一家 to B 创业公司是如何把“死亡率”从 100% 降到 95% 的?

中国企业在改革开放之后的发展,可以分为几个阶段,从劳动力驱动到信息化驱动,又发展到数字化驱动。2018 年,第一次中美贸易战导致经济下行,出现所谓的“资本寒冬”。这也加速了企业从信息化向数字化的转型,很多人看到了企业数字化的机遇,苗峰就是其中一个。

 

10 月 24 日,商越科技CEO苗峰做客崔牛会 SaaS 小会直播间,与崔牛会创始人兼 CEO 崔强,一起聊了他对 to B 创业的思考。在对话中,苗峰分享了他的创业契机、创业感受,以及他对客户成功、人效、商业模式以及未来大企业采购数字化的判断和洞察。

 

作为一个资深的 to B 创业者,为何苗峰还说只是把商越的“死亡率”从 100% 降到了 95%?这是一种谦辞,还是 to B 创业环境的真实写照?为何他认为一味追求商业模式创新的路子走不通?他怎么看客户和客户成功的关系?为了实现客户的成功,他们内部做了怎样的团队配置和作战部署?苗峰说产品才代表着 to B 企业的竞争力和未来,那其他要素扮演什么样的角色?这篇文章会告诉你答案。

 

以下内容经牛透社整理,供大家参考、学习。


创业契机:看中企业采购数字化的巨大机遇

 

崔牛会创始人兼 CEO 崔强:我们已经很熟了,还有很多人对你和商越没那么熟,先介绍一下自己。

 

商越科技CEO苗峰:大家晚上好,我是商越科技的创始人、CEO 苗峰。我在创业之前有两段职业经历:在用友 11 年,见证了用友的快速发展;在阿里巴巴 5 年,对软件和互联网有了比较深入的了解。2018 年底,我和同事一起创办了商越,我们是一家面向中国大中型企业的采购 SaaS,帮助企业实现采购的数字化。时间非常快,到 11 月 18 号,正好是商越成立四周年的日子。

 

崔强:今年商越有什么新的产品或创新点?

 

苗峰:其实,我们在 PaaS 层、 SaaS 层和 BaaS 层,一直围绕着大 B 端采购场景去做,从业务场景的深度、数据智能的深度以及个性化的深度上立体布局。我们每年迭代一个大版本,今年公司加强了产品在服务类采购场景的深度,4.0 版本包括千机阁的 PaaS 、采购大脑等,把中国大 B 端采购的数字化全链路产品全部补齐了。

 

崔强:记得你们最早的时候做标品的供应链采购,现在做非标了吗,还是只做标品的采购?

 

苗峰:准确说,我们做的不只是标品采购,我们从大型企业间接采购数字化开始,这里面也有非标的部分。比如,间接采购里有很多物资类的标品采购,也有像保洁采购、营销采购这样的服务类非标采购。

 

崔强:刚才你讲了自己创业前长达 16 年的两段职业经历,用友 11 年,阿里 5 年。一个是 to B, 一个 to C,其实钢铁电商平台“五阿哥”也是 to B 的业务。To C 在经营上更重一些是吧?

 

苗峰:对,包括 1688 大企业采购以及阿里云底座中间件的商业化,其实,当时阿里的淘系也好,天猫也好,本质上都有一部分是 to B 业务,只是更偏商业而已。

 

崔强:当时开始做商越,到底是自己准备干,还是被人“忽悠”出来干的?

