To B“利润之年”,生态怎么“扛数”?

    2024-02-28 张保文 lv Created with Sketch.


“合作是假,抄袭、白嫖是真”

“产品上架,生态合作就完成。期望很高,收获很小”

“嘴上喊开放,实际却变相要求伙伴站队”

“赚钱难,还要给平台打工”

“生态蓬勃发展,收入没有蓬勃发展”

……

近几年,To B行业开始意识到生态的重要。各大云平台、头部软件厂商的生态伙伴大会,也越来越频繁。

尤其当资本退潮后,大家开始注重利润,收敛边界。烧钱扩张、赢家通吃的想法,被专精化、生态化的新生态发展理念取代,从流量获客,转向产品、销售、服务全价值链的深入合作。

 

虽然,To B生态在进入云时代后,变得更加开放了,产品生态、渠道生态、服务生态、技术生态、用户生态也都发育出来了,但仍处在一个懵懂期,文章开头列举的那些问题,正是懵懂期的一些表现。

 

用独立SaaS顾问、《SaaS创业路线图2.0》作者吴昊的话说,很多问题用生态方式解决更好,但苦于没有一个成熟的生态,比如渠道就是一个很现实的痛点。

 

“许多SaaS厂商找不到适合的、能卖自家产品的渠道,只能从零到一构建渠道体系;如果数千家SaaS企业、上万个SaaS产品都自己去建渠道,在经济上肯定是不划算的,还是要靠生态来解决。”

 

除了渠道,咨询、技术、服务伙伴的缺乏,也是中国To B企业难做的底层生态因素。

 

长期以来,靠做项目、堆人天,而不是靠“产品+生态”驱动营收,让国内的许多To B厂商深陷“增收不增利”的泥潭,利润和人效,更是和国外同行有着数量级上的差距;没有合作,就积累不了生态资源。贫瘠的生态,又会加剧生态资源的匮乏……如此恶性循环。

 

幸运的是,资本退潮、行业寒冬之下,许多To B厂商从规模驱动转向盈利驱动,To B行业进入“利润之年”,在这个大逻辑下,大家开始收敛边界,打造产品力,“产品做一半,剩下给伙伴”。生态开始成为刚需,要“能打粮食”。从这点说,寒冬虽严酷,却是 to B 生态之幸。

 

这层幸运,也带给To B企业一个非常现实的挑战:明明是个长期的事,生态也要考虑如何转虚向实,实现业绩结果,也要能“扛数”。


01“生态学费”

 

过去几年,国内 To B生态在更开放的同时,也经历了一个陡峭的学习曲线,交过很多学费。明道云创始人任向晖认为,正是这些学费,让整个行业越做越明智。

 

其中,对 To B 行业的认知,应该算是最大的一笔学费。当时的To B新入局者(主要是互联网云厂商、SaaS创业企业),存在一个比较普遍的认知误区,就是认为在C端成功的互联网模式,到了B端同样可以跑得通,对To B的本质并没有深刻感知。在资本的助推下,挣快钱、对营收规模的执着,掩盖了To B生意的逻辑。

 

比如,为了抢占市场份额,云厂商会不惜代价抢大客户定制项目。不管什么样的客户和业务先包揽下来再说,更多是资源驱动,而非价值驱动;有时为了争夺客户、抢单,把价格压得很低,让ISV伙伴也很难挣到钱。生态铺得很大,后面交付跟不上,最后成了赔本赚吆喝。

 

不少SaaS厂商也是啥都想做,边界不清、专业不精,“啥都不缺,除了核心竞争力”。致趣百川联合创始人兼CEO何润说,那时并不像现在这样开放,边界也不分明,产品打通有时要找到CEO才能推进。“大家都有很多欲望,不清楚要做什么。”

 

正是这些“不清楚”和啥都想做,导致To B生态合作走样、变形,甚至是花钱为自己“挖坑”。比如,生态合作靠拍脑袋、吃顿饭就敲定了,抱着试试看的态度,结果也真的是“试试看”了;边界不清,合作起来没有安全感,说不定哪天就成友商了,投入就会犹豫不决;更严重的是做出一堆不该做的产品(功能),想往回收时就会很痛苦,等于花钱为自己“挖坑”。

 

