打破创新窘境,中国 SaaS 要从红海中找蓝海

    2022-11-30 宋思杭 lv Created with Sketch.

文|Zoe Ho 微软香港区客户成功经理

编译|宋思杭

编者按:后疫情时代,国内 SaaS 企业估值在数字化转型的驱动下大幅提升。然而,与美国 SaaS 对比,中国 SaaS 在收益、利润和留存率方面仍有很大提升空间。

 

本文作者 Zoe Ho 是微软香港区客户成功经理,她通过对比中美两国市场,提出了国内 SaaS 发展存在的三大问题,并阐述了阻碍国内科技创新的主要原因。

 

她认为,中国 SaaS 发展是技术转型的缩影——中国的庞大市场得益于人口红利和复制西方先进技术这一策略,而这种局面正在转变为由繁荣经济所驱动的技术自主创新。

 

本文写作时间为 2021 年,部分背景与当下有所不同。


随着中国越来越多的 SaaS 企业上市,人们十分好奇,自金山办公上市后 (WPS 的上线标志着中国企业软件的里程碑),国内 SaaS 公司的市场估值会发生怎样的变化?

 

在中国,估值超 2 亿美元的 SaaS 公司数量从 2020 年的 40 家增加到 2021 年的近 80 家,而且越来越多的独角兽开始关注垂直领域。

 

媒体对国内科技公司的宣传力度已远超国际科技企业,尤其在后疫情时代,中国经济回暖,逆全球趋势回升的大背景下,大家会想,中国科技是否已达到国际领先水平。

 

回顾过去 20 年,在信息革命浪潮中,谷歌和开源社区极大降低了整体计算成本,中国科技公司也实现腾飞。本文将深入剖析阻碍国内科技企业颠覆性创新的几大因素。

 

01 国内 SaaS 市场现状:后疫情时代,SaaS 市场显著增长

 

如今,很多公司在分析业务时,都会使用 SaaS BI(商业智能)工具。SaaS 是一种软件分发模型,可简化业务运营,以最大化工作效率,拥有可扩展性、灵活支付选项、跨设备和位置访问,和数据安全性等优势。

 

目前,SaaS 已占据全部云计算市场。据麦肯锡报告,2025 年中国公有云市场将达 900 亿美元;据 Bloomberg 数据,从 2020 年到 2023 年,公有云平台、企业服务和 SaaS 复合年均增长率将提升 9%,约 600 亿美元。

 

在中国,CRM、线上视频会议、音视频 PaaS、数据库、各类型 AI 应用等赛道十分火热。2020 年,中国企业服务市场获得显著增长,其背后有几大驱动力,如数字化转型驱动的需求增长,和中美紧张局势下的潜在地缘政治风险等。

 

国内的 SaaS 玩家可分为三类:

 

1. 希望通过 SaaS 实现第二增长的传统企业应用软件公司,如用友、金蝶和东软;

 

2. 新入局的 SaaS 伙伴,这些公司所关注的领域和场景各不相同,包括获客、线上营销、合同签订,如有赞(中国的 Shopify)和法大大(电子签名);

 

3. 阿里云、腾讯、华为和字节跳动等互联网巨头正在构建各自的 SaaS 生态。例如,腾讯正在通过产品研发和资源投入,进行从 C 端到 B 端的转型。

 

02 去中心化是实现 SaaS 创新的关键

 

SaaS 早已不是新话题了,但为什么最近 SaaS 领域有越来越多的关注?让我们来回顾一下 SaaS 商业模式。

 

企业软件的商业模式是:产品研发-营销-销售-售后,而 SaaS 的商业模式则是:获客-留存-增长,这意味着对 SaaS 模式的要求是:获客成本低,运营效率低且产品质量高。

 

传统软件销售有很多不确定因素,而且通常销售周期更长,大部分时间都用在测试和验证上。如果该软件不能为企业客户带来期望的效率, IT 采购团队要承担该损失。

 

SaaS 模式则不同,销售与客户签下合同仅意味着获得服务的机会。因此,不同模式在客户增长上花的时间不同,思维模式也不同。

 

