打造中国的Adobe,70%客户都是主动而来,这家公司是如何做到的?

前段时间,一篇《中国不需要 SaaS》的文章在企服圈子里引起热议,文章提到,“中国 SaaS 从 2015 年元年开始,到现在 8 年了,依然做一家亏一家,没有一家过得好”。这番言论固然扎心,却也反映了国内 SaaS 行业所面临的挑战。

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8 月 11 日,在崔牛会举办的“走进神策”活动上,神策数据创始人&CEO 桑文锋分享了神策这些年在产品、营销和服务方面的探索,以及他这些年的对 To B 认知的变化。社会对 SaaS 的争议反而激起了 SaaS 人的斗志,桑文锋说,神策就要做一家能够规模化盈利的公司,要向外界证明 SaaS 在中国能走通。

神策数据是国内专业的数字化客户经营软件提供商,八年来,从 1.0 单品极致,到 2.0 产品矩阵,到 3.0 营销闭环,再到 4.0 开放生态闭环,神策的经营理念做了多次调整与更新,此间遇到的波折也不少,“说多了都是泪”。

桑文锋对公司 2020 年中以来的战略做了复盘,结论是:低估了服务商业化的难度,算账能力欠缺;低估了营销云产品打造的周期,对 To B 产品方法论认知不足。他说,历史可能会重复,但他对如何做 To B 的认知永远向前。

以下为“走进神策”活动节选内容:

01 To B 产品方法论:尽量以产品化的方式去解决问题


神策的创始团队主要来自百度,早期产品定位是可以私有化部署的用户行为大数据分析平台。桑文锋把 To B 公司的运作体系想象为一只蝴蝶:产品为躯干,这是 To B 公司最核心的部分;一只翅膀是营销,让客户知道和购买产品;另一只翅膀是服务,帮助客户挖掘价值和释放价值。

他将 To B 产品的发展划分为三个阶段:1. 可用;2. 可卖;3. 规模化。

To C 产品与 To B 产品有一个较大的区别,对于 To C 产品,可卖一定是可用的;而 To B 产品,客户因为各种原因买了你的东西,但不一定可用,买了不代表你的产品能为客户的业务产生实际价值。可卖和可用之间的跨度有时非常大,“可卖”往往会给 To B 企业带来误导,导致企业盲目扩张团队。所以要先保证自己的产品是一个可用的东西,然后再考虑如何去卖、如何规模化。

神策的发展历程:1.0 单品极致 - 2.0 产品矩阵 - 3.0 营销闭环 - 4.0 开放生态闭环。

1.0 单品极致战略 (2015.4-2018.4):

指大数据用户行为分析产品——神策分析,单品极致战略使神策顺利斩获了头部互联网客户以及传统行业“互联网+”转型客户。

2.0 产品矩阵战略 (2018.4-2020):

主要指大数据用户行为分析 (神策分析)、大数据与业务深度融合应用 (神策智能运营、神策用户画像、神策客景、神策推荐)、数据流全面建设 (神策数据采集平台、神策数据仓库)、数据分析能力全面赋能 (神策学堂) 等。在以用户为中心的时代,神策通过丰富的矩阵式产品,切入不同的细分市场,为企业客户打造数据驱动的核心竞争力。

打造让客户满意的产品之四大原则:


  • 极致。只有赛道第一名才是时间的朋友,才能在“马太效应”下获得最好的资源,所以要把事情做到极致,做 90 分的产品,剩下的 10 分是迭代改进的空间。


  • 坚持产品化。尽量以产品化的方式去解决问题,能用产品解决,就不要用服务解决;能用服务解决,不用咨询解决。


  • 不卖期货。“期货”一般都有 Deadline,它的优先级往往会影响公司的中长期计划,所以只销售已有产品功能和服务能力,对公司的中长期发展是一种保护。


  • 价值交付。要考虑客户能否将产品用起来,实行面向价值交付的产品迭代,而非一味堆功能。


3.0 营销闭环 (2020-2023):

