功能、重复造轮子的现象时有发生。爱赢销创始人兼 CEO 张玉认为,这是认知不足导致的“过度研发综合症”。主要表现:一是产品的抽象能力、创新能力太差;二是对客户定制的无底线接受;三是多元化产品线的冲动。

 

在中国 SaaS 的发展过程中,是什么导致了“过度研发综合症”的出现?

 

1. 资本驱动。

 

创始人拿到融资后,如果没有战略定力,很容易欲望膨胀,失掉边界感:什么都想要,什么都想做,于是产品越来越复杂、臃肿;资本驱动下, SaaS 厂商过于追求高增长和高估值,也没有耐心在产品或者方案上深耕。

 

2. 战略模糊。

 

CEO、产品负责人缺乏清晰的战略定位,没有明确的客户画像和产品路线图,销售为了完成 KPI,就会把许多不合适的客户和需求放进来。于是,产研就在销售的驱动下四面出击,疲于奔命。

 

3. 不看 ROI。

 

由于缺乏投资逻辑,许多早期拿到过多融资的 SaaS 厂商,普遍都存在产研过度投入的问题。

 

创客贴创始人、CEO 王宝臣提到,以往在一些企业客户的需求驱动下,曾经想过往更长的链条上做,现在慢慢调整过来。“基于用户需求规划产研投入可能不太准确,还是应当回归商业逻辑,把产研投在客户可能买单的地方:比如提高了客户黏性,或者让客单价更高了。如果看不到这些指标的变化,或者没有逻辑支持这些变化,很可能解决的就是一个伪需求。”

 

4. 认知成本。

 

“许多人不懂行业,按自己的认知干。出现问题后,被动、盲目地‘消防员式’地投入产研。当产品推向市场后,发现客户用不好,2.0、3.0又不断推倒重来……产研反复投入,客户却享受不到这么高投入的价值”。才到云创始人尹武提到上述现象时称,创始人的认知缺失,产生了许多产研浪费。

 

认知成本,是 SaaS 行业发展的一种无形的成本和制约。

 

比如,一些 SaaS 厂商的业务负责人,以往是传统软件厂商的业务负责人;不少产品经理,是从互联网、C 端跨界来的,他们对业务的理解,对 SaaS 产品的研发和管理经验是不足的。

 

深圳齐啦信息科技有限公司研发总监黎亮,在谈到这个问题时说,关键是要专业的人做专业的事,要找到一个能与业务对话的产品经理或者接口人,将产研规划、产品理解传递给业务,同时又能把业务承接到产研团队,让产品落地。否则产品做出来,很可能不是客户想要的,最终老板对业务进度不满意,产研团队很委屈,业务老大也很委屈,大家都做得很委屈。

 

产品和业务两张皮”,是许多 SaaS 产研之痛。解决不了客户痛点,自己就会很痛。对此,百家云集团董事长马义有个很形象的说法,国内 SaaS 在产研上,容易出现“洁癖”和“过度投入”两种比较典型的误区:“洁癖”,是完全按自己想法来(闭门造车);过度投入,则是甲方说啥是啥。这两种方式都有失偏颇,“需求决定市场容量,当资本故事无以为继,SaaS 产品也应该以需定产,活下去寻找机会是持久之道。”

 

无论是以需定产,还是提升专业认知、注重 ROI,管好需求都是核心,也是矫正“过度研发综合症”的第一步。

 

02 管好需求


“别人有的,我也要有。在这上面,再做出特色”。

 

国内市场比较卷,被这样的想法“裹挟”的 SaaS 厂商并不少,它们在竞争和客户需求的压力下,更容易失去产品边界,比如什么客户、什么需求都接。甄云在发展早期,也面临过类似抉择,不过内部很快统一了思想,在发掘第二曲线之前,坚守了产品边界。所以虽然也存在少量不合适的客户和需求进来之后,对 SaaS 产品和公司运营造成了一些冲击,但影响有限。

 