 1. 数字化转型的影响

 

后疫情时代,各产业的数字化曲线都在加速增长,这也推动了大部分企业开始使用 SaaS 模式。

 

Netflix 提供个性化内容推荐,使其比有线电视网络更具竞争力,迫使后者向在线和移动服务转型;亚马逊直接与所有类型的零售商竞争,迫使他们在 Shopify 或 Adobe 电商平台上为促销活动付费。

 

以上为 SaaS 解决方案中的机器学习示例,其中,数据驱动的应用程序是最受欢迎的 SaaS 趋势之一。在数字化转型驱动下,各公司用数字技术改善业务流程和客户体验,从而适应不断变化的业务需求。

 

 2. 去中心化

 

疫情加速了 IT 服务部署的去中心化进程。

 

过去,任何新技术部署都需要与 IT 部门进行复杂且漫长的沟通。当销售部门向 IT 部门提出新的数据库系统请求后,IT 部门将购买服务器、网络、存储设备和软件许可证。然后进行服务器部署和调整设置以设置数据库。

 

现在,SaaS 将时间从几个月缩短至几天。从自下而上的视角来看,程序员可以使用 Stripe 和 Twilio 在几天内构建一个支付系统,极大节省了培训和支持成本。

 

SaaS 的规模化同样也可以去中心。

 

SaaS 销售策略允许直接向开发人员销售,不需要通过 CIO 或 IT 部门。Twilio 就是典型的例子,通过 API 可以虚拟化语音、文本、聊天、视频和电子邮件等全球通信基础设施。这些 API 非常简单,可供任何开发人员使用,并且足够强大,可为世界上最苛刻的应用程序提供支持。

 

Twilio 属于开发者优先的商业模式,不需要前期成本,极大节省了创新所需的时间成本,降低了复杂度。在公司上市的一年内,这种销售模式让 Twilio 的市场成本只有其竞争对手的一半,且仅占 24% 的收益。

 

另一种销售模式是利用网络效应驱动销售,这类公司包括 Zoom、Slack、Dropbox 等。作为协作工具,这种模式十分有效,通过老用户邀请新用户,就能带来用户数量的有机增长。

 

03 中美 SaaS 对比:美国 SaaS 留存率高达 90%

 

中国作为 SaaS 市场的后入局者,不可避免地会与美国 SaaS 相比较。美国 SaaS 起步较早,发展也更快,因此,无论从收益、利润和留存率,都远超中国。

 

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2021 Q1 美国 To B 科技上市公司市值对比 (单位:百万美元),注:我们去除了微软、亚马逊、甲骨文、SAP、Cisco、IBM 等科技巨头

 

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中美 SaaS 收益和净利润率对比

 

在 SaaS 领域,人们最常探讨的是客户留存率。对于美国 SaaS 来说,无论是针对中小企业的 SaaS,还是针对大客户的 SaaS,都有很高的留存率。其 12 个月的留存率可高达 90%,甚至 98%。

 

04 国内 SaaS 为什么不盈利?

 

一个主要的原因是中美在企业 IT 基础设施上存在巨大差距。

 

从 2000 年到 2020 年,中国提供企业服务的上市公司加上独角兽,其总市值仅是美国同类企业市值的 1/9。另一个有意思的事实是云服务渗透率差距:在美国,约 85% 的公司使用云服务,而中国只有 43.9%。

 

此外,中国云计算市场的结构非常畸形。SaaS 占总规模的 28.3%,IaaS 占 65.7%,PaaS 仅占 6.1%,相比成熟市场,SaaS 通常占 58.2%,IaaS 占 23.3%。

 

深入来看,数字化转型加速了业务运营和执行。尤其在规则和边界明确的环境下,这也是为什么美国 SaaS 的需求更强劲。

 

由于 IT 基础设施可应用于多个领域,包括法律、税务、福利等公共系统,所以运营可以用标准化模式,无需定制或单独集成。反过来看,中国每年有无数工程专业的毕业生,数量远超美国,这种供远大于求的现状也保证了产品和服务定制的充足来源。