为了获取更大的市场,神策于 2020 年切入营销领域。神策判断,企业营销从流量时代进入用户数据时代,营销产品型公司价值显现,增速远超媒体流量型公司。流量红利消失,企业营销需要数字化转型升级。神策的定位也调整为“构建一站式营销数据平台,打造中国版 Adobe”。神策对 2020 年中以来的战略复盘后发现,公司低估了服务商业化的难度,算账能力欠缺,只知道挣多少、花多少,脑海中没有算账的逻辑;低估了营销云产品打造的周期,对 To B 产品方法论认知不足。

4.0 开放生态闭环 (2023):

神策的经营思路发生转变,公司要做顶级的软件公司,就需要聚焦核心产品。围绕“客户旅程编排 (Customer Journey Orchestration) ”的产品理念,构建了客户数据引擎、客户旅程优化引擎、客户旅程分析引擎三大核心引擎,赋能企业的数字化客户经营。另外,公司借鉴华为的 IPD 等流程,对公司实施了流程再造,重点把控“保证市场研究和需求定义的投入”“把研发作为一种投资行为”“完成 PMF 之前不要做 GTM”等关键内容。

02 市场营销:70% 的客户都是主动而来


神策的早期目标客户选择,坚持的理念是“Big Fish,Small Pond”,即神策选择一个细分的领域,要在一个小池塘里做一条大鱼,做小圈子里的杰出者。当然,后来随着公司的发展,神策的目标客户进一步扩大,公司要去大的池塘里做一条大鱼。

在市场层面,神策主要采取打造全栈式营销团队,进行潜客管理和线索的全生命周期培育;在销售层面,采取顾问式销售打法,使用效率提升工具,通过 To B 营销全漏斗来提升销售转化。

桑文锋认为,市场营销的关键在于让客户更主动,神策 70% 的客户都是主动而来。他们是怎么做到的?一个重要途径是通过优质的官网,从公域流量中获取潜在客户,来进行潜客管理。神策成立以来,已经更新了四版官网,各版本的风格一脉相承又各有特色。

神策的销售团队不断完善。2015 年刚成立时,由创始人负责销售,此后的几年间,公司依次搭建了互联网销售团队、KA 销售团队、销售运营团队、续费团队、内销团队、渠道团队和 SDR 开拓团队。到 2020 年,公司正式形成了销售、方案和交付的行业化铁三角团队。

在提高 To B 销售团队效率方面,神策特别看重销售运营的价值,认为它可以补位销售管理的盲区,疏通流程,提高效率。通过 CRM 和 Pipeline (销售管道) 管理系统来提高新签率,通过续约续费管理和客户健康度管理,来提高续约率,而续约率对于 SaaS 公司而言是一个更为重要的指标。

03 交流心得

桑文锋 @神策数据
如何更好地做市场洞察,做出准确的市场趋势判断,这是和几个 To B 创业者朋友探讨比较多的一个问题。三年前我觉得应该逆向思考,不应该只是从 idea 出发,有了锤子找钉子,而是应该先研究市场空间和需求,然后再打造锤子。可三年走下来发现,不管正着打还是反着打,都解决不好市场节奏的准确把握问题。尽管像华为的五看三定、BLM 能够帮助做得更好,但我们可能依旧把握不住,我觉得这是一个无解的问题,就像问“如何精准地预测未来”。


尽管如此,在市场洞察这个点上还是可以少走一些弯路:一是接纳市场的客观性,不断获取市场的真实情况,尊重事实。二是把 ROI 机制引入企业经营,包括市场营销/销售的 ROI 计算,以及产研的 ROI 计算,看不清楚怎么办?那就先别大投入,基于市场客观反馈,动态调整。否则就是大赌 (未必大赢),还是要胆大心细。


