SaaS 高增长,要围绕客户修炼基本功

    2023-07-21 张保文 lv Created with Sketch.

口述  |  杨渊 小满科技 CEO   整理  |  张保文


To B 的商业模式,决定了 SaaS 企业要“以客户为中心”,构建和优化自己的增长体系。


SaaS 企业如何解决客户流失率高的问题?如何迭代升级产品?如何搭建和管理服务团队?如何选择适合的增长策略……围绕以上问题,崔牛会 SaaS 小会栏目邀请小满科技 CEO 杨渊,分享了关于产品、销售、服务、运营等方面的增长实践。


杨渊认为,To B 的商业模式,决定了必须要“以客户为中心”,在立足赛道的长期耕耘和科技创新的基础上,通过不断提升产品能力和服务质量,降低获客成本,扩大客户规模,提高客户留存率。


“以客户为中心”不是一句口号,要体现在行动上,这本身符合 SaaS 的逻辑:SaaS 是一个需要高留存才能维持正向增长的生意,只有帮助客户把产品用起来真正“成就客户”,客户才会留下来长期使用,并且介绍给身边的人,形成口碑,促进规模。SaaS 公司最主要的指标不是营收和客户规模,而是客户满意度和续签率。


对大部分 SaaS 服务商来说,如何在产品功能越来越多的情况下,保证用户还能用起来,并且用得好?这需要我们克制。首先,要保持足够的专注,比如小满这十年一直聚焦在外贸 SaaS 行业;其次,是销售和服务的配合,如何保证卖给对的人群,并让这些用户把产品用好。所以在内部我们讲:“产品要做减法,组织要做乘法,销售要做加法。”


根据访谈内容,牛透社整理了 10 个核心观点,供大家参考:


01 产品研发



要点 1:SaaS 迭代是全面优化,不能“偏科”。


SaaS 模式的一个优势,是通过持续、快速的产品迭代,来满足客户的需求。一个产品的最终价值,取决于价值定位、价值创造、价值传递、价值交付几个环节的乘积。SaaS 产品迭代的过程,就是尽可能提高每一个环节的效率、降低损耗,实现产品最终价值的最大化。


SaaS 产品最终价值=价值定位²×价值创造×价值传递×价值交付


从部门协作的角度看,一个 SaaS 的成功,取决于产研、营销、销售、服务各个部门的协同配合,考验的也是 SaaS 企业的基本功,即如何通过持续迭代,让每个环节都能有效衔接,协同增效,更好地帮助客户实现价值。在迭代的过程中,SaaS 企业 CEO 比较易犯的错误是受制于以往的经验:自己出身于某个领域,就会过度关注该领域,这样就容易造成“偏科”现象,拉低平均值,进而影响到 SaaS 整体的迭代效率。


要点 2:不仅要关注产品功能的开发,还要关注产品功能的使用深度。


成功的产品,在功能研发上要保持一定的克制。对于 to B 产品来说,产品越来越多,发展越来越庞大其实并不难,难的是在产品功能、产品价值越来越多的情况下,用户还能用起来,愿意付费,能够成功地销售和实施。因此,不仅要关注产品功能的开发,还要关注产品功能的使用深度。


如何提高产品功能的使用深度?一个重要的原则是:坚持做同一人群的不同场景。即聚焦同一类客群,深挖和满足他们不同的场景需要。使用率是衡量产品使用深度的一个重要指标。比功能模块的数量更为重要的,是功能模块的活跃度。


对于 SaaS 企业来说,产品使用深度低,也意味着研发资源的浪费。如果以“软件库存”的概念来看,假如一个功能的使用率只有 20%,未被使用的80%与客户数的乘积,就等于软件库存。这是软件开发的隐形库存,相对应的是研发投入的沉没成本。


软件库存 =(1-产品活跃率)×客户数

对于 SaaS 企业来说,应当提高软件开发的精准度,通过提高产品活跃率,来降低这种软件开发的“隐形库存”。


要点 3:在产品上要做减法,在组织上要做乘法,在销售上要做加法。


以客户为中心驱动增长,需要研发、销售、服务、运营多部门协同作用,要重视销售、服务、产品的配合,不是产品越多越好。在具体配合上,杨渊提到在产品上要做减法,在组织上要做乘法,在销售上要做加法。“不要去做很多头重脚轻的事情 (头,指产研;脚,指销售和服务),这样无法真正拓展业务边界。产品,一定是要在满足客户需求的前提下把东西做精;组织一定要形成乘数效应;销售一定要做加法,面对同一个客户,多销售产品,提高销售效率。”