 

苗峰:当时创业有两个契机。2018 年底第一次中美贸易战之后经济下行,出现“资本寒冬”。当然,对比今天来看还是今天冷,比当时要冷得很多。那时我们看到了整个中国企业数字化的巨大机遇。我将中国企业在改革开放之后的发展理解为几个阶段:第一阶段是劳动力驱动;第二阶段是信息化驱动,这个阶段包括 SAP、Oracle、“四大”在中国的落地、用友金蝶的崛起等;第三阶段是数字化驱动。

 

2018 年底从信息化往数字化转型,我们看到了这个机遇。从全球看,整个 ERP 市场经历了几十年的发展,尽管未来还会蓬勃发展,但企业在内部的管理已经比较健全,ERP 在该阶段已经完成它的历史使命。我们发现,大企业的数字化转型会从几个场景切入,我们从市场的洞察到机会分析,选择了采购这个场景。另外,2018 年底我正好 40 岁,步入了人生下半场。前半场是两段职业经历,下半场要创业,就决定和兄弟们干一把。

 

崔强:从 2018 年到现在,四年间商越总体来说比较平稳,让很多人羡慕的是,你创业是含着“金钥匙”出来,还没开始动手,已经有人要投钱了。

 

苗峰:最核心的一点是,我们的团队在创业之前就思考得比较清楚,我们看了中国采购 SCRM 或者整个采购赛道。我们创业之前,中国大概有 50 家到 100 家企业在做,平均的成立时间为10 年到 20 年。平均的营收规模也都不大,几百万到几千万元,没有超过 1 个亿的企业。当时我们思考,大家都做不大,为什么还要去创业?

 

我在创业之前做了大量的调研工作,调研了三个群体:

第一个阵营是中国 100 家大型企业的 CEO 、董事长、CIO、采购主管,了解他们在采购中碰到的问题、采购的金额、用到哪些系统等,从这里面去找答案;

第二大阵营是全球采购系统软件公司的 CEO ,他们都是我们的前辈,国内几乎前十大行业企业以及国外的相关头部企业都去拜访过;

第三大阵营是国内的通用电商类企业,请教他们一些问题,比如,他们的客户群体在大 B 端和小B端的分布、有何痛点等。

我们通过这三个群体才找准了公司的定位,四年里商越的战略定位没有发生任何变化。我们越做发现之前的战略是正确的,我们越会坚守这个战略。变化的是在整个大的战略里边,如何做得更加精准。创业公司最怕做两年换个方向,团队怕,投资人也怕,最好在一个战略方向做下去。To 大 B 的创业企业,如果第一曲线没能把营收做到几个亿,往后走会非常累,非常难。

 

崔强:当时出来的时候,开始是几个人干这件事情?

 

苗峰:创业的同时我们也在思考:做这件事情,未来这个团队需要什么能力,才能对话像三一重工、长城汽车、青岛啤酒、贝壳这些营收规模超百亿甚至千亿的公司?必须有强大的组织能力。所以,一开始我们就确定了组织的三大基因:软件基因、“四大”的供应链基因以及互联网基因。初始团队二三十人,人员组合包括产品、解决方案顾问、销售等。我们销售人一直很少,两年之内的销售不到 5 个人,到今天为止商越的销售也是这个赛道里面人数最少的,现在我们的销售也不到 20 人,约为同行的1/5。我们一直把重点放在产品上,或者说客户成功上,通过老客户来实现市场扩张。

 

崔强:当时在你们的心里面,最重要的竞争对手和目标是谁?

 

苗峰:其实,我自己从来没有把竞争对手看得很重,相反,我是一种学习的心态。任何时候,研究市场、研究客户都要大于一切,要看谁对这个市场洞察更加清楚,谁能够提供比较创新的模式和产品技术,给客户带来新的价值,这是我每天思考的事情。如果研究对手的话,我也只研究一点:他有没有比商越更好地服务客户。

创业体感:商越的“死亡率”从 100% 降到 95%

 

崔强:从 2018 年到现在四年的创业时间,当然前面还有 16 年,你作为一个懂 to B 的、有着 to C 基因的人开始第二次创业,这四年来的体感、体会有什么愿意给大家分享的?