还有的,把生态做成了低效的,甚至无效的渠道。“产品一上架,生态合作就完成了。期待很高,但收获很小。”“产品上架虽然也得到了一些线索,但转化率非常低,几乎感受不到什么实际价值。”

 

也有一部分生态合作,演变成恶性竞争。比如,生态合作是假,抄袭、白嫖是真;嘴上喊开放,一旦ISV伙伴和对手走得太近,就下架产品,变相要求伙伴站队;凭借垄断收取高额“过桥费”,让ISV为自己打工;自研应用与平台的ISV打架……这些都是近几年发生在To B行业的事。

 

意识到流量模式在To B行业走不通,想要赢家通吃结果是贪多嚼不烂,大家开始在产品上加深合作,这样一来又可能产生稳定性风险。例如某个产品迭代升级,集成接口就容易出问题,到了甲方那里就可能变成事故。

 

生态难做,还难在把生态变成生意。生态和业务两张皮,生态伙伴不少,但真正能一起销售、交付、服务客户,最终形成新开源模式的伙伴能有多少?生态很重要,但又靠不上。

 

生态合作,死于协作,也是生态合作中常见的一个坑。生态负责人级别不够,该调动的资源调动不了;或者CEO把合作协议签了,伙伴之间对应部门和员工并没有形成链接,需要的时候找不到人,都可能造成生态落不下去。

 

生态合作,先要“立规矩”。比如分成比例、分工界面、处罚制度,责权利等,都要提前约定好。因为贡献不同,生态合作也很难简单的五五开,加上不同行业、不同地区、不同类型的客户都不一样,不立规矩,合作起来就会非常低效,出现争议时也无规可依。一些初做生态,或者合作体量不够大的厂商,比较容易忽视这一点。


02 另类的“赚钱团队”

 

虽然大家嘴上都在说生态,但生态是什么?诉求不同,方向也不同,就好比盲人摸象,自说自话。落到业务结果上,生态对生意究竟能够起到多大的作用,恐怕也是要打个问号。

 

生态部门是企业中一个比较另类的“赚钱团队”,生态就是生意。生态难做,难在如何把生态探索,转化成一种赚钱的生意。

 

在要求盈利这一点上,生态与营销、销售和渠道并没有太大区别。不同的是,生态没有相对成型的打法和流程,更多是一种探索和创造。生态更重要的,是要打造新的销售通路、增值机会,并形成服务闭环。在生态的闭环中,直销、分销、售前、交付、服务各个环节都是可以参与的。

 

生态之路千万条,不变的一条是为业务做贡献。这也意味着生态部门,每一个岗位都应该是能打粮食的,避免出现“只看到蓬勃的生态,而看不到蓬勃的收入”的现象。当整个To B行业开始注重盈利的时候,无论是生态部门,还是客户成功部门等,每一个岗位都是要能够实现业绩的,都需要主动经营,把自己做成利润中心,而不是成本中心。

 

在客户成功的实践中,有这样一个悖论:一些企业成立了客户成功部门之后,反而做不好客户成功了。为什么会这样?主要因为客户成功是一种价值观,也没有固定的部门职能或者方法论,需要各个部门协同才能发挥作用。如果组织力不够,团队缺乏创造力,就很难真正见效。生态同样如此,要求生态负责人具备创业心态,能够主动经营,协同各部门,一起创新价值链,打造新的开源模式,这也造成了ToB生态人才的难得。

 

生态成为生意,服务闭环是关键。e签宝创始人兼CEO金宏洲说,生态合作要产生业务结果,还是要做好产品、营销、服务的融合,形成闭环。“如果只是简单的产品对接,还是比较浅层的合作,深层次合作要实现产品级的融合;许多中大客需要一些较重的线下营销、销售方式,因此伙伴之间,从员工到战区层面都要形成链接,联动起来共同打单、进行市场活动;服务上也要加强融合,解决好谁来做交付、怎样更高效交付等问题。”

 

国内To B销售,很难通过单纯的PLG,或者电子邮件等线上沟通方式,就能完成闭环。据何润观察,国内SaaS厂商BDR做得比较成功的,其线索和商机很大一块都是和生态伙伴一起去实现的,“如果只合作到市场和产品解决方案是不够的,还要解决销售最后一公里的问题,并且形成标准化的打法,把闭环的成本降下来。”


03 启示

 

