腾讯折戟SaaS生态启示录

2018 年 9 月的第二周,在香港一家餐厅的小包厢,腾讯总办的十几位成员紧紧围坐在一张桌子旁,正在经历决定腾讯未来走向的时刻。 

 

腾讯这一年危机四伏:外部面临从消费互联网向产业互联网换挡,游戏监管更为严格,股价低迷;内部组织混乱,员工缺少信心,失去奋斗精神,被批没有梦想......腾讯再次走到了变革的关口。 

 

“香港会议”触发了半个月后的“9.30变革”,腾讯开启组织架构调整,成立云与智慧产业事业群(CSIG),主攻产业互联网,二十岁的腾讯想通过产业互联网重新点燃自己。 

 

腾讯实现二次增长的抓手是 CSIG,CSIG 的抓手是 SaaS 生态,SaaS生态的抓手则是“千帆计划”。然而,不如意事常八九,从当年高调推出“千帆计划”,到急踩刹车并线SaaS产品赛道,腾讯在重燃自己的期待中,从一个深水区转身踏入了另一个深水区。 

 

「打群架」 

 

在“9.30 变革”启动一年后,腾讯于 2019 年 10 月推出了 SaaS 生态平台项目——“千帆计划”,该计划包括一云(腾讯云)、一端(企业微信)和三大项目(SaaS 加速器、SaaS 技术联盟和 SaaS 臻选)。 

 

腾讯云副总裁答治茜说:“99% 的 SaaS 细分场景将交给合作伙伴来做。腾讯将专注擅长的领域,做好筑路人......有决心、有信心跟合作伙伴一起,做大市场,‘团战’产业互联网。”实际上,腾讯并未真正搞清楚,在 SaaS 生态战场自己究竟擅长什么。所谓的“团战产业互联网”,实际上就是在产业互联网“打群架”的意思,千帆扮演腾讯带领小弟抱团打架的一个组织载体。 

 

据牛透社统计,在腾讯公布的“千帆计划”首批成员 51 个品牌 Logo 中,腾讯直属或直接相关品牌占了 25 个,近 50% 是腾讯“自己人”,比如,腾讯投资的企业有微盟、法大大、销售易等。尽管千帆后续不断扩容,吸引各行业 SaaS 伙伴加入,该项目依然被 SaaS 厂商贴上了“亲疏有别”的标签。 

 

生态是什么?一个区域内,阳光空气土壤水分,花草树木飞鸟虫鱼,彼此依赖,相互影响,共生共长,这就是一种生态。企业跟生物一样,都需要一个外部生存环境,它们直接或间接依赖别的企业组织而存在,从而形成经济共同体。 

 

因此,千帆作为一个生态项目,生态各参与方只有互利共赢才能运转下去。腾讯是一个新入局者,它看重的是 SaaS 伙伴专业的产品、行业知识的积累等;SaaS 厂商则看重腾讯在品牌背书、底层技术能力和连接能力方面的价值。 

 

我们在与多家 ISV 交流后发现,大家对千帆扮演的连接角色表示认可——行业需要这样一个平台。魔学院在企业微信的“企业号”时代,就与企微深入合作,它们曾经在钉钉生态和腾讯千帆生态之间做过比较,也想过加入钉钉的生态圈,但被钉钉“二选一”条款劝退,果断选择了千帆。 

 

对于加入千帆生态平台深层次原因,魔学院创始人熊军看重的是降低综合成本:“SaaS 企业的最大问题是各类成本,很多环节成本都比软件高,如果 SaaS 厂商亲自去做所有产品功能、营销和服务来满足客户的所有需求,就会越做越重,成本越来越高。无论是构建小生态还是融入大生态,根本是为了降低成本。” 

 

有 ISV 告诉牛透社,他们加入千帆看重的是平台所具备的连接能力,为客户使用了大量的单点产品,各产品之间底层数据不通,用户切换成本高,他们需要一个平台来打通数据。 