张玉 @爱赢销

听了大家碰撞,回来内部激烈 PK 了一下,产品到底是基于我们认知搞,基于客户反馈搞,还是抄一抄去搞?总结下来,有几个观点,欢迎拍砖。


  • 管理类产品还是得基于自己定义的利基市场搞,不能一上来就是搞通用行业版本。


  • 客户未被满足需求的洞察是第二步,对需求我看到最好的解释是关键情景下的进步,但是难点在于重要度和满足度的判断,以及确定哪个是进入的机会象限是极其困难的。希望文锋的产品能帮忙。


  • 价值差异提炼,也就是老戴(戴志康)说的那个兴奋点是至关重要的,因为要和客户共鸣,也是客户选我们不选别人的理由。我们也是提炼了三年才提炼出一句。


  • 方案空间上,我们为了实现价值,有工具、服务、咨询等方式,但是这些方案的采用受客户的认知程度的影响,实际上是个相互促进的过程,甚至可能因为换人出现倒退。持续教育是不可避免的。


  • 用户体验是最后要关注的,但是用户的角色有很多,比如管理者、用户、运营者,不可能一下子都满足,这里面也有个优先级问题,我们虽然心里想着是用户,但落地情况还是先选了管理者。


  • 用户在不同情境的进步是不同的,这决定了工具类产品和管理类产品的核心区别,一个是如何让一个人变得更懒,一个是为了让一个组织发生行为改变。


  • 让一个组织行为改变势必导致产品的复杂性,因为要进步的情景太多了,我们一直都有解决问题的冲动,但问题怎么取舍和做减法?大家有没好的办法?


吴建明@利驰软件

  • SaaS 工具要想活得好,就得真正以客户为中心,帮助客户开源节流,要么帮客户赚钱,要么帮客户省钱,要能够让工具低成本地嵌入到用户的业务流程里。


  • 规划产品时,尽量按照客户、客户的客户、我们、整个行业 4 个维度进行正向思考设计。


  • 设计产品时,要以盈利为目标,要时刻告诉自己,资源是有限的,会倒逼我们思考哪些是最重要、最优先的,哪些是需要舍弃的,哪些优先级是低的。


  • 真实的需求往往是隐藏起来的,甚至是连用户自己都不知道。正向设计,理论先行,学习类似 Midjourney 这样的企业成长路径,可能会让我们少走些弯路。


孙伟 @红海云

PMF:可用,可卖,可规模化。To C 可卖的时候一定可用,而 To B 可卖不一定可用。To B 可卖有时候是个误解。

从单品极致到产品矩阵:

  • 只有单点做到 90 分,才能带来极致的增长。
  • 但只有单点,规模容易达到天花板。


四条原则:

  • 做 90 分,不要 60 分。90 分的东西和 60 分的东西,市场不是 9: 6,而是 99:1。做时间的朋友,只有第一名才能做时间的朋友。


  • 坚持做产品。能用产品去解决的就不要用服务去解决,可以用服务去解决的就不要用咨询。尽量用产品解决问题,产品的杠杆率更高。


  • 不卖期货。To B 产研做的事情是中长线的,经常有不同的事情打乱优先级,就很难真正集中精力做产品。


  • 以真正用起来为目标。To B 优秀的产品经理少,产品使用的反射弧很长,做很多用不起来的功能是常态。


市场洞察:
  • 对市场规模、市场节奏的精准把控,到目前为止,没谁能把这个问题解决得很好。所以要保障围绕市场研究需求定义相关的投入。

  • 一直投入大量精力做新产品,但往往会出现新产品没产生价值,老产品又没充分挖掘潜力。

  • 以前对新老产品的精力投入分配是 2: 1,如果重来会变成 1: 2。

IPD 的争议:
  • 对于人才的要求非常高,一般创业公司没这个资源。
  • IPD 的流程培养不出有洞察能力的人,只能筛选出有洞察能力的人。
  • 华为的 IPD 是投入 10 倍、100 倍的人去筛选,这并不经济。
  • 很多创业公司的成功,都是创始人本身有极强的洞察能力。比如,理想汽车李想对车的洞察,神策桑文锋对数据、对用户行为的洞察。





    本文作者:周效敬 责任编辑:周效敬 本文来源:牛透社
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