 

苗峰:大家尽量不要创业,太难了,太累了。你对这件事情认知的深度,商业的思考,团队的组建,特别是冷启动情况下,服务大 B 端你的产品如何打造?在前期是一段非常焦虑的心路历程,也是一个必经的过程。另外,任何时候都不值得去谈所谓的经验,我经常给兄弟们开玩笑,我们的“死亡率”从 100% 降到 95% 了,我认为现在商越成功的概率依然很低。

 

要创业,首先一定要考虑清楚你所做的是什么生意,就是这个公司它为什么存在?比如,商越到底为什么存在,没有商越行不行?商越为谁服务,带来什么价值,市场有多大?为什么会有这么大?你今年做多少?明年是靠什么增长?你是靠新业务,还是靠老产品去开拓新的市场机会,还包括你内部的发展节奏。

 

To B 创业非常费 CEO,比如,制定融资战略要综合考量发展节奏,资本会看你当前的客户市场的情况、资本市场情况、产品力、经营管理能力、人才、客户满意度等,你到年底需要定下明年的增长目标等等。创业是一个对 CEO 要求比较高的一个活。

 

崔强:大家都在创业路上,聊一聊踩过的坑以及所做的反思或许更有价值,这四年你在什么地方交的学费比较多?

 

苗峰:To B 创业或者做一家企业,犯的错误往往就是你在口头上经常提到的,比如,不能过快。To B 是慢活,但往往容易过快,比如客户该不该签,新产品的打造要不要这么着急,要不要马上上线。因为基于客户的需求和市场发展的态势,大家可能会快,整体看我们节奏控制得还好。每个企业应该在既定的战略市场里边按照自己节奏走,过快和过慢都有问题。

 

崔强:你刚才提到节奏,实际上在工作生活中,无论是打球还是跑步,每件事都有自己的节奏,有些人拿到钱之后就会膨胀,你是如何控制公司发展节奏的?

 

苗峰:我们去年 11 月完成了启明领投的 B 轮和 B 加轮。我在融资之后做的第一个决定就是封锁 Head Count ,一个人不加,一直延续到今天。做 to B 就要遵循 to B 内在的逻辑,企业的增长是根据产品成熟度、内部管理体系来的,同时我们一直关注人效和人均成本。核心还是看整个产品满足客户的节奏,比如,哪年增速节奏定在200%,哪年把增速降到一定的区间,都做了严格定义。

 

客户成功:上线才是服务的开始

 

崔强:在你的日程清单里,排在前几位的事情是什么?

 

苗峰:最核心的还是思考市场和客户。比如,我们做这件事情,市场的驱动因素到底是什么?为什么会有采购 SaaS 的出现?为什么有采购商城的出现?为什么我们的客户是这两年上了商越的采购系统,而之前没上?我的理解是,To B 电商的出现推动了采购 SaaS 的普及,这是一个因素;第二个是企业的自身的经营的成本的因素,经济下行之后要降本增效;第三点是云计算、大数据等技术的发展促进企业往 SaaS 转型;还有一个因素,客户的关键岗位都开始逐渐 95 后,他们不太能够忍受传统的软件的界面,他们喜欢新的互联网式体验。

 

我们到底给这些企业带来什么价值?企业的价值诉求不一样,但有一点一样:数字化采购,数字化是所有价值的基础。无论是降低成本,还是提升效率乃至合规性,数字化是一切的基础。

 

在客户方面,我会关注老客户用得怎么样,当我们的资源不够时,宁可放弃这段时间新客的开拓也要把老客户服务好,这是我们一直坚持的。到目前为止,我们今年老客户的留存率是100%,就没有流失老客户。为什么呢?