甄云联合创始人、产研中心负责人吴坚介绍,目前甄云有“规避需求清单”(类似“黑白名单”)、研发课题管理制度、需求评审委员会等一整套“需求准入”的管理工具,避免需求不受管控进入开发池。同时在公司层设立了产研管理部,保证上述机制正常运行。

 

是否有必要管得这么细?意识到产品基线是 SaaS 公司的生命线,甄云最终还是没有将这部分权力下放。这样也会产生一个好处:无论答应或是拒绝一个需求,都代表公司意志,决定后就能够上下一致去执行。

 

当 SaaS 厂商的标准化产品,无法满足客户的复杂性需求,通常会迫使 SaaS 厂商研发更多产品,或提供定制化服务,容易出现过度研发。作为一个产品决策人,是坚持自己的最佳实践,还是向客户妥协?

 

在 SaaS 业务的初期阶段,甄云通常会通过“一客一策”来应对。SaaS 的一个优势在于每做完一个客户,方案都会沉淀到系统里。随着客户案例的积累,从最初的一套标准方案,到“1+N”的层次化解决方案,甄云的这种困扰也逐渐消失了。

 

PMF(Product Market Fit,产品市场适合度)是需求管理的核心指标,贯穿了 SaaS 的全生命周期。市场和客户需求优先级的变化,也导致许多SaaS厂商遭遇 PMF 变化,甚至是产品重构的挑战。

 

张玉认为,基于 M 的变化来调整 P,是一个不变的原则。“虽然叫 PMF,但 M 永远是在 P 前面。M 中有三个关键变量:目标客户群是谁?未被满足的需求是什么?产品的价值定位和差异是什么?任何一个变量变化,就需要调整 P;在 PMF 调整中,SaaS 厂商要坚持先搞清楚 M(客户&问题),再去做 P(产品&解决方案),时刻洞察 M 的三个变量,根据变化迭代、调整产品。”

 

以 KA 客户为例,它们的优势是付费能力强,但决策流程复杂,有时也梳理不清自己的需求,经常会让厂商先做出来看。这时同样应当坚持 PMF 先行:即先搞清 M(客户问题),然后再提供 P(产品方案)。搞不清 PMF,边做边看,很多产研浪费就是这样产生的。

 

此外,很多 SaaS 公司,还会把 PMF 压到产品部门。这样做会让产品在走向市场时出现“水土不服”的情况。提到这一现象时,黎亮说,“PMF 不只是产研部门的事,而是全公司的事。MVP(Minimum Viable Product,最小化可行产品)做出来之后,在不同区域市场,接受程度可能不同,需要拉通公司销售、客成、渠道、市场等部门,先共同摸索出一套成熟的、可复制的方案,然后才可能快速推广。”

 

国内 SaaS 在面对大客户时,通常要面临更大的定制化开发压力。特别是面对一些行业内“不得不做”的客户时,老板也会要求产研配合销售拿下客户。此时产研的纠结在于:做太多定制化,可能“攻击”标准化产品形态,甚至变成一个项目型公司;完全不做定制化,又可能会丢失一些重要客户。

 

谈到这一矛盾,吴坚说,在国内市场环境下,SaaS 公司需要做一些对产品“无伤”的定制化,这点主要依赖于标准产品的扩展性和低代码平台能力去支撑。另外,假如一个客户提了一个重要的需求,没有超出产品边界,又能让产品能力更深化、更健壮,甄云通常会把这类需求放在季度版本的标准化迭代中解决。一个底线是,定制化不能影响到产品核心理念和基本架构。“如果要通过修改自己的基本架构或者底层逻辑,去适配一个客户的定制化,那这个客户是不适用于 SaaS 服务模式的。”

 

专业经验不足,产研团队话语权不够,通常会导致产品经理在面对领导和客户需求时,失去独立思考能力,被业务或市场的想法左右。因此,产品经理还应当具备专业判断和独立思考能力,能够基于客户洞察,提出有效的产品解决方案。如果不能帮客户实现价值,只是一味顺应客户,最终客户仍然可能离开。

