出海潮下,如何从 0 搭建国际化客户成功体系?

    2023-02-07 楠芳 lv Created with Sketch.

SaaS 界流传着一句名言:企业 90% 的收入来自客户成功。可见,客户成功正是 SaaS 企业盈利的奥秘所在。


随着企业业务的发展,产品功能的完善,客户对专业服务的需求激增,客户成功的地位日益凸显。同时,在出海浪潮下,跨境企业面对激烈的国际市场竞争环境,国际化客户成功更不可或缺。


近期,《客户成功:持续复购和利润陡增的基石》的作者刘徽做客 SaaS 小会,与崔牛会创始人&CEO 崔强共同探讨「国际化客户成功如何实现从 0 到1」。刘徽于 2021 年加入国际电商 SaaS 平台 AfterShip,担任客户成功 VP,此前曾任飞书、销售易和 Moka 全国客户成功团队负责人。


本次对话中,他系统讲解了 AfterShip 如何从 0 到 1 搭建国际化的客户成功团队体系,从自己的切身经历分享团队搭建和团队管理的血与泪,以及对客户成功的思考和洞察。


刘徽谈及在 AfterShip 搭建全球化客户成功团队过程中遇到的挑战:“一是语言文化;二是在搭建之初就要规划好团队配置及人员安排,如是否放在本地,如何选址,安排谁;三是团队设计,如根据公司的产品形态,是否需要交付实施顾问。”


至于怎么减少客户成功的被动响应时间,将更多精力花在为客户提供业务解决方案上,刘徽从三个角度给出思考:这种被动服务是否应该配置专职的岗位?产品质量是否需要提升?能否将大量人工操作或被动响应的部分自动化?


以下对话经牛透社编辑整理:




从 0 到 1 搭建国际化客户成功团队



崔强:您从 2014 年开始接触 SaaS,至今已有 8 年时间,这 8 年总体而言有什么感受?


刘徽:先说自身对于 SaaS 的一些感受。最开始卖 SaaS 产品,客户会有“公有云上存放数据是否安全”的顾虑,以及“SaaS 作为通用型软件如何满足个性化需求”的疑惑。近几年,客户的态度有了明确的转换,他们看到了 SaaS 主动服务、开箱即用、快速交付的优点,开始倾向于优先选择 SaaS 产品。


对于客户成功,我也有切身体会。在销售易负责客户成功团队搭建时,我在市场上搜索“客户成功”关键字,基本搜不到在做这一行的人,即使是在招聘网站上发 JD 招聘客户成功经理,也没人投简历。同时,国内客户成功的经验和沉淀都比较少,我们想学习 SaaS,学客户成功都会翻国外的网站。


因此,我当时写客户成功这本书,是不希望有人经历我当时痛苦的经历,希望帮助大家了解客户成功。现在的公众号、知乎上出现了很多资料,和大家分享客户成功岗位的发展方向是什么样,现在招聘/应聘的时候,双方已经不需要太多学习或教育的成本了。


崔强:AfterShip 为什么会找到你?我想他找您应该有一个很明确的目的吧。


刘徽:这与公司的业务发展形态有关系。

AfterShip 成立于 2012 年,在 2014 年已经盈利,是一家非常健康的 SaaS 公司。随着业务的快速发展,AfterShip 服务了越来越多国际大客户,由于他们的高 ARR (年化经常性收入)、高 LTV (用户生命周期价值) 和低流失率,AfterShip 开始有专门的销售团队针对企业级客户制定相应的解决方案。


在这个时候,客户成功的需求在公司内部诞生了,也是在这个时候,我的朋友把我推荐给 AfterShip 联合创始人& CEO Teddy Chan,我们相谈甚欢。随着销售团队的扩张、企业级客户的增长,服务的方式也要进化。那能不能给客户更多的增值服务,更深入地了解客户,引导产品的发展?也就是这个节点,我加入了 AfterShip。


崔强:在 AfterShip 搭建客户成功团队过程中遇到了哪些挑战?