 

第一,我们面对的客户群是大客户,大客户本身具备穿越周期的能力。第二,商越内部有个价值观叫“上线才是服务的开始”,任何一个客户,签合同并不是服务的结束,上线才是服务的起点。如果你服务比较好,他就没有离开你的动力。同时,在商业模式设计上,我们的 SaaS 订阅费永远不会签两年以上,只会签一年,即使客户要多给几年的钱也不要,这就逼着我们自己把产品和服务做好。如果你不做好第二年他不需要了,损失的是你自己,我们不能透支未来。

 

崔强:我们之前聊过获取新客户的速度这个话题,获取新客户的同时也要保证服务老客户的品质。这算是最好的客户成功,对客户最好的回报。

 

苗峰:对,但是在客户方面我们也的确存在一些困扰。前几年美元基金把中国的 to B 资本市场带得火爆,SaaS企业有了更多的资金去做产品研发,开展业务,教育市场。但这也造成另外一个局面,招聘的技术人才,他们会按互联网公司的水平要求待遇,这无疑抬高了经营成本。另外,大家拿到融资之后都要去冲业绩,市场卷得比较厉害,价格战异常激烈。

 

越是寒冬,行业越能够真正回归 to B 的本质,越能让软件的价值回归理性。我们从一开始融资到现在,永远都是有两个曲线:一个是经营曲线,一个是资本曲线,资本曲线永远服务于经营曲线。我给内部开会定了一条,永远不用低价拿客户,不会亏在客户身上,钱都是投在研发上。每拿一个客户,必须把账算明白,单位经济模型必须成立,否则自己是亏的。

 

崔强:今年我们年会上也有一个闭门会,讨论的话题就是如何提升 SaaS 公司的单位经济模型,确实这个账很多人没有算过来。To B 的账需要用 to B 的方式去算,用 to C 的方式肯定是算不过来的。SaaS 究竟是软件公司还是互联网公司,大家为它的形态吵了很多年依然没有个定论。刚才我们做了在线调研,认为 SaaS 是软件公司的观众占比更多一些。

 

苗峰:中国的 to B SaaS 公司今年都学会算账了,这是好事。过去投资人按照美元的逻辑投资中国SaaS,但是它内在的商业模式、业务模式完全不同。资本市场一冷,大家都会去算账,这就会造就一批未来能扛能打能接地气的中国 to B 公司。

 

崔强:你怎么理解客户和客户成功这两者的之间的关系?

 

苗峰:客户成功,关键是把它用起来。我们内部会把采购领域每个客户的价值模型定义得非常清楚。整个商越管理团队花了半年时间去思考一个问题:在未来 1 年或者未来 5 年,给商越所有团队共同定一个目标的话会是什么?最终我们定了一个指标叫“在线客户数”。在线客户数有两个条件:第一,这个客户依然在商越的合同期内;第二,在 1 个月之内,他必须有采购订单或采购业务。订单的产生代表了他在用你的系统,无论是 SaaS 还是 OP,客户基数越大,代表客户的成功越多。这个指标的定义就代表着商越的使命、愿景和价值观,从我们的战略规划到业务设计,再到客户成功的连接,这是一整套体系。所以说,上线才是服务的开始。

 

在这个体系里,销售业绩是为业务服务的,业务不是为业绩服务的,定下的业绩指标是为了支撑业务目标而存在。销售必须找到精准的客户,交付团队必须在规定时间内快速把它上线掉,这样在线客户数基数才大,老客户团队才能保证自己的服务使客户留存。产品团队在每个产品立项和定位的时候,要思考该产品的在线客户数有多少,价值有多少,这个客户的应用深度如何,第一年、第二年的价值主张有多少等等。所有人都在考虑这个指标,这样内部的发展和客户的成功就联系在一起了。

 

崔强:其实,你的在线客户数就是你的客户成功“北极星指标”。

 

苗峰:对,在线客户数就代表你是否做成功了。这是一个水到渠成的事情。如果他用你的系统,他一定会给你付费,这是真正的客户成功,是客户在成功,而不是我们收到了钱。你收到钱了,合同给你签了,但是客户没把系统用起来,这也不叫成功。

 

人效洞察:产品代表你的竞争力和未来

 

崔强:你对人效这件事情,从开始就看得很重。

 

苗峰:对,比如说人的比例,我现在不看多少人。我一直在研究中国软件公司,比如损益表里面的研发费用占比、毛利率销、售费用。同时,研发费用占比在软件时代和 SaaS 时代又不同,在成熟的软件时代,占比在 15% 到 20% 是比较多的,华为也好,用友也好。