 

未被重视的预警 

 

2020 年 9 月 19 日,故宫边上一个古朴淡雅的四合院里,一场激烈的闭门讨论正在进行,隐约可以闻见火药味,大家讨论的内容正是千帆。 

 

“千帆计划”推出一年来,腾讯对于如何打造 SaaS 生态,以及自己应该扮演何种角色尚不清晰,腾讯也想了解 SaaS 伙伴对千帆的态度,这场超级闭门会就是为了寻找答案。 

 

腾讯云行业方案研发中心总经理黄炳琪向大家解释说,腾讯中台好比北京新发地大市场,为商户提供基本的水电、摊位管理、卫生条件等服务,每一个 PaaS 平台厂商都可以在腾讯平台上面积累自己的生态,但最终还是靠新发地这个市场总体的中台连接能力,把每个生态相互打通。 

 

大家对腾讯做 SaaS 生态看法不一,不乏泼冷水者,如今回想,那就是行业对腾讯发出的预警。 

 

金蝶中国副总裁、苍穹平台总经理李帆对 PaaS 平台的未来趋势有自己的独特见解。他认为,现在的 iPaaS 不是终极状态,未来的软件架构标准是“事件驱动+API”,如果大家都遵循这个标准,实际上一个集中式的 iPaaS 是不存在的。他坦言,未来软件不可能是一家厂商或一个平台独大。软件厂商实际属于高代码开发商,开发出一个低代码平台给企业、伙伴进行低代码开发,这是代码知识民主化的过程。客户的软件资产不应该沉淀在代码层级,应该沉淀在模型层,模型对企业最有价值。 

 

致远互联高级副总裁胡守云与李帆持有相似且更为冷静的观点,他直言,国内 iPaaS、aPaaS 的战争会打 10 年到 15 年,腾讯一定要回答自己能做什么,不能做什么。他认为,在有些领域腾讯不具备基因,并非靠年轻、勇气或特别有钱就能做好。中国软件的出路还是在于如何自主和创新,每个企业都要思考能不能形成中国连接的微服务。 

 

炎黄盈动创始人兼 CEO 刘金柱表示,PaaS 市场是能力、生态和格局的竞争,乌卡时代给 PaaS 带来好的机会,腾讯一定要在体验上有好的连接。而在生态层面,核心是让合作伙伴赚到钱,如果无法受益,就不可能达成商业合作。 

 

当时,ISV 们还有一个普遍关心的问题,即腾讯在寻求发展的过程中,特别是有营收压力的时候可能会选择成为合作伙伴的竞争对手,开发功能类似的产品。墨菲定律还是应验了,腾讯不但在后来做了电签,而且还全力转向了SaaS产品的研发。 

 

实际上,腾讯不可能真正重视 SaaS 厂商发出的预警,再多的冷水也浇不灭重燃的热血。 

 

急转向 

 

千帆团队边做,边学,边摸索,他们自己也不清楚这个 SaaS 生态会长成什么样子。 

 

为了发挥腾讯 C2B 的优势,腾讯云于 2020 年 9 月 11 日宣布 “千帆计划”从“一云一端”升级为“一云多端”,在腾讯云和企业微信的基础上全面连接微信、QQ、腾讯会议等 C 端平台。同时,“千帆计划”将进一步搭建市场平台,提升 SaaS 供需两端的匹配效率。针对企业在不同场景下的需求,腾讯云正在联合优质 SaaS 厂商,推出多项通用方案及行业解决方案,以组合拳的方式提供给企业。这算是千帆的1.0版本。 

 

2021 年 4 月 26 日,“千帆计划”升级到 2.0,开始进入零售、教育、金融、医疗等垂类赛道。 

 

