SaaS 增长新解法,拥抱伙伴生态

    2022-11-22 马易圆 lv Created with Sketch.

去年行业还在讨论“真伪 SaaS”,如今对于原教旨主义的讨论声渐消,更多的焦点放在求生存。商业竞争遵循适者生存的丛林法则,不管是重视客户成功,还是与伙伴共建生态圈,都是在经济周期下与不确定性的博弈。无关主义,只有生意。


数字化的进程一直向前,在这个过程中行业会涌现新的生机,如从用户中产生新的渠道和兼职 CIO/CTO 人群,专职做 SaaS 定价的小而美的企业,最终 SaaS 领域会呈现百家争鸣的局面,走出各自的差异化道路。经过本次低谷的磨砺,活下去的企业将具备更强的韧性,走得更远。

伙伴云董事长兼 CEO、Discuz! 创始人戴志康近期做客 SaaS 小会直播间,与崔牛会创始人兼 CEO 崔强聊聊“SaaS 创业”那些事。从投资人到创业者,戴志康表示,在互联网黄金时代,50 万的投资就能获得近 1000 倍的回报,这种暴利容易让人心态浮躁,创业是一场自我救赎,回归脚踏实地赚血汗钱的日子。

提及创业经历,戴志康认为,领先半步是英雄,领先两步是先烈。在低代码还未被市场定义的时候开始行动,造成了 2016 年末现金流危机。他们错误估计了中国用户的成熟度、数量和需求,没有根据市场的真实需求,过早地做了低代码,背后是惨烈的教训。

以下为对话实录:

转型创业,找寻人生着落点


崔强:先聊聊您的经历吧。

戴志康:我是一个程序员,第一次创业项目是 Discuz!,通过开源的方式让每位站长能去建自己的站,丰富网站内容,利润来自大企业的 license 授权费用和服务费用,在 2010 年被腾讯收购,随之加入腾讯做了几年。

作为投资人,投资了伙伴云及其他 to C 项目。投资的第一个项目博雅互动于 2013 年在香港上市,50 万的投资获得近 1000 倍的账面回报。腾讯并购和投资项目上市,让我手里有了资金,用这些资金捞互联网红利,猛挣了一些容易钱。这有点像毒药,让人内心浮躁,比如:我投资天使项目时看不到 100 倍的前景,就没有必要投。

到了 2016 年,伙伴云发生现金流危机,我重新回到伙伴云创业。

因为从香港敲钟回来,认为投资太疯狂,内心萌生不安全感,希望脚踏实地做些事情,这是对浮躁心理的救赎。从改革开放的策马狂奔到今年的二十大,很多企业家都在面临同样的心态——回归,回归常态,回归没有那么多红利,回归赚流汗钱的状态。

崔强:伙伴云是从什么时候开始的?

戴志康:伙伴云创立于 2012 年,凭着程序员的经验和本能认为,如果能把程序员增删改查的代码抽象出来,让使用者完全不需要懂得开发和写代码,只需积木式的搭建就可以建设贴合自身业务的企业级业务系统,这很符合当前企业的个性化需求。

同一时期,微软收购 Yammer。Yammer 相当于员工吐槽的微博阵地,原来 to C 和 to B 的界限并非泾渭分明。企业是由人构成的,做企业员工喜欢的产品大有机会,这件事给了我们勇气和信心,于是投了这个项目。

崔强:有网友提及十年前名噪一时的京城 IT 四少:戴志康、李想、茅侃侃、高燃,这都是 80 后创业者中的领军人物。出现财务危机后,您又重新回到伙伴云,从投资人变成创业者的心态是怎样的?

戴志康:做投资人是每天从早到晚见创业者,天天“指点江山”,只要十个公司里投中一个就能大赚。创业不同,它是柴米油盐,且只有一发子弹一次机会。我将创业视为回归自我的功课,红利总会消失,需要找个脚踏实地的出路让人生有着落。

在 Easy Money 时代,做 Copy Cat ,靠规模、靠廉价劳动力或资源、关系就能实现商业成功。当时还没人注意到年轻人以及年轻用户的潜力,我们判断,85 后、90 后作为数字化的原住民,会出现大量对工具的规范性和效率的需求。这并非易事,但人无远虑必有近忧。

此外,伙伴云也具备了引擎的基础条件,可以实现大量功能。2016 年时 P2P 正火,而金融说到底还是纯虚拟活动,全员参与则成为击鼓传花的游戏,便以产品经理和程序员的视角投身低代码的创业活动中。

崔强:伙伴云最早的形态是什么样的?

