SaaS渠道伙伴:请叫我们“服务商”

    2023-11-29 张保文 lv Created with Sketch.



面对行业巨变,SaaS头部渠道伙伴最强烈的感受是什么?

渠道伙伴如何重新思考自身的定位?

SaaS厂商如何与渠道伙伴一起破局增长,打造健康的销售模型?


11月18日下午,在2023中国SaaS大会上,围绕以上话题,铱云供应链创始人&CEO冯颉,携手嘉宾四川哮天科技总经理张建勇、上海垚焱信息总经理余征、宁波盟聚互联科技CEO丁剑,带来了“渠道为王?生长不可阻挡!”的主题对话。


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(嘉宾从左起依次为冯颉、张建勇、余征、丁剑)


以下为对话内容,经牛透社整理:

 

01 行业变局下,渠道伙伴的感受与思考


冯颉:今天很多伙伴和同行,都谈到了在当前经济环境下,SaaS行业应该怎么做。可能很多人会忽视一个底层:渠道。中国的管理软件公司在前几十年的成长过程中,销售模式就是直销和分销。而且过去十多年中,我参与过中国管理软件从零到一的渠道建设历程,我发现渠道其实是大部分盈利的来源。


今天我们请出3位对话嘉宾:四川哮天科技总经理张建勇、上海垚焱信息总经理余征、宁波盟聚互联科技CEO丁剑,他们分别是在做用友、金蝶、微盟的SaaS伙伴,也是各自行业圈内顶级的渠道服务商。


今天我们只有两个话题,各位伙伴可以自由发挥。


第一话题,我们来谈一下在2023年,大家看到整个SaaS行业的变化,最大的感受是什么?我们和很多同行交流时,他们有什么样的感受,以及我们自身有什么样的感受?


张建勇:因为我们每天在一线“战斗”,所以能直接摸到市场的温度。对于整个2023年的SaaS行业来讲,我们感觉像是浇了一盆冷水,一下子有点“懵”了。这个“懵”可能体现在几个维度上:


第一,从厂商的维度来讲,SaaS发展了这么多年,好像还没有哪个厂商可以非常自豪地说,我已经把闭环跑得非常OK了。我们所看到的,是很多SaaS厂商今天依然是在亏钱,再加上资本寒冬,就更加困难了。但我觉得厂商始终有一点是很坚定的。昨天我们在聊的时候,打了一个比方,现在的环境好比是唐僧师徒取经。厂商好比是唐僧,他知道西方一定是有“经”的。所以无论会经历多少磨难,他依然还是要在这条路上往前走的。


作为伙伴来讲,我觉得一共有三种心态:

第一种心态,类似孙悟空:认为再难还得活下去,所以他会不断想办法,去打妖魔鬼怪;

第二种心态比较起伏,类似猪八戒的性格:行情好的时候积极性就来了,行情不好的时候又有点躺平;

第三种心态是纯粹躺平:跟着市场环境走,静待花开,看市场能不能回暖。

这是在伙伴层面,我们看到的几种心态。


冯颉:张总用唐僧、孙悟空、猪八戒的比喻来代表厂商和代理商们不同的感知。SaaS厂商不管有什么样的痛,大家都得咬着牙往前走。记得前几年,SaaS创业者在聚会的时候,谈的比较多的就是融了多少钱,公司有多少人。今年大家谈的比较多的,可能是你去年亏了多少钱,盈利了吗?坦率地说,资本的助力,导致今天我们很多SaaS创业者还不如一个SaaS代理商老板更懂“组织盈利是商业的根本”这句话的真正含义。


回到我们这个行业,SaaS厂商有自己的坚持,但伙伴可能会有不同的心态。张总你觉得自己属于什么类型的心态?你们能够在国内最大的管理软件公司的云转型当中,成为其中最大的渠道伙伴,也请你分享一下经验。


张建勇:我们在云转型上起步比较早,一开始SaaS风口来的时候,我们已经感觉到这是一个大的趋势。而且从大厂来看,用友、金蝶都在往这个方向转,作为伙伴,我们必须提前布局。这几年我们最大的感受是:第一,我们的体量做起来了;第二,在疫情环境下,我们能够活下来。2023年,我们盘了一下数据,跟去年同期比较,大概有超过30%的增长。我们也在不断思考:我们的定位在哪里,要如何破这个局?对于我来讲,必须要有孙悟空的精神,不管面临什么样的困难,都必须要打。