2021 年 11 月 3 日,在腾讯全球合作伙伴大会上,腾讯集团高级执行副总裁、CSIG CEO 汤道生表示,未来三年,腾讯将投入超过 200 亿资源,培育超过 1000 家年收入突破 1000 万的伙伴企业。 

 

2021 年 12 月 20 日,腾讯SaaS加速器公布第三期最终入选名单,卫瓴科技、高灯科技、大乐装、微伴助手等 45 家企业入选。腾讯 SaaS 加速器始于 2019 年,据官方介绍,过去两期有 80 家全员企业与腾讯共创了 55 个产业方案并实现落地。然而,SaaS 加速器推进到三期便戛然而止,这大概是千帆在 SaaS 生态层面最后的开拓动作。 

 

崔牛会作为关注 SaaS 领域的企业服务平台,见证并参与了腾讯千帆的一系列市场动作,比如举办超级闭门会,领域涉及 PaaS 平台、消费医疗、协同办公、零售场景、高科技场景等等。整个 2022 年,腾讯在 SaaS 生态方向的营销投入大幅缩水,几乎停止了市场动作。 

 

当时,国内云厂商内卷严重,国资云凭借国家队的独特优势,营收迅速增长,互联网云厂商则长期以亏损换市场。汤道生扛着整体收入下滑的压力,主动放弃了“不健康”、“不可持续”的业务,围绕腾讯的自研产品进行了组织架构变革。 

 

2022 年 7 月 12 日,CSIG 宣布成立政企业务线,持续深耕政务、工业、能源、文旅、农业等领域,加速数字技术在实体经济中的落地和应用。腾讯公司副总裁李强出任政企业务线总裁,全面负责行业团队管理和区域业务拓展。 

 

伴随着李强挑起大梁,据腾讯内部人士透露,CSIG 其他高管的职责也发生了巨大变化。比如,有人转向负责主持电签和腾讯文档的运营;有人负责腾讯会议和腾讯文档的工作;也有投资板块的相关负责人选择即将离开腾讯。 

 

腾讯的整个 to B 战略已经发生了 180 度大转向,专注做 SaaS 产品,从集成一转身变成了被集成角色。一个故事结束,另一个故事开始了。 

 

谁的锅:千帆,伙伴,还是大环境? 

 

千帆使命未竟,问题不在于攒局搭台子的能力,平台方和生态参与方要持续互利。 

 

我们整体上看腾讯的 SaaS 生态战略,它的打法与 Salesforce 截然不同。Salesforce 从强大的 SaaS 产品起步,在自家众多优秀产品的基础上长出了 SaaS 生态;腾讯是从云的底层基础设施 IaaS 起步,在打造了强大 IaaS 服务的基础上,从最底层向最顶层的 SaaS 生态进军。 

 

一个向左,一个向右,但目标都是构建繁荣的 SaaS 生态。事实证明,腾讯此前的打法走不通,战略调整后,腾讯做自己擅长的事情——回归 SaaS 产品,这在路径上与 Salesforce 基本一致。 

 

崔牛会创始人兼 CEO 崔强认为,打造 SaaS 生态的三个关键要素是产品、客户(流量)和资本,千帆这三个要素都存在不同程度的问题,在各负面因素的共同作用下,千帆 SaaS 生态平台受到了影响。

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分开来看,首先是产品层面。 

 

我们此前在文章中做过深度分析(《腾讯to B的横与纵》),腾讯的 SaaS 生态呈“一横一纵”式格局分布,ISV 生态为横,自研生态为纵,腾讯的挑战在于: 

 

(1)横纵之间的互斥和平衡。千帆向前走的过程中,如何平衡各自的发展,如何与生态伙伴达成共识携手向前,这需要智慧。千帆在推广中发现,平台方需要与广大 SaaS 厂商在总体上达成共识,即从整个行业发展的角度出发,通过构建一个行业公用的“高速公路”,来加快 SaaS 行业整体的发展进程。 

 