戴志康:第一个版本类似 Evernote 版的 Excel, 先做一个笔记/文档,在笔记/文档中插入结构化的数据,当时还没开发出高流畅度的模块。通过用户调查了解到用户最需要管理的是数据,因为文档可以通过网盘管理,数据则不能,于是我们做的第二版将笔记/文档这部分砍掉了,保留了数据管理。

其实在笔记上结合 Database 是可能的,当时缺乏了洞察,且曾经做 CRM 时也是以结构性数据为主,文字性的非结构化数据为辅,最后就形成了伙伴云表格,这个产品比国外的 Airtable 要早一些,才知道原来国外也有这个需求。当时我们攒了很多用户,可惜没有攒到具体收入,在 2016 年出现了财务危机。

拥抱伙伴,破解创始人基因短板


崔强:从 2017 年到现在,最值得跟大家分享的教训是什么?

戴志康:“领先半步是英雄,领先两步是先烈”。

在没有定义低代码的时候开始行动,背后是惨烈的教训。我们高估了中国用户的成熟程度,真正的 to B 产业用户数量少而且需求很传统,我们没有根据市场的真实需求,过早地做了低代码,发生了 2016 年末的现金流危机。也是在这次危机中,我自掏腰包并参与进来做系统。

崔强:最大的收获是什么?

戴志康:从投资人到创业者,实现了漂移到落地的回归。

基于兴趣去做一个按钮、一个界面或者卖掉一笔订单,非常能提升幸福感。抱着服务 to B 的思维,我们希望满足每个员工的需求,而不仅仅是老板喜欢。

经过一两年的迭代,很多用户除了用我们系统搭建 CRM/SEM/ERP,还创造了很多有个性的模板。我们希望构建更多丰富的生态,哪怕免费也要赋能更多用户做出喜欢的模板。这让我们找到新的成就感——重新发明出更适合中国市场的低代码。

崔强:在做论坛系统时的主要服务者是开发者,在低代码平台的主要服务者是 B 端客户,您如何理解这两件事?

戴志康:在 Landing &Expand 策略中,产品从个人使用到部门到企业,最后扩大用户群体,我们沿着这条路径发现无法实现大规模增长,之后又学习了很多销售技巧后,仍然存在一些短板。

怎么来解决这个问题?在做 Discuz! 时的解法是做好生态,这个生态并非传统的代理渠道或 ISV,而是从用户身上发掘出渠道,他有可能是个具有想象力和创造力的一位站长。

具体而言,需要用户乐意创造,同时在平台上赚到钱,当这个生态形成良性循环后,平台建立机制保障大家的利益。未来我们也希望通过生态解决销售的问题,在这过程中需要很多伙伴,伙伴云从命名时就希望做这样的生态。

我们希望用自己擅长的方式来解决销售问题,常规化的销售运营体系与自身基因不搭,只是邯郸学步,异常变扭。真正的生态是一场“人民运动”,不应该局限于大客户、定制开发和外包项,而是简单、大量的开发。

崔强:您如何理解客户和客户成功的关系?

戴志康:我们是偏原教旨主义的 SaaS 公司,所以一直看重客户成功,保持着高续费率。

在今天很多 CEO 明言不做客户成功,而是让客户自然增长。我没想清楚这个闭环,如果完全是依赖流量输入或者大的合作伙伴,到最后可能就是“熊瞎子掰苞米”。客户成功以终为始,它是保持我们活下去的根本,即使在今天没有客户新购的情况下,依靠续费也能“苟延残喘”一段时间。

我承认客户成功的标准化到现在为止也做得不好,有时候客户用低代码时产生额外的需求,除了我们自己投入人力之外,还希望靠伙伴的力量解决。正如 Discuz! 时期的客户成功,技术支持部门的十几个人为伙伴/客户做大量的培训,告诉他们怎么使用 Discuz! 的技巧。

崔强:在做客户成功时有哪些关键性的指标?

戴志康:首先是活跃度,成为活跃用户后增加和减少使用频次都会触发报警,这里的客户更容易产生续费,作为固定系数能够提前掌握用户使用情况。其次是聚类,我们的客户有哪些分类,哪个分类近期在涌现新客户,客户数量变多,这可能是新机会可以重点深耕一下该行业。第三是 NDR、CES、NPS 等常规指标,最后是费力度,针对低代码产品存在费不费力的问题。

崔强:目前团队研发、销售、服务的占比是怎么样的?