To B业务,服务链条重而且长,行业性、地方性差异也较大,天然就是一个强生态合作的行业,没有谁能一家独大。无论Oracle、SAP,还是Salesforce,高人效的背后,都离不开生态力量的加持。

 

规模经济的奥秘,在于小公司,大市场,形成经营杠杆。类推To B 行业,To B增长除了要有好产品,还要有好伙伴。如果把产品比做支点,伙伴就好比杠杆。有了好产品作支点,再发挥出伙伴的杠杆作用,才能保证交付效率和客户满意度,提高人效,走出“增收不增利”的困境。

 

To B 厂商如何依托生态,打造经营杠杆?以下几点启示供参考:

 

启示1:谨慎开始。

 

有多少生态合作,是靠“臆想”“拍脑袋”来的?理论上可以合作,但并不意味着客户就会买单。

 

“生态合作上,一旦产品方向选错,极易产生浪费。”金宏洲说。从产品上架,到产品深度融合,或者是推出联合解决方案、行业化方案,生态合作的每一步都会产生投入。如果只有投入没有产出,就会伤害团队的信心。所以一开始就要把生态看作一个投资行为。如果大家都能从共同获利上去考虑,生态合作的成功概率也会提高很多。

 

启示2:从客户出发。

 

虽然伙伴可以带来商机,获客仍是生态合作的现实需要,但以终为始来看,生态是经营客户,而不是经营伙伴,所以还是应当回到客户,根据客户选择生态伙伴。就像何润说的,“基于客户需求做生态,才能真正实现利润驱动。”

 

To B具有行业化、本地化的差异性,这也决定了To B生态不能贪大,采用“一刀切”的模式,而是应当找到一个小的种子市场,比如一个本地化或行业化的利基市场,做深价值,让生态慢慢长大。通过深耕小生态,做出大市场;许多小生态,再逐渐融合,形成更大的生态。

 

启示3:实现增值。

 

仓廪实而知礼节。有了增值部分,客户、伙伴、厂商三者的利益才更容易平衡,生态合作才能更加健康有序。生态合作的本质,是通过生态伙伴的联动,实现价值链合作过程中的增值。生态好比创业,有了增值部分,就好比挣到钱了,团队的凝聚力就会越强,彼此的容忍度、配合度也会更高,越做越好,进入一个正循环;如果没有增值部分,合作就会困难重重,遇到危机和困难,很容易分崩离析。

 

启示4:重塑产品观。

 

外部环境艰难,一些SaaS厂商可能会想,生态能不能救命。在任向晖看来,生态肯定不是终极救赎,最根本的障碍,还是产品自身的成熟度。“SaaS厂商还是要回到产品观上,收敛边界,砍掉不该做的产品,让产品更简洁,更容易被嵌入和集成;要提升产品力,保持产品边界清晰,架构稳健,可实施性强。”

 

每家公司都有自己的基因,决定了它在某件事上的比较优势,并以此形成各自的生态边界。

 

启示5:独立,才能互赖。

 

ISV在与大厂合作的过程中,还容易出现傍大腿、抓红利、怕错过的心态,这些其实并不可取。身份不对等,过于依附一方,必然会出现“店大欺客,客大欺店”的情况。所以SAP、Salesforce会深度参与到一些重要客户的交付中,而不是简单甩手给伙伴。

 

金宏州谈到一个细节,e签宝在生态合作中,一直坚持自己服务客户,完成服务闭环。“放弃服务,就放弃了触达客户的机会,等于把自己的半条命交出去了。”

 

续费率,是SaaS的生命线。在生态合作中,SaaS厂商还是要具备独立获客和服务闭环的能力。


04 结语

 

对To B行业的错误认知,让To B生态在过去几年交了太多学费。

 

大环境的压力,倒逼To B企业从规模驱动转向盈利驱动,烧钱扩张、赢家通吃的想法,逐渐被专精化、生态化的新生态理念所取代;To B生态也由虚向实,转向产品、销售、服务全价值链的深入合作,SaaS进入生态竞争的新阶段。

 

规模经济的奥秘,在于小公司,大市场,形成经营杠杆。To B增长,除了好产品,还要有好伙伴。重塑SaaS产品观,打磨产品力,也是中国SaaS生态化发展,必须迈好的重要一步。


    本文作者:张保文 本文来源:牛透社
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