但分歧在于,SaaS 厂商可能从自身业绩快速增长的角度出发,选择更短平快的方式“单打独斗”。SaaS 生态平台与 SaaS 厂商只有达成共识形成合力,才能在整体上推动整个行业的发展。如果不能形成意识的共振,整个 SaaS 行业可能会继续各自为战的局面。 

 

(2)产品逻辑和平台逻辑难以同时做到极致。纵的关键在于实现触达的深度,属于产品逻辑;而横的关键在于连接的广度,属于平台逻辑。腾讯要明确两种不同的逻辑,如何将两种逻辑在一个生态里面同时做到极致,这是一个挑战。 

 

具体来看,纵向生态问题不大,毕竟有“一门三杰”(企业微信、腾讯文档、腾讯会议)撑着;横向伙伴生态则出现项目无法交付、烂尾等情况。尽管千帆 SaaS 加速器接纳成员有着严格且复杂的考核流程,但仍然无法保证项目的交付质量,这在品牌上对千帆平台和 ISV 是双向伤害。 

 

客户层面的问题更多。 

 

牛透社与千帆成员交流后发现,很多 ISV 伙伴对腾讯千帆提供的第三方交流平台角色,给伙伴带来的品牌背书,提供的相关培训,以及对 ISV 视野的拓宽都非常认可,但是获客效果和增长赋能并不理想。 

 

千帆作为 CSIG 下面一个项目性质的平台,它本身没有现成客户,推进起来缺少着力点。千帆此前扮演着项目总包商的角色,打包解决方案,拿下项目后再分包给 ISV 伙伴,出现了无法交付、账期长、利润低甚至亏钱等头疼问题。但是想想,也不全是伙伴的问题,比如无法交付,表面上是伙伴的工程烂尾,其实这种现象在任何公司都会出现,尤其是在公司的销售人员在打单时为了拿下订单,在对公司产品服务能力不清楚的情况下过度承诺,导致后面部队无法完成项目交付。千帆生态的相关销售人员,是否对客户的项目有深入客观的理解,是否对 ISV 伙伴的产品服务能力有十足了解呢? 

 

在魔学院创始人熊军看来,根本原因是千帆自己没有规模化获客能力,也无法向 ISV 提供规模化的获客能力,因为只有规模化才能提高效率,才能将边际效应放到最大。千帆本身没有独立的获客能力和渠道,整体依赖于腾讯云的销售渠道和体系,而腾讯云原有的销售和渠道体系,更多还是传统的解决方案型销售。 

 

“To B 的很多客户诉求,都来自于销售和服务侧,团队能否掌握并快速响应这些诉求,迭代产品和服务,这也是 to B 企业的产品能力和服务能力的体现。因此,营销和服务要在同一个体系内,要形成有机的联动。”熊军说。 

 

这几年,魔学院从千帆框架内获客并不理想。熊军认为,有魔学院自己的问题,有产业的问题,也有千帆的问题。 

 

千帆这几年,腾讯云销售主攻大客户,追求大额流水,这对千帆平台上的轻销售标品 SaaS 非常不利。这些标品 SaaS 包括魔学院、法大大等等。 

 

据了解,某ISV作为腾讯的投资企业,目前跟千帆“合作很少”,主要是因为双方的资源不在一个水平上,ISV提供的资源与腾讯的需求不匹配。腾讯投资电签SaaS之后,转身自己做了电签,投入数亿,可是赛道从蓝海变成了红海,腾讯电签又开始裁员...... 