 

展望未来,中国政府正在倡导人工智能和大数据的“新基础设施”规划,在未来,IT 和数字化转型的渗透率将逐步提高,SaaS 模式也将更受欢迎。

 

问题一:获客成本高

 

中国的 SaaS 不像美国那样盈利,一方面原因是,国内 SaaS 公司仍依赖于营销和销售的手段来获客,这就导致销售人员成本和佣金极大地拉高了获客成本,损害利润。

 

这是企业软件模式与 SaaS 模式之间的心态问题。

 

目前在国内市场,产品创新和客户成功都有待提升,整个中国市场仍以 MLG 为主要驱动力,国内 SaaS 企业的营收主要来自于一次性部署,而非持续性订阅。

 

实际上,国内很多 SaaS 公司都在沿用互联网产品时代的营销激励方式,即打广告吸引用户免费试用新产品。但互联网产品的逻辑是,一旦客户群增长到可以卖广告的规模就能实现盈利,而 SaaS 模式完全不同,企业级应用的 SaaS 产品无法复制卖广告的模式,因为其市场、应用场景和目标客户非常分散。

 

另一个心态上的差异是,销售传统企业软件和销售 SaaS 产品的方式不同。

 

前者是卖软件然后成交;后者则是卖服务并获得提供服务的机会。销售 SaaS 关注的是客户的 LTV(终身价值),这也是为什么很多 SaaS 公司将客户成功与销售&市场看得同样重要的原因。

 

大部分国内 SaaS 初创公司都会面临的心态转变是,以不同于传统企业软件的销售方式卖 SaaS。

 

很多国内 SaaS 公司为了生存,不得已会雇一些销售人员,才能达到预期收入。但归根结底,SaaS 的竞争本质是敏捷开发和交付,以及通过发现和满足客户新需求进行追加销售的能力,而非获客。

 

问题二:缺乏产品创新

 

抛开获客不谈,中国 SaaS 公司的留存在总体上也并不满意。其主要原因是缺少差异化,在中国,相似的 SaaS 企业有相似的解决方案,彼此竞争着相似的应用场景。

 

OA 就是一个典型的例子。过去几年,中国有很多免费 OA 产品,甚至一些 CRM 公司为了获取付费服务的流量也推出了 OA 产品。但现在,这片市场上只剩下企业微信 (腾讯)、钉钉 (阿里巴巴)、飞书 (字节跳动) 等互联网巨头的产品。

 

很多 OA 应用主要服务于中小客户。虽然中小客户数量多,但也要考虑他们的支付能力、应用系统需求和售后支持等。而所有玩家应考虑的最根本问题是如何差异化:变更 OA 系统的成本很高,如果新的 OA 产品不能提供“颠覆性创新”,那么客户为什么要更换产品?

 

相比于互联网创新的一片蓝海,企业级应用已是一片红海。

 

如果新产品没有创新,客户为什么要换新?此外,商业应用的成功很大程度上取决于行业知识。但在当下的国内市场,多家SaaS 公司在同一细分市场内竞争,因此更注重营销而不是产品创新,最终形成恶性循环。

 

产品创新要从理解客户痛点开始。

 

这也是为什么,在下一波孵化浪潮中,初创公司的创始团队背景十分重要。以数据协作和项目管理工具 VIKA 为例,其创始人兼 CEO 陈霈霖曾分别在喜茶和金山办公担任 CTO 和软件工程师,其他创始人也都来自于飞书和 Protegrity 等。他们对企业级数字化有着不同理解。

 

陈霈霖在接受采访时说,他发现很多企业不得不购买多种 SaaS 产品,来满足不同需求。但这样 ROI 很低,因为传统的 ERP/OA/CRM 没有弹性:不同的软件应用程序需要不同的部署方式,员工并不知道如何使用,因为在多数情况下,决策者是经理。

 

理解了这些痛点后,陈霈霖创建了 Vika,通过“将所有 SaaS 产品放在一个仪表板中”,从多个层面连接数据和操作流程,以避免数据孤岛,降低企业客户成本。

 