 

而如果在 SaaS 时代的话,研发占比要多一点,因为它意味着所有的老客都在线,SaaS 研发不仅要研发新产品,也要做整个老客户的服务。所以,当一个 SaaS 的模型第一曲线跑完之后,进入一个正常阶段,研发费用在整个费用的占比应该在 40% 左右,这才是正常的。

 

我们目前的研发费用占比还是在 50% 以上,因为产品还在持续打造过程中。我所谓的研发不是去客户现场做实施的,而是纯在家里真正做产品的。我们的销售占 8%,我们的交付加上老客户运营的团队大概是在 30% 左右,剩余的是职能团队,大概是这样的比例。他会看你的商业模式,看不同阶段你的研发占比到底是多少。你的毛利率如果是在 50% 以上,你就更偏科技属性,毛利率在 50% 以下,你就更偏服务属性。

 

中国的 30 家软件上市公司财报我都分析过,大概三类:一类是真正能做到纯 PRD 的企业,像金山办公;第二类是纯做实施的,像赛意、汉德;第三类是做解决方案的企业。分析后发现,产品在前端对毛利的影响和发展节奏的考量是一个复杂的话题。但不做产品肯定是不行的,产品才代表着你的竞争力和你的未来。

 

商业模式:完全追求模式创新走不远 

 

崔强:商越现在是纯 SaaS 吗?是否也有私有化部署?

 

苗峰:这个是好问题。商越从创业第一天开始就定义了客户价值,不追求商业模式的创新:第一,财务模型;第二,商业模式;第三,核心是产品。我们把 SaaS 排在第 5 位,即对于一家公司而言,你要的和客户/市场要的必须统一,这样才可能长久,完全追求商业模式创新这条路走不远。

 

所以,我们目前 75% 到 80%的客户是纯 SaaS 部署,有 20% 多的客户是 OP 部署。我们从来不做 SaaS 和 OP 部署的引导,把选择项交给客户。

 

崔强:是两个服务团队在服务吗?

 

苗峰:我们是一个产品,一个研发队伍,每个月发布完之后会封装一个 OP 版本,交付团队会去学习每个版本。我们有 SaaS 服务的交付团队,有 OP 团队,所有的交付同学都是拉通的。

 

做SaaS模式还是OP部署模式,这个话题本身我不太认同,因为要看什么业务模式,像金山办公的产品做 OP 是没前途的,它只能做 SaaS 。核心不是放在商业模式上,还是要看你做的是一家什么公司、什么业务。我们面对的中国大 B 端的企业采购数字化转型,它是一个大 B 端偏解决方案业务的公司,应该从这个角度去考量。

 

崔强:刚才你谈到了 PLG 增长模型,比如 WPS 这类产品更多是工具属性,没有工具属性,很难形成 PLG。

 

苗峰:这点我也非常认同。只有工具属性的纯产品,但在中国创业纯工具属性产品也非常卷,你好不容易做了个产品,大厂马上就干了。所以,在创业机会上我坚定不移地看好中国大 B 端创业,在中国大 B 端创业赛道里,先找一个场景切进去,然后再去做。但很多公司往往想的比较大,一做战略规划恨不得把全天下的生意都收入囊中,往往自己做得很少,竞争力也不强。选择一个大的赛道,大的市场,先从细分的领域切进去,把你的增长力做强。然后再看你的机会在哪里。小 B 端创业机会也很大,但是收入往往还养不了销售团队,留存率也比较低。

 

崔强:如果留存率不到50%,甚至不到 80%经营就会很难了,其实和重新获客没什么区别。

 

苗峰:我们从来不会思考商业模式上的创新,完全追求商业模式创新是耍小聪明。还是要看我们的客户在哪里,它希望我们通过什么方式服务,在这个服务里面,你的毛利率的设计、财务模型的设计是否可长久,这才是核心的东西。

 

我的逻辑是五个要素:第一,客户价值,第二,财务模型,第三,商业模式,第四,核心是产品,第五,SaaS。SaaS 是最后一个关键要素,以上四条满足的情况下是 SaaS 更好。还是那句话,不能追求商越未来是一家什么公司,不能违背客户的意愿、市场的意愿去追求那个东西。

 

崔强:拒绝自嗨,自己玩得很嗨,但是最后客户不认。

 

苗峰:对,没人买单,没用的。


未来判断:纯靠资本输血的公司一定会被淘汰

 

崔强:商越有没有考虑自己做 B2B 电商平台?