冯颉:昨天我和张总聊,谈到各自2023年业务的增长。我们发现,今年不论是厂商,还是伙伴,大家都遇到了一定的困难,但一些头部伙伴还是有较高的增长。余总在金蝶云·星辰领域当中,业务规模增长应该是最大的。同时,他也做一些其它的咨询和电商业务,也请余总谈一下对2023年整个行业的感知,对厂商的感受,以及自身的想法。


余征:对于厂商而言,我们看到了金蝶这两年的收入增长,其中也有利润的下跌,以及一定的亏损。但和其它SaaS厂商的亏损相比,金蝶的亏损相对来说是比较少的;从伙伴角度来说,我们和金蝶是“在一个锅里吃饭的人”。只要“锅”不破,我们一定是和金蝶一起走下去。这是我们最基本的感受。


作为伙伴来说,我们转SaaS之后,收获是从前期的不满意,到后来的平静,再到最后的主动求变:变经营模式,变组织架构,变人员技能。

比如:原来我们很看重环境的部署,环境的问题可能占了我们服务问题的1/3。但转了SaaS之后,环境问题已经不需要我们处理,我们就把原来1/3的人员,转化成更加专业的财税方面的人员。

所以,我们这几年也在调整,迎接未来更大的挑战。从个人角度来说,我一直是一个乐观主义者,我是看好整个SaaS发展的。


冯颉:丁总不是从传统管理软件往SaaS走,而是一开始就是做云上业务。我想请你代表行业的伙伴,谈一下你们怎么看SaaS现状,以及对2023年最强烈的感受是什么。


丁剑:我一开始就直接做云SaaS模式,可能和其他两位伙伴不一样。我做的是营销型的SaaS管理软件:微盟和有赞。在2022年之前,微盟和有赞一直都在扩张,它的产品线、渠道都在快速发展。但在2023年,微盟和有赞,都进行了一些大面积的组织调整,包括产品线的精简。这是我们看到的现象。


在整个行业中,我看到大家都比较迷茫和焦虑。对于我来说,2023年接近年尾,反而让我越来越冷静。对于营销型云SaaS软件,我觉得要重点思考几个问题:

第一,作为营销型的云SaaS软件,希望客户购买软件以后,能够帮助客户提升经营效益。在私域运营层面,SaaS软件的价值点到底在哪里;第二,今年在组织架构上,也要做一些调整和精简;第三,在客户的行业,客户的规模,包括客户体量上,也要做进一步的深度思考,来适应SaaS行业发展以及经济大环境的变化。


冯颉:其实刚才三位合作伙伴从自己不同的角度,谈到了对2023年的感受和看法。这两天我和他们在会下也有过一些交流,今天我也简单和大家做个汇集和总结:


中国的SaaS渠道主要有两类:一类是从传统的管理软件向云转型的渠道伙伴;一类是过去10年,在资本驱动下诞生了一批SaaS创业公司,围绕这些SaaS创业公司而出现的渠道伙伴。


十年之后,这两类SaaS渠道在今天遇到的挑战以及各自的关注点也不相同:对于管理软件型的SaaS渠道伙伴,考虑的是转到云上后,如何解决与终端客户之间更加紧密的连接,如何与客户建立起信任,共同成长;同时,也要思考是否要从过去单一的产品服务商,转变为一个综合性的服务商;


以丁总为代表的互联网型的SaaS渠道,过去所做的客户群偏小微、偏流量。现在的问题和挑战是很多客户的续费和增长收益并不高。这些偏前端、轻量级的产品,如何能够为企业提供一个完整的综合服务?所以,他们通常会选择往后台走,来实现在未来能够有一批持久稳定的客户,而不是变成流量型的渠道。


我觉得任何一家软件公司,做出产品创新后,最难的是开拓市场。大家也许会注意到,今天80%以上的SaaS公司,应该都是以直销为主,但都是亏损的。我们知道,构建一个直销成本其实是不低的。


二三十年前,ERP公司在早期几乎都是靠渠道和直销的组合去打天下的。直到2010年前后,他们上市公司60%以上的利润,全部是来自于分销。2023年,当大家谈资本退潮、公司盈利时,所有上市公司的CEO,都面临着如何构筑一个更健康的销售模型的问题。回到盈利问题上,我们可能会发现:很多千人规模的公司本来不应该有那么多人,只是钱把规模撑起来了。


软件业在走向终端的时候,销售模型无外乎直销、分销、电销。我们在构建一个健康的销售模型而不是靠钱去砸2B市场的时候,SaaS渠道伙伴联盟是一个绝对不可忽视的力量。但分销伙伴,我感觉当下跟过往最大的不同,是他们非常苛求平台厂商,来为客户形成完整的解决方案。


02回归本质,重新定义SaaS渠道价值


冯颉:第二个话题,2024年,作为SaaS渠道伙伴中的龙头,看到SaaS厂商的现状,也看到了钉钉、腾讯、华为的生态布局。你们会在明年有什么样的业务战略调整,以及如何更好在未来不确定性的情况下,继续保持在SaaS渠道中的领先地位?