要点 4:让走进客户成为“肌肉记忆”。


SaaS 产品,从某种角度上看,是行业最佳实践的固化。如何把行业 Know-How 转化为标准化的 SaaS 产品和服务?首先,在文化上要倡导走进客户,比如要求 CEO、CXO、产品设计团队每月都要有一定时间在客户现场;第二点,坚持对不同产品线的探索,以便保持新鲜感和好奇心,更好地理解客户需求;第三点,要看数据,通过数据分析,来发现问题。


02 服务运营


要点 5:千万不要在服务上省钱。


服务是 SaaS 企业不可或缺的一环。自建服务团队,效率更高,服务体系更可控,但模式也会更重。关于是否自建服务团队,取决于 SaaS 企业的商业模式,是把服务看成是利润中心,还是成本中心。在服务团队的建设上要注意三点:


首先,要梳理服务团队的 SOP,但不要完全拘泥于 SOP。当 SOP 和客户满意度出现冲突,应选择客户满意度;其次,在定服务团队指标时,尽量避免让团队陷入指标数据的“博弈”中,指标要真实反馈是否满足客户需求;第三,不要在服务上省钱。尤其是当客户规模增大,服务团队特别大的时候,不要降低服务成本,因为这样将无法保证客户满意度。最终结果会体现在客户是否续费上。


此外,一个优秀的服务体系,需要足够大的用户基数才能支撑起来。如果 SaaS 企业的定位,不是一个好的服务加高溢价的产品,毛利率不高的话,好的服务体系是很难持续的。


要点 6:拥抱客户问题的“有效解法”,而不是某种模式。


SaaS 企业是否要提供运营服务,这个问题取决于客户需要。SaaS 企业不应把所有的解决方案都归结为 SaaS,也不应当把 SaaS 作为解决客户软件和数字化问题的最高形态,关键是要有效满足客户需求。应当拥抱客户问题的有效解法,而不是某种模式。


要点 7:尊重和接受客户的习惯。


在 SaaS 产品的设计、实施、服务等过程中,尊重和接受客户习惯非常重要:一是不要在最佳实践上,要求客户完全一致,不能拿自以为最好的东西和客户对抗;二是要接受客户一开始使用的不是一个完整的产品,先让客户感受到一部分价值,然后再分段实施。如果为了追求 ROI 而一次性完成实施,可能因为实施过程太长,导致用户注意力无法集中,也难以感受到价值。


03 增长策略


要点 8:赛道和客群的选择,是降低客户流失率的前提。


客户流失率高,让许多 SaaS 企业头疼。如何降低客户流失率,需要在行业和客户选择、产品、服务、运营等多个方面并重,其中赛道和客群的选择,是降低客户流失率的前提。


首先,要选对赛道。如果选择了波动比较大的行业,就很难保证客户的留存率;其次,在客户选择上,要选择对的客户,符合企业需求的客户;第三,在产品上要建立一定的壁垒,否则当面对价格战,会造成客户的快速流失;第四,在服务上要与客户深层连接;第五,通过运营提高产品的使用深度。使用深度决定了产品的替代成本,关注产品的使用深度,将大大提高用户的留存率。

 

要点 9:选择合适的增长策略。


选择什么样的增长策略,与客户对产品的认知有关。一般而言,用户对产品的认知越高,越适用于 PLG;反之,则越适用于 SLG 和 MLG。随着用户对 SaaS 产品认知的提升,PLG 会越来越重要,这将有助于降低销售成本,也是 SaaS 公司提高盈利能力的根本。此外,增长策略的选择,也要结合 SaaS 自身优势和资源。


要点 10:比关注指标更重要的,是关注商业增长。


如何以客户为中心来驱动增长?要关注客户续约、使用、推荐这三个关键维度,将这三个维度的指标,如 NPS、活跃度、留存率、ARR、NDR 等,落实到各个部门去负责,就很有可能找到优化增长的方法。
在指标考核上同样应当谨防数字游戏 (单纯为了追求指标而博弈),也不能一味追求指标,而是要结合企业发展阶段、客户价值的定义等,灵活制定考核指标。

 


    本文作者:张保文 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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