 

苗峰:从来不会考虑。我给大家简单普及一下,中国的采购市场就两大阵营:采购电商和采购软件/采购 SaaS。采购电商是吃企业的采购预算,我们吃企业的 IT 预算,他们是企业的供应商之一,企业可能有几百家上千家供应商,永远会存在很多家供应商,只要是这个体量足够大,商越的定位是软件,我们只吃企业的 IT 预算,这两者相斥,如果我既做软件又做 to B 电商,既是裁判员又是运动员,这会违背客户的利益。

 

所以,商越到今天为止坚决不做 to B 电商,也坚决不会介入到我们的客户和 to B 电商的交易利益链里面,也不会通过它去获利。我们定位非常清楚,就是一个为青皮、三一重工、长城汽车等客户提供采购平台的技术公司。

 

崔强:这两类厂商是互斥的,二者本身是矛盾的吧?

 

苗峰:对,二者应该是合作关系。我之前写过电商平台和采购SaaS的4大关系:

 

1.合作关系:1+1>2。电商平台和采购SaaS发挥各自优势,共同服务好客户。


2.战略合作伙伴关系:1+1<2。当一个电商平台和一个采购 SaaS 战略合作时,其他难道就不战略合作了吗?国外某 SaaS 和国内某电商战略合作,到目前为止也只是停留在新闻层面上。这种情况就会造成其他电商平台都不会再愿意主动和采购 SaaS 厂商合作,对于另外一方的电商平台也一样,这种战略级合作是1+1<2的。


3.战略投资关系:1+1<1,此处省略1万字......


4.既做电商平台又采购SaaS:1+1≈0,同时做电商平台和采购SaaS,什么都得不到,既卖货又占端是相斥的,二者皆想要,二者皆会丢。因为客户不会把供应链全部放在一个供应商的篮子里。

 

崔强:你刚才也谈到,美元基金的进入对整个 SaaS 市场的利与弊对,好处是推热了这个市场,当然也带来了很多非理性的东西。中国的 SaaS 市场此前经历了两个冷热周期,接下来的周期你是怎么判断的?

 

苗峰:我不敢对资本市场做预判,我们自己考虑的也比较少,商越过去四年确实有幸享受到资本市场的红利。我们在融资窗口期尽量去拿钱,但是并不等于把这个钱花掉。我们现在是为未来融资,放在未来花。我们花钱不是根据账上钱的多少或者资本的冷暖,而是根据我们今年整个公司所定的目标,你的增长目标整个基数下边,产品的配比、研发资源的配比、营销成本的配比去做的。今年之后,我相信所有 to B 的厂商考虑事情都会奔着盈亏平衡走,纯靠资本输血的公司一定会被淘汰。

 

崔强:今年我们做了一个 Cloud 100 China 榜单,里边有个很有意思的数据,前两年资本在投的时候看的是整体营收,看增长的速度,现在更多是看利润,看是否属于一个正向的逻辑,这也说明美国市场和中国市场都在回归基本逻辑。

 

苗峰:是的,一个公司过了几年之后,拿了一块钱的收入还要花几块钱,这个一定没有价值。如果你是为了快速发展或者投入研发,亏损的绝对值对比收入控在 1 以内是合理的。资本是助推你,但并不是用资本来买收入,用资本买收入的商业模式不成立。


    本文作者:周效敬 责任编辑:周效敬 本文来源:牛透社
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