问题三:难以规模化——中国的企业需求更多样、复杂

 

在中国,软件外包行业的年收入超过 2000 亿元,以满足企业数字化转型的各种需求。然而,在投入大量时间和金钱后,很多企业开始意识到数据不一致的问题,发现信息孤岛仍未解决,还需要进一步的外包服务或内部工程师来修复应用程序。

 

这是一个典型的信息孤岛案例:比如一家中小企业为全球客户提供定制设计和小批量制造服务,该公司的年收入为 5 亿元人民币,有 200 多名员工。其内部系统的预算约为 20 万元-50 万元。由于该公司提供定制化服务,每条生产线都存在差异,但同时其生产零件大部分又相似。该公司使用金蝶 ERP 进行原材料的仓库管理,使用 Weaver 作为其 OA 系统。

 

那么问题就来了:在实际操作中,金蝶 ERP 更多用于标准化和重复性的生产过程,而 Weaver 无法将 OA 数据与仓库和制造的信息联系起来。最初,该公司期望生产前中后期的数据能达到一致,并精确控制供应链管理,结果却无法充分利用两个系统。销售、仓库和制造部门的员工必须时不时地花时间检查库存,以确保不同系统的数据保持一致 (这就是 RPA 现在蓬勃发展的原因)。

 

这是中国企服领域的典型问题:由于其市场需求更多样、复杂,任何单一产品都很难满足客户的全部要求,因此规模化也极其困难。

 

服装业和其供应链也面临着类似的困扰。随着直播电商的兴起,产品可以通过更个性化、多样化的渠道进行销售,这要求服装制造供应链更具弹性,能够应对 KOL 和用户对各种 SKU (定制) 和限量版 (小批量生产) 的要求。

 

例如,一家公司获得了 NBA 品牌授权,在中国销售帽子,ODM (设计制造商) 用不同的团队 logo 和标签定制产品,从而产生了多种定制产品和一次性材料。这是标准 ERP 无法解决的问题,标准 ERP 只管大规模生产。

 

05 打破“创新困局”:中国 SaaS 发展只是技术转型的缩影

 

在美国这片商业和工业化市场上,SaaS 是必备项,但在中国却可有可无。正如前文所说,中国的企业需求更复杂,以至于生产力在某些阶段并不是目标 (或唯一目标),尤其是对于中小企业,重要的是要了解为什么企业客户想要用 SaaS,以及 SaaS 如何有效地协助或完成客户需要的那部分运营,比如获客和营销。

 

在市场竞争中,SaaS 初创企业需要回答以下三个问题:

 

1. 你的目标客户是 SMB 还是 KA?

 

2. 你提供标准化产品还是定制化服务?

 

3. 你的产品提供一般化应用场景还是特定垂直行业?

 

当然,这三个问题的答案可能并不是非此即彼,尽管企业早在创业的初始阶段就设置了这些问题的偏好。

 

企业最需要考虑的是,如何在客户成功方面构建核心竞争力:你的客户如何通过你的 SaaS 服务实现他们的目标,并成为忠实客户,从而带来持续性的订阅收入和追加销售利润。

 

1. 如何积累行业知识?

 

标准化和定制化的核心区别在于,劳动力成本是否随着业务扩张而提升。一方面,在定制项目中,客户需要支付实施服务的人工成本,而且定制化很难在其他客户身上重复。另一方面,标准化产品的经常性收入更可持续。

 

但有时候,定制化也会带来一些好处。通过定制化产品和服务,SaaS 厂商可以更理解客户需求,从而有效提升产品功能。企业可以通过定制化项目不断挖掘和深入客户体验,以提升行业知识储备,从而将其应用到产品逻辑和产品标准中。所以,这样反过来看,罗马不是一天建成的,行业知识也不是。

 

2. 理解利益相关方的价值分配

 

软件是一种提升运营效率的工具,因此软件和运营应该紧密相连。如果想设计出颠覆性产品,我们需要问自己以下问题:

 

1. 目标市场的总量有多大?在该行业,有多少细分市场?如何在不同的细分市场分配市场份额?