刘徽:其一,是来自语言文化方面的挑战。你不仅要管理海外的团队,还要拉通内部的沟通,参与客户对话。同时,在欧美、印度等区域,还有信仰、行为规范上的差异。


其二,在海外搭建团队需要明确的规划。国内搭建客户成功团队,一般总部在北京,客户成功团队就在北京,等发展到一定阶段,就往北上广深等一线,以及杭州、成都等二线城市扩张。海外客户分布的国家接近 100 个,如果是把客户成功放在美国,那么是放在纽约还是放在其他位置。如果是在欧洲,还要考虑语言、历史文化的冲突;如果是亚洲,那么是放在新加坡,还是日韩,或者说中国国内。


这个规划本身很有挑战,除了要考虑公司的业务发展,还要做长远考虑。比如哪座城市有销售人员,如果这个城市没有销售,就单放一位客户成功经理,那他的工作状态会是怎么样?


其三,团队设计方面。例如,根据公司的产品形态,真的需要交付团队/实施顾问吗?一开始我觉得 AfterShip 是不需要的,因为我们的产品相对简单,API 足够成熟,大部分客户能够根据手册直接安装使用。后来随着服务的大客户越来越多,我们提供的解决方案也越来越复杂,交付团队的重要性就凸显出来。


此外,切身感受挑战比较明显的还是时差。


崔强:在组建国际化的团队时,一定要在本地有落地的团队吗,你们是怎么考虑的呢?


刘徽:要不要放在本地,我们会参考客户的情况。我们希望能在老客户身上获得明确的增长,如果客户愿意购买我们更多的产品,为我们推荐其他客户,帮我们站台。在这种状态下,本地交流会比线上沟通的体验好得多。


其次,本地员工会更加了解当地人的沟通习惯,做事风格以及禁忌,遇到事情能够简单化处理。


另外,本地人会和客户天然地拉近距离,这和中国的“老乡”情怀很接近。比如发邮件时,客户看到你是中文名时,他的回复率会相对低些;如果你是个传统的美国名字,客户的回复率会高些。


最后,我们经常考虑“怎么能跟客户拉近一些关系”,其中很普遍的交流方式就是约 Dinner。我们经常会约几个 (潜在) 客户,和销售、客户成功团队一起约饭。如果说要经常组织这种社交活动,把人放在当地会比较好。经过以上综合考虑,我们将团队放在本地。


崔强:现在团队有多大规模?


刘徽:客户成功团队近 20 人,在印度的客服团队有近百人。随着业务的扩张,以及地域版图的扩张,我们也在寻找新的候选人。


管理方式的重构


崔强:你们的客户成功几乎遍布全球,期间会涉及很多小语种的国家,怎么去克服这种语言障碍?


刘徽:的确,语言是一大挑战,在初期团队搭建时,就要尽可能平衡语言差异带来的冲突。日韩国家的工作语言都是英语,能够简单口头交流,大多数以书面沟通为主。另外,我们中国的同胞在那边有时也可以充当翻译,情况会好些。


最大的挑战在欧洲,因为法语、德语、西班牙语、葡萄牙语等语言体系的语法太多了,还有像法国这样的国家本身就不太喜欢学英语,增加了交流上的难度。因此,我们在欧洲招聘同事,会尽量考虑英语流利,同时掌握一门第二外语的人。例如,要么是本身母语是西班牙语,英语又很流利,或者是本身母语是法语,英语很流利,这样就可以做一些平衡。


印度的客户几乎是交给印度的同事处理。毕竟印度人本身英语确实不错,而且印度有很多地方的语言,印度的同事能更自如地沟通。


崔强:您之前在销售易、飞书、Moka 都待过, AfterShip 和他们有什么不同吗?