 

需求管理,是为了守住边界。不在边界内的能力,要敢于“没有”;而在边界内的重要需求,要敢下“重注”。什么都要有,什么都想做,不做取舍,没有侧重,只会让自己丢掉边界,失去特色。

 

03 算好“经济账”


不看 ROI,导致 SaaS 产研出现了许多浪费。烧钱时代落幕,SaaS 产研也要走向“精细化”,算好“经济账”。

 

衡石科技 CEO 刘诚忠提到,由于认知原因,SaaS 创业者通常容易低估一个成熟企业级软件所需的产研投入,掉入“过度研发”的深坑。“产品管理是一门经济学。企业软件的生命周期很长,主要成本不在于前期开发,而是后期成长的迭代投入,以及运营、服务、管理等衍生成本。因此,一个错误的需求到了客户服务阶段,通常会放大十倍甚至更多;产品经理的核心能力,体现在对于哪些需求 Say No,以及精选了哪些核心需求,并把它们做到最好。”

 

除了产研投入,SaaS 产品价值落地,还面临一个巨大鸿沟,是 SaaS 做产研决策时应当关注的。这个鸿沟,有一些是因为客户数字化素养(数据孤岛)缺失造成的,也有一些是因为行业生态不成熟产生的。其中有很多“脏活累活”,一般厂商不愿触碰,或者找不到“很经济”的解决方式。这个鸿沟跨越不了,也可能让一个原本很好的 SaaS 方案(或生态合作方案)搁浅。

 

这意味着,SaaS 在产研规划时,不仅要考虑 SaaS 产品,还要考虑到如何解决产品价值落地的每一个卡点:如果找不到比较经济的方法解决这些问题,也不能轻易启动一个产品。以实施为例。国内 SaaS 的客单价普遍不高,如果解决不了伙伴盈利的问题,SaaS 厂商也很难补贴伙伴去做实施和交付。这里面技术(PaaS 平台)不是瓶颈,经济账也不难算,但真正落地很难,只能等待市场恢复理性,生态成熟,才能找到更经济的解决方式。

 

算好产研的经济账,还要把握好产研投入的节点。持续迭代是 SaaS 的优势,但SaaS产研同样遵循边际效益递减的原理,即随着产研投入的增加,收益会逐渐降低,趋近于零。

 

王宝臣表示,“To B 产品当产研投入到一定程度后(如产品成熟期),在一定时间段内,除了运营维护之外,是不需要投入太多研发的。这时的额外投入,只会让产品变得更精致,而不能有效提升产品力,产研的投资收益也会变得很低。”这里容易踩的坑,是没有及时调整产研投入。比如,更多是为了给研发团队找活干,就想当然地投入。如果没有找到新的、正确的业务方向,很容易就把公司正常的利润也投进去了。

 

产研精细化,团队也要“精兵简政”,找到“核心角色”,并围绕“核心角色”,做好人员搭配。这里的“核心角色”,包括产研带头人、核心产品经理等。优秀的软件人才,会产生巨大的“杠杆效应”。发挥“核心角色”的“杠杆效应”,控制好产研团队比例,建立一支精干的产研团队,是 SaaS 公司打造盈利模型的一个关键。当“核心角色”缺失时,堆产研很容易造成浪费,这个时候快就是慢。

 

 

04 结语


在资本驱动、需求变化、认知不足等内外部因素的作用下,国内许多 SaaS 厂商,在过去几年出现了“过度研发综合症”:这既是过往一个非常昂贵的代价,也是如今“越做越难”的一个深层原因。

 

当资本故事无以为继,中国 SaaS 在产研上也应当告别以往的“大手笔”,走向精细化。

 

管好需求,守住边界,算好账。产品做对了,组织、销售、运营、实施、客户成功等,也会更加简单高效,一切都对了。

 

  

 

 


    本文作者:张保文 本文来源:牛透社
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