 

2. 竞争优势是什么?有哪些行业领导者?他们如何与其他利益相关方合作?

 

3. 有哪些行业利益相关方(如上游供应商和下游消费者)?这些利益相关方提出了多少诉求,为行业带来多大技术影响?

 

4. 该行业有多大潜力?在总经济体中扮演着什么角色?

 

5. 其他行业是否对这个行业造成了影响?

 

回答了以上问题,就更容易理解技术如何颠覆传统行业。

 

举个例子,为什么如今越来越多的移动运营商都扎堆投资智能家居?从他们的核心收入来看,主要来自宽带业务,而宽带业务的竞争愈来愈趋于同质化,且获客的市场成本通常很高,是客户留存成本的 5 倍。另一方面,一些通信运营商将其传统宽带业务改成了 IPTV (交互式网络电视),让智能家居成为激活各种居住场景的切入口。

 

3. 惟有生态才能破局

 

通常,企业客户不仅要求敏捷且有弹性的业务,还要求全面的解决方案。因此,那些复杂、长期受限、且无法灵活满足业务需求的软件系统,不仅在中小市场内不受欢迎,大客户也会觉得其 ROI 低。

 

SaaS 仅解决特定业务问题,而且只聚焦一个场景;但企业想要解决的问题不止一种,因此一个企业客户会选择多种 SaaS 解决方案。

 

这也是为什么说去中心化是 SaaS 发展的关键,所以生态思维十分重要。

 

换句话说,在 SaaS 生态里没有“老大哥”这个角色,谁也无法主导供应链上的全部利益相关方。一种 SaaS 解决方案是否需要集成,如何集成,完全取决于客户需求。有新业务机会出现的地方,就一定有新入局者;有特定场景需求的地方,也一定有深层竞争。这才是一个健康且可持续的生态。

 

一个非常典型的例子是,像微软和 AWS 等全球大型软件公司,很少为国内客户构建或落地最后一公里应用,即使有,后续服务成本也非常高。他们的原则是,最后一公里是需要一个合作伙伴生态来服务客户,并找到整体解决方案。

 

但目前在中国,阻碍 SaaS 发展的最大因素就是缺乏 “生态思维”。

 

大部分 SaaS 玩家,无论大企业还是小公司,都是根据自己的规则,按照自己的协议进行构建和扩展,这就失去了意义。中国科技巨头自以为,他们理解企业业务和数字化转型的需求,所以他们能够并将引领中国市场的 SaaS 生态。但重点是,SaaS 生态系统是有机增长的。

 

例如,Shopify 在过去十年建立了上千个 app 和上万个代理渠道,直到 2020 年,他们才开始增加自己的商业份额,然后才产生了巨额商业收入,其中,收入的 20% 来自渠道。所以说,永远要生态优先。

 

第一,颠覆性产品更简单、价格更经济;他们利润率更低,也不会带来更大的利润;第二,颠覆性科技不能首先在新兴市场或微量市场中商业化;第三,大客户通常不想用,实际上一开始也不能用颠覆性产品。”

 

本文恰好与克莱顿·克里斯坦森教授 (Clayton Christensen) 撰写的《创新者的窘境》(Innovators’ Dilemma) 一书的某些观点达成共识:产品设计过程中聚合规模思维的重要性。

 

创新来自地图的边缘,而非中心。人类讨厌边缘,因为它违背了生存法则。但实际上,真正的创新往往来自于让人最不舒服、最黑暗、孤独和恐惧的边缘。

 

去除技术创新带来的产业繁荣光环,单独来看新技术和新业务,在两者之间做抉择并不难。集成不仅仅是一种创新,它还有着巨大的潜在商业价值。

 

中国 SaaS 的发展是技术变革的缩影——中国的庞大市场得益于人口红利和复制西方先进技术这一策略,而这种局面正在转变为由繁荣经济所驱动的技术自主创新。


    本文作者:宋思杭 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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