刘徽:坦白说,不管在哪里任职,团队的搭建以及自身角色承担的责任,并不会有太大改变,都要做老客户的留存和增长,都要将客户的声音传递到公司,维持长期、良好的客户关系。真正的差异在于团队管理方面。


海外同学的沟通相对直接,他会明确告诉你他的想法、诉求和反馈:你对我的工作哪满意还是哪不满意?我希望你能讲得更直接一些,我希望你把目标设定得更明确等等。


因此,在 AfterShip 没有特别明确的“层级”,能够快速地跨团队沟通,没有繁琐复杂的规章制度。举个例子,国内传统企业员工需要跨部门沟通时,通常流程是先要找到我,我找另一个部门的负责人,让他指定一个人再做沟通。在 AfterShip 的整体氛围会相对好些,可以直接跨部门交流。


还有一点是我在 AfterShip 学到的:将遇到的问题/情况落在书面形成原则,避免出现太多个性化的案例。举个例子,我们去和客户做价格谈判,或者我们遇上某种客户的情况,我们应该怎么去处理等,我们都会把它沉淀在书面上,形成一种指导原则。这是我们的一种重要工作方式,将所有事情形成文档,在内部明确传播,保证大家在同一个认知上。


崔强:如何看待国际化客户成功对增长的作用是什么?


刘徽:这与团队是不是国际化关系不大,可以浅谈一下国外客户和国内客户的差异。


在国内,很少见到和客户“自动续约”,即便有合同条款也很难执行下,同时对于涨价这件事,接受度不高。但在国外,我们很多合同是自动续约条款,到了自动续约的节点,只要双方没有太大的分歧,今年我们就给客户一张发票,他直接付款就好了,流程相对简便。


海外 SaaS 相对成熟的另一个表现是他们每年产品都会涨价,对此客户有认知,也很认可。包括我们自己用的 CRM  HubSpot,每年我们都会收到他们客户成功发来的信息,说该续约了,今年的费用会涨成什么样?为什么会涨价,丰富了哪些功能,提供了哪些额外的服务等等。


另一方面要增长,在国外你想凭关系会比较难,大家真的就是这样:“咱们俩是朋友,该约 Dinner 约 Dinner,但是不好意思,(因为某种原因) 产品我是没办法再用你的了”。所以,需要给客户交付“真东西”,客户才会认可你,这么做的好处是你帮助他完成了他的工作,他会很乐意帮你推荐新客户,也很乐意帮你协调一些内部的资源。


因此,要维持高增长,就要把日常的事情做到位,续约就会水到渠成。在这个基础上,结合公司的业务产品形态,帮助客户解决不同的痛点。当你把日常的事情做对之后,就会有更多机会了解客户的新痛点,为客户提供新的解决方案,从老客户身上获得增长。


客户成功的本质在于帮助客户成功。对于 AfterShip,当电商商家生意好、订单增多,他们就自然会买更多的产品。所以,客户和我们是利益共同体。


崔强:您在管理团队的 OKR (或是核心指标的目标) 如何设定,是否因为地区不同,考核的目标也不太一样?


刘徽:重点指标跟在国内做客户成功时差不多, 比如续约率、续费率等数字指标,以及客户关系的建联和老客户的增长目标。国际化的差异在价格层面比较突出,在海外我们的产品属于中等价格,但与国内的友商相比,价格会相差 30 倍,在这种情况下,需要我们提供更优的解决方案和服务,才能让客户愿意付出如此大的溢价。


判断:及格线 and 健康线


崔强:您在客户成功领域已深耕 8 年,您认为客户成功做到什么程度可以称为达到及格线或者是健康线?


刘徽:续约率不太好讲,这与客户结构、产品形态有关,如果你的长尾客户较多,那么你的流失率就会高点。当然,客户续约率越高越好。


续费率 (NDR) 在行业里有相对明确的标准,续费率达 120% 是 SaaS 公司的健康线。我之前看过 Salesforce 的年报,他们的续费率在 108%,其实超过 100% 就基本做到一年完全躺平,收入呈增长状态。因此,我认为续费率在 100% 是个及格线。


行业里经常提到的客户生命周期价值大于 3 倍的客户获客成本,也是一家健康的 SaaS 公司。


以上数据是比较典型的。另外,AfterShip 作为国际化团队,我们也会看海外优秀公司的指标,有个不限于客户成功,但与客户成功有关系的重要指标叫毛利率。海外优秀 SaaS 公司的毛利率在 85% 以上,这也是我们关注的。


这些指标加起来整体决定了一家公司是否健康,是否可以进行下一步扩张。


崔强:八年来您接触了国内非常多的 SaaS 公司,就您刚提到的这几个指标,在国内目前的平均值是什么水平?