 

众多伙伴企业的遭遇对生态的本质做出了最好的诠释:生态体系各方应该相互赋能,互利共赢。任何一种生态,其内核和底层一定是互利共赢的利益机制,如果保证不了这一机制,生态最后会崩盘。 

 

在资本层面,在国家反垄断大棒之下,互联网巨头都在控制对外投资力度,甚至解散投资部门,奔着腾讯投资而加入生态的 ISV 可能要无功而返了。腾讯产业投资相关负责人的离开,已经说明了腾讯在 to B 投资上的态度。 

 

值得一提的是,千帆发展的这几年,也是疫情肆虐的几年,线下活动无法举办,中小企业举步维艰,这也给千帆蒙上了一层阴影。 

 

SaaS厂商还将各自为战 

 

思考几个问题: 

 

腾讯的 SaaS 生态是真开放,还是假开放?从与千帆 ISV 伙伴的交流中可以看出,千帆的开放程度尚可,但对待 ISV 伙伴亲疏有别也是事实。不过,腾讯对自己人的偏爱也是有限度的,在商言商,如果不能给腾讯创造收益,那 ISV 跟腾讯的关系就要让位于腾讯的直接利益。 

 

一位与腾讯有着多年深度合作的SaaS厂商相关负责人告诉牛透社,千帆生态中利润比较低的中小型企业,可能会有被冷落的感受,但腾讯的做法可以理解。无论是腾讯还是阿里,作为生态平台的管理者,都会按生态成员对平台的贡献提供资源支持,除非你有特别爆款的产品。因此,生态平台也经历一个筛选成员的过程。 

 

腾讯做 SaaS 生态,太急功近利?To B 本身是一个慢活儿,习惯在 C 端赚快钱的互联网大厂很难适应这种节奏,于是推动 SaaS 行业发展的情怀,让位给了短期利益。实际上,腾讯的优势还是连接能力,但做 SaaS 生态仅仅连接是不够的,连接有其价值, 但不是 SaaS 生态的价值全部。 

 

腾讯做 SaaS 生态,基因带来的影响大吗?——非常大。尽管没基因也能做成,但基因的缺失会极大增加构建难度,组织架构、决策链条、企业文化、团队风格等等,都会对事情的推进带来阻力。笔者个人也曾经认为,基因就是企业早期做过什么业务等等。实际上,如果不能将它沉淀下去,稳固为可调用的资源,积淀成企业文化形成战斗力,否则就不能称为企业基因。 

 

腾讯从 SaaS 生态平台转向打造 SaaS 产品,前景如何?——会面临更大的挑战。腾讯此前那些比较成功的 SaaS 产品,的确它们本身品质过硬,但更重要的是,要么是在疫情的催化之下快速引爆市场,要么是长在腾讯原来的爆款产品之上,借助本身已有的资源提供连接能力。 

 

千帆之前的逻辑是,腾讯做总包,当话事人,卖伙伴的产品;变革后,腾讯研发 SaaS 产品,自己和伙伴去卖。毫无疑问,腾讯站在了千帆生态中那些 ISV 的对立面,从合作伙伴变成了竞争对手。而且更为棘手的是,腾讯云可能会失去一批用户。有 ISV 创始人告诉牛透社,他们无法接受腾讯涉足自己的赛道,正在考虑离开腾讯云,将公司的云服务和数据迁移到自己信任的云上。 

 

更大的挑战是,腾讯再次低估了SaaS的复杂性。倒不是技术问题,而是成本。腾讯的人力资源价格是其他 SaaS 厂商的几倍,这就影响了产品的性价比,连腾讯会议这样的爆款产品都会遭遇变现难题,腾讯打造其他产品可想而知了,腾讯对此需要做好思想准备;另外,当腾讯去做具体产品的时候,它究竟愿意投入多大规模团队、多少资金、多少精力做这件事情,才能在本就竞争惨烈的市场中胜出呢?做 SaaS 并不是靠资金、靠勇气就能成功的。腾讯电签团队的裁员本身就是一个预警。 

 

在 2023 年的今天,PaaS 的行业细分标准未能建立,理想的 SaaS 生态依然遥不可及。SaaS 生态难做,重燃腾讯任重道远;千帆受挫,SaaS厂商还将各自为战。 


    本文作者:周效敬 责任编辑:周效敬 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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