打造中国的Adobe，70%客户都是主动而来，这家公司是如何做到的？

• 极致。只有赛道第一名才是时间的朋友，才能在“马太效应”下获得最好的资源，所以要把事情做到极致，做 90 分的产品，剩下的 10 分是迭代改进的空间。

  
  

• 坚持产品化。尽量以产品化的方式去解决问题，能用产品解决，就不要用服务解决；能用服务解决，不用咨询解决。

  
  

• 不卖期货。“期货”一般都有 Deadline，它的优先级往往会影响公司的中长期计划，所以只销售已有产品功能和服务能力，对公司的中长期发展是一种保护。

  
  

• 价值交付。要考虑客户能否将产品用起来，实行面向价值交付的产品迭代，而非一味堆功能。

尽管如此，在市场洞察这个点上还是可以少走一些弯路：一是接纳市场的客观性，不断获取市场的真实情况，尊重事实。二是把 ROI 机制引入企业经营，包括市场营销/销售的 ROI 计算，以及产研的 ROI 计算，看不清楚怎么办？那就先别大投入，基于市场客观反馈，动态调整。否则就是大赌 (未必大赢)，还是要胆大心细。

• 管理类产品还是得基于自己定义的利基市场搞，不能一上来就是搞通用行业版本。

  
  

• 客户未被满足需求的洞察是第二步，对需求我看到最好的解释是关键情景下的进步，但是难点在于重要度和满足度的判断，以及确定哪个是进入的机会象限是极其困难的。希望文锋的产品能帮忙。

  
  

• 价值差异提炼，也就是老戴（戴志康）说的那个兴奋点是至关重要的，因为要和客户共鸣，也是客户选我们不选别人的理由。我们也是提炼了三年才提炼出一句。

  
  

• 方案空间上，我们为了实现价值，有工具、服务、咨询等方式，但是这些方案的采用受客户的认知程度的影响，实际上是个相互促进的过程，甚至可能因为换人出现倒退。持续教育是不可避免的。

  
  

• 用户体验是最后要关注的，但是用户的角色有很多，比如管理者、用户、运营者，不可能一下子都满足，这里面也有个优先级问题，我们虽然心里想着是用户，但落地情况还是先选了管理者。

  
  

• 用户在不同情境的进步是不同的，这决定了工具类产品和管理类产品的核心区别，一个是如何让一个人变得更懒，一个是为了让一个组织发生行为改变。

  
  

• 让一个组织行为改变势必导致产品的复杂性，因为要进步的情景太多了，我们一直都有解决问题的冲动，但问题怎么取舍和做减法？大家有没好的办法？

• SaaS 工具要想活得好，就得真正以客户为中心，帮助客户开源节流，要么帮客户赚钱，要么帮客户省钱，要能够让工具低成本地嵌入到用户的业务流程里。

  
  

• 规划产品时，尽量按照客户、客户的客户、我们、整个行业 4 个维度进行正向思考设计。

  
  

• 设计产品时，要以盈利为目标，要时刻告诉自己，资源是有限的，会倒逼我们思考哪些是最重要、最优先的，哪些是需要舍弃的，哪些优先级是低的。

  
  

• 真实的需求往往是隐藏起来的，甚至是连用户自己都不知道。正向设计，理论先行，学习类似 Midjourney 这样的企业成长路径，可能会让我们少走些弯路。

• 只有单点做到 90 分，才能带来极致的增长。

• 但只有单点，规模容易达到天花板。

• 做 90 分，不要 60 分。90 分的东西和 60 分的东西，市场不是 9: 6，而是 99:1。做时间的朋友，只有第一名才能做时间的朋友。

  
  

• 坚持做产品。能用产品去解决的就不要用服务去解决，可以用服务去解决的就不要用咨询。尽量用产品解决问题，产品的杠杆率更高。

  
  

• 不卖期货。To B 产研做的事情是中长线的，经常有不同的事情打乱优先级，就很难真正集中精力做产品。

  
  

• 以真正用起来为目标。To B 优秀的产品经理少，产品使用的反射弧很长，做很多用不起来的功能是常态。

• 对市场规模、市场节奏的精准把控，到目前为止，没谁能把这个问题解决得很好。所以要保障围绕市场研究需求定义相关的投入。
  
  
• 一直投入大量精力做新产品，但往往会出现新产品没产生价值，老产品又没充分挖掘潜力。
  
  
• 以前对新老产品的精力投入分配是 2: 1，如果重来会变成 1: 2。

• 对于人才的要求非常高，一般创业公司没这个资源。
• IPD 的流程培养不出有洞察能力的人，只能筛选出有洞察能力的人。
• 华为的 IPD 是投入 10 倍、100 倍的人去筛选，这并不经济。
• 很多创业公司的成功，都是创始人本身有极强的洞察能力。比如，理想汽车李想对车的洞察，神策桑文锋对数据、对用户行为的洞察。