刘徽:我只能说我看到的,不能代表行业。


咱们国内优秀 SaaS 企业的续费率可以达到 120%,110% 左右的比较常见,基本可以达到国际优秀 SaaS 企业水平;客户的续约率,相对海外会差点,值得注意;毛利率的差异比较巨大,我看到国内很多 SaaS 公司的毛利率在 50%~60% 之间,相对海外优秀公司的 80% 毛利率的差距很大,这是可以提升的地方。


崔强:2022 年国内受宏观环境的影响比较大,怎么判断关键指标的下降是宏观环境带来的,还是产品价值本身的认可度带来的?


刘徽:坦白来讲,国内的环境对我们的影响也较大。以前的客户流失少有听到是客户业务问题倒闭,毕竟客户成功面对的都是“大卖家”,经营状况相对较稳定,2022 年确实遇到很多大卖家业务量下降,甚至关闭的情况。不管是经济原因导致,还是其他原因,我们都会对关键指标 (尤其是客户流失率) 进行分析。


作为客户成功经理,你是否明确为客户带来的价值是什么。比如,AfterShip 每个季度都要求给客户开 QBR (季度业务回顾会议),你是否给客户开过这个会议?在这个会议中你传递的内容是什么?客户当时的业务痛点,购买产品时的期望是否达到?如果这些问题你能很清晰明白,客户的问题被完美解决,会议内容传递得非常详尽,那我觉得没有太多能做的了。


如果你告诉我,客户是因为经济环境不好而流失,那我依然会追问,在整个过程中,你的服务是否到位。从长远考虑,当经济恢复时,客户又做了个新生意,或者生意起来了,如果他认可你的价值,他就有可能再回来。所以不要一味地给自己找借口,而是要问自己的工作有没有做到位。无论什么原因,我们都要把产品的价值传递到位。


之前接触的一些团队的心态存在一定问题:如果客户表示不续订的原因是产品功能不满足,或者自身业务不好造成的,团队就会松一口气,认为这个客户流失和自己没有关系。希望各位同仁转变一个心态,作为客户成功的客户负责人,要有 Ownership (主人公意识)。如果这个客户有困难,那么我们的责任是帮助客户度过难关。


如何实现全员客户成功



崔强:您在书里提到“全员客户成功”的概念,您怎么看待全员客户成功,它是否对团队管理以及文化提出了高要求?


刘徽:对,全员客户成功本质上是文化的事情。


我看到很多公司,把客户成功、客户至上、客户优先等放在文化价值观的首位,实际在行为中却没有贯彻到位。如果企业内部的所有人认知一致,都在贯彻客户成功,那么全员客户成功就很容易推进。


管理团队要保持认知一致,至少要保证核心的管理团队认可客户成功,不会出现销售团队卖完单子就认为续约和销售没关系,向客户随便承诺的情况。对于产研团队,需要考虑的是,做这件事对客户的利益是什么,做这个功能到底对客户有没有价值,愿意在什么样的事上花更多精力……这些都会直接引导他的行为。


当所有人都认可客户成功时,客户成功会处于非常核心的位置,与各个部门产生交集。我自己的亲身体验是,很多事情需要我在中间协调。比如产品推出一个 (不太成熟的) 新功能,会让我们找老客户试用并提出意见,不断改进,推出新功能,为公司带来新收入。再比如,帮助市场活动找“演讲者”,以及参与产品分享的对外交流活动。


客户成功如何渗透在公司文化中,需要核心团队的主动贯彻执行、引导认可,才会形成全员客户成功的氛围。当氛围营造好了,具体执行就比较简单了。


崔强:您如何看待中国企业服务未来十年?比如出海、国际化。


刘徽:谈不上未来十年,说一下我现在的感受。


第一,SaaS 行业的机会越来越多,不仅是越来越多的客户愿意选择 SaaS,而且很多新兴的创业公司项目也都不再是定制化软件而是 SaaS 了。第二,人才培养的土壤更好,出现了很多客户成功的公众号、专栏、大咖分享好的内容,帮助人才成长。第三,关于出海,当软件做得可复制、简单易上手,能够快速迭代交付,不需要大量人力去投入的时候,出海意味着更广阔的市场,是企业扩张的好机会。