张建勇:首先表达一个自己的感受:2023年大环境的压力,不见得是坏事,这让厂商和伙伴都可以冷静下来,认真思考自己的站位。对于厂商来讲,我认为在资本没有助力的情况下,还是要回归生意的本质:你的产品到底能不能给客户带来价值。


另外,从伙伴的维度,伙伴的生存点到底在哪里,只是厂商的代言人吗?我觉得是也不是。因为每个厂商的视角是解决客户某一个领域的某一个问题,但客户面临的是“综合题”。所以,服务商在面对客户的时候,其实面对的是客户的综合需求,需要链接许多厂商。我们思考的是,服务商就应该回归服务商的本质,帮助客户创造价值。


基于这点考虑,我们在今年的4月份,开始跟钉钉合作。因为钉钉解决了端的问题,能够做社会化协同和公司内部的协同,它还是一个应用开发平台,这对于我们这样的服务商来说是非常友好的。它把基础设施做好,这样我们在面对客户的时候,就不会受制于某一个产品只能解决某一方面的问题。


我们考虑的是,如何为客户带来能够帮助他们解决经营和管理问题的SaaS厂商。从这个角度看,我们就变成客户的数字化管理咨询顾问。我们做ERP,跟各式各样的客户打了很多交道,所以我们天生就是具备解决方案能力的。


以 AI 为例,AI 是可以实现一些商业化应用的,但客户不知道厂商的 AI 能力,也不知道怎么把 AI 和自己的业务场景结合起来,我们结合 AI,结合解决方案的能力,是否就能够让 AI 变成客户真正能落地的一些东西,我想这是需要去思考的问题。


所以,我认为服务商在今天,应该有更大的机会。当前环境下,如果厂商和服务商都能找准自己的位置,共同发力,我相信SaaS的春天一定会到来。


冯颉:在云时代,每个企业真正的诉求,都不是孤立的ERP、CRM、供应链、办公协同的问题,而是整个链环的话题,需要真正完整意义上数字化的解决方案。而今天软件公司的优势,在于垂直解决方案,劣势是综合服务商一体化的整合。我想,这也是今天几位生态大厂平台负责人会考虑的,如何能够合纵连横去链接渠道,链接SaaS厂商。这样才能让优秀的产品、优秀的服务,更好地协同为终端客户创造价值。


余征:SaaS是技术升级的产物,是一种商业模式。厂商选择了SaaS模式,意味着战略、组织架构也要做改变。作为大厂商的伙伴,我们也要重新定位,思考我们在厂商生态中的位置。此外,选择新的定位之后,我们的组织架构、战略、业务模式是否要调整,也是我们需要考虑的核心问题。


厂商选择SaaS,意味着他要具备更高的开放性,具备与生态伙伴更多的协同性,要从原来重服务、重开发,转向重运营的公司。我们有一句话叫从“Hunter”到“Farmer”。原来我们是打猎的,拿到一个客户就是一个客户;现在我们要把SaaS客户维护好,这样第二年客户才会续费。这个维护,除了厂商要提供足够技术和运维服务之外,我们伙伴需要如何变?


第一,我们要具备更加深入的服务能力。原来我们可能只是一个软件销售商、服务商、交付商,现在要成为软件的开发商、深度服务商,以及我们要在某些行业里,具备行业专门的开发能力。所以我们又从交付商、服务商,可能变成一个开发伙伴,一个行业的资深顾问。


这也会引申出一些新的话题,咨询需要跟SaaS结合。因为SaaS是低客单价,咨询是高客单价,这种融合需要时间的沉淀,也就是当我们的大企业、超大企业都能够接受SaaS之后,才可能真正融合起来。