最后需要提醒的是,国外对于“合规”非常严格,Teddy 反复提到 Compliance (合规),“宁愿某些生意不做,某些事情麻烦一点,也要做 Compliance”。在海外不合规的代价很大,当你把合规性放在第一位,获得全球信息安全机构的重要证书认可后,在海外扩张的机会更大。


网友问答


网友:请问公司在 PM 体系搭建客户成功体系有什么建议吗?


刘徽:我不是太清楚这个问题的意思,就谈一下对 PM 体系和客户成功的看法。


PM 体系属于传统的项目经理方式。传统项目交付过程是根据客户的需求,定一个项目交付的范围、周期、里程碑、交付物。项目结束,合作也就结束了。客户成功是和客户签约付款后,合作才刚开始,需要持续帮助客户实现新项目。


二者的差别主要在于考核方式和心态。项目交付的考核指标较明确,包括准时交付率,准时上线率,客户验收率,项目成本等等。做项目,很多时候的心态是,想尽一切办法让客户把验收单签了。客户成功不是这样,它不仅有一套自己的考核方式,而且想和客户续约,就得打定“一辈子走下去”的决定,没有投机取巧,就是实实在在解决客户问题。客户认可了,就再买一年,做长久打算。


坦白来讲,(如果这个问题指) 项目经理如何转型为客户成功经理,这不太容易,因为要求的工作方式、工作技巧,以及工作能力都不一样,更关键的是如何转变思维方式。


网友:客户成功团队因为被动响应量比较大,工作内容倾向于客服,主动服务精力有限。刘总在这块有什么比较好的建议或者提升方法呢?


刘徽:遇到这个问题时,需要从几个角度考虑:一是这件事是否应该有专职的岗位去做,二是产品质量是否需要提升,三是能否把这件事情变得自动化。


我刚入职 Moka 和团队开会时发现,所有人都在回复消息,因为每个人都有 100 多个微信群,每天都忙着在群里回应客户的各种问题,我觉得这种情况不行,于是来到 MOKA 第一件事就是组建一支客服团队,减少客户成功团队的被动响应时间。客户成功,要给客户出业务解决方案,而不是帮客户解决系统问题。


至于产品质量的问题怎么解决,比如总有客户找不到某个界面或按钮,“怎么能让它变得更明显,通过帮助手册、系统引导等让客户的体验更好”。再比如产品出现 Bug,客户成功团队要代表客户发声向公司反馈,“我们能不能先别做新功能了,优先把产品质量提上去”。


Teddy 经常提醒我,当有些事情需要大量人工操作或被动响应时,是否考虑让产品去解决 (并不意味着把所有的事情都推在产品上)。举个例子,当你的某个板块很多客户都来问“这个地方我设置不明白”,那就不能总是靠客服一对一地指导,而是要将这个情况反馈给产品,“好多客户都不会用这个功能,你怎么能把它设计得更简单”,或者说“你怎么能在系统里引导得更简单,让客户方便操作”。


网友:好的 CSM (客户成功) 人才是怎么招聘到的,是因为欧美有比较多的 SaaS 人才吗?


刘徽:我个人建议是优先招懂业务的人。


比如在 Moka,我希望客户成功经理懂招聘、懂人力资源;在销售易,我希望他懂销售管理;在 AfterShip,我希望他懂电商运营。我也遇到过售前实施项目经理转型做客户成功的,我会认为他愿意与客户沟通,具备高敏感度和主动服务意识,这也是很好的选择。这些是我看到比较理想的人才画像,以及我对岗位的认知,当然,这些仅个人建议,算不上行业的最佳实践。


网友提到的国外 SaaS 厂商多,客户成功岗位成熟,人选更多是事实,但它也会带来一个困难,在国外的岗位特别细分,所以在国内的客户成功要身兼多职,国外就只做客户成功一件事情。

    本文作者:楠芳 责任编辑:又又 本文来源:牛透社
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