从伙伴的角度,我们可以转型,可以把原来一部分同事的职能,转变为轻量的咨询,这也是我们正在做的事;从客户企业角度来说,接受SaaS模式,可能担心数据放在厂商那里不安全,我们可以通过综合服务的方式,帮助客户建立起对SaaS产品和厂商的信任,同时通过更好的服务,来提升客户黏性。


我认为,渠道伙伴转了SaaS以后,可以有更广阔的空间。虽然每年的收益可能会减少一部分,但我们可以通过更多的综合服务、轻量的咨询,以及自身商业模式的改变,与更多厂家融合,共同去服务客户。


冯颉:其实和余总沟通时,他们特别关注于厂商的生态战略,因为这意味着,未来,他们能否从厂商那里得到更多完整解决方案的支持,这也是这次SaaS大会,我和国内软件厂商顶级的渠道伙伴交流时的一个强烈认知:他们非常希望可以获得更多平台化、生态化的综合解决方案。这么多年来,在中国,其实软件的渠道厂商是非常庞大的,传统的用友、金蝶就有数万家,再加上今天更多云厂商的渠道伙伴,这股力量其实是大家所忽视的。

最后请丁总做一个简单收尾。2024年,你们会有一些什么样的感知和行动。


丁剑:关于2024年,我想谈两个点:

第一点,以前我们代理微盟、有赞,很多人叫我们渠道商、代理商,也有叫服务商的,我觉得应该统一叫做“服务商”。因为渠道商或代理商,在一定程度上属于厂商的附属,但服务商就不一样。我希望能够从厂商的体系里面稍微独立一点,有我自己的空间和定位。

服务商在整个营销链路中处于什么位置,我们自己的核心资产到底在哪里,我以为主要是以下三点:

第一,从事行业多年,我们有大量的客户积累;

第二,我们有丰富的服务和实施经验;

第三,我们有一些低代码的开发技术能力。

我觉得这可能是我们沉淀多年的一个核心能力,未来在核心能力的定位上,应当有一个清晰的认知和判断。


第二点,我和两位伙伴有一个不一样的看法:对于我们来说,我觉得2024年会做减法,会做得更精一些。产品上,会做一些区分,做一些断舍离;在客户上,会做更进一步的细分,并匹配不一样的服务体系;在未来的客户群体上,相比横向的广度,纵向的深度更值得思考。包括从中小型客户向中型客户、中大型客户转型,以及配套的人员和组织升级,这可能是2024年更适合我们的规划。


冯颉:我觉得丁总和张总、余总不同的地方在于,他们两位伙伴有庞大的客户群,客户的云转型,只打一个点是不够的。我有综合实力,只要有平台商的支撑,我就能够给客户提供完整的方案,否则客户会离我而去;丁总其实有点偏流量型的渠道,而不是增值型的渠道。流量型渠道,虽然客户也不少,但是大部分比较难续费。在这种情况下,需要聚焦于在某个细分领域,围绕价值客户来重构自己的核心能力。所以,这个时候不宜横向,而是应当纵向和垂直的。当然纵和横,也不是绝对的对与错的关系。


时间关系,我对今天最后这一环节的话题做个小结。

第一,渠道伙伴,是中国整个SaaS生态底层的一个生态圈。这个圈其实是离终端客户最近的,这个圈也非常庞大,他们具备销售和服务能力,虽然不是产品的创新者,但他们是SaaS厂商构建健康销售模型非常重要的一股力量。我看到90%亏损性的直销,背后就是生意模型构建的问题,这是事实,这是第一个结论。


第二,中国的SaaS头部渠道伙伴,当下最关注的话题就是重塑自己的定位,希望能够成为一个地区的数字化综合服务商。在未来十年中国的数字化进程当中,仅靠厂商是不够的,要借助渠道伙伴的力量,才更容易形成盈利的生意模型。


第三,2024年,大家都回到了商业化的组织能力。不论厂商还是伙伴,盈利的一个核心点是重构组织经营能力,关注效益和效率层面的提升。


今天看SaaS公司,应当重新回到如何构建一个健康的产销服组织上。2023年之后,我们SaaS创业者最大的挑战,可能不是在产销服某个点上的挑战,而是在经营上降本增效,如何做出经营效率的变革,这其实也是数字化协作平台给我们带来的最大贡献。


过去5年,铱云依靠办公协作平台,构建了一个非常好的公司组织运营能力。数字化效率的提升,其实是一把手工程,可以帮助我们回到商业本质,最终提升盈利能力。


    本文作者:张保文 责任编辑:张保文 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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