戴志康:大部分是研发,其次是 CSM,最后是销售和市场。

崔强:客户数量占比是多少?

戴志康:目前 70% 是小客户,20% 是中客户,10% 是大客户。

崔强:哪类客户给您留下深刻印象?

戴志康:我们最想要的客户是,没有交付也能够自己搭建低代码并延展到不同领域。

类似汽车行业的先进企业,他们有健全的 IT 部门。我们告诉他们,低代码可以解决他们自下而上和自上而下的共同问题。他们就会成立低代码培训组,让我们的技术员做培训,等他学会之后就能自己构建新能力。

其次是有关键人的企业。

关键人既了解技术也了解业务,因此他愿意专研低代码的用法,同时追求效率。如果一个企业既没有意识,也没有关键人,也缺乏学习,则会靠团队实施和搭建,这能给我们带来交付收入,但是用户活跃度会欠缺些。因此,伙伴生态很重要,某些行业不能去中介化,需要有中介做专门的服务。

有些小企业知道怎么使用设施但是缺乏意识,实质上需要一个兼职的 CIO/CTO,即便是每个月到单位几天,能够解决企业数字化需求也是挺好的。希望从用户中能够涌现这种兼职,不仅介绍我们的产品,同时为客户提供全方位最优化的解决方案。

抹平差距,走进中国特色新时代


崔强:当下企业发展过程中,最困扰您的是什么?

戴志康:SaaS 模式在中国如何走通。

我们的定价是美国的 1/6,研发人力是美国的 1/2,如果我们按照原教旨主义 SaaS,那么中间 3 倍的 Gap 如何抹平?SaaS 行业普遍的问题:做 SMB,定价和营销成本算不过来帐;做纯定制,边际成本极高。也许生态是个解决方案,但也不确定。

崔强:如果用户规模做到美国的 3 倍,可能抹平 Gap 吗?

戴志康:如果用户规模是美国的 3 倍,并且是标准化交付,那么是可以抹平的。

问题在于,当交付的规模变成 3 倍,交付人力成本也会涨到 2~3 倍。这也是我们推崇 PLG 的原因,让用户 Selfservice,这样就能抹平 Gap 了。当然,最终我们的 PLG 也会和美国不一样,而是 China Style 的 PLG,即 CPLG,这是中国 SaaS 需要考虑的命题。

崔强:怎么看待“做 SaaS 等死,不做 SaaS 作死”这句话?

戴志康:颇有这个意味。如果不做 SaaS,不做数字化,意味着错过一个千载难逢的可能性,这个可能性不亚于互联网红利。

由于我们是互联网出身,可以想象未来一定是个数字化的世界,我很难视而不见,所以还是得做。伴随的问题也很多:中国的人均 GDP 偏低,劳动成本低,对提升效率缺乏主动性,所以做 to B 还得慢慢来。

崔强:您如何看待当下原生 SaaS 和中国特色 SaaS 的争论?

戴志康:人性的第一要义在于求存,当大家被生存的话题淹没时,就不会再去探讨未来。

这几天在看二十大报告,引发了一些关于中国特色社会主义新时代的思考。原教旨主义的 SaaS 生长在美国的标准环境下,与中国的政治制度、民众根基、文化属性都不一致,因此,原教旨主义很难走通,我们能做的是做好产品、体验和创新。

至于真正的商业模式,需要走出一条差异化的道路。

中国特色是集中力量办大事,美国特色是自由民主促进创新,究竟那条路能走得更远,谁也不知道。值得确定的是,到明年会涌现出大量中国特色改良化的 SaaS 模式。

崔强:每天晚上和创业者聊天,感触颇深。与 8 年前相比,每个人的思考都发生了很大变化,包括对商业模式、客户、产品以及时代的认知。今年大家对原教旨主义和中国特色的讨论声渐消,是由于在这点上达成了趋同的建议。

戴志康:大崔,您有什么值得分享的地方?

崔强:其一,您刚才提到的一点,CTO/CIO 在国外生态很成熟,第三方的 CIO 既有行业 Know-How,又懂 IT,他们中有些人在原来行业沉淀多年经验,出来后成立自己的工作室帮助行业客户解决数字化选型,制定交付和落地方案。第三方顾问模型在未来会成为国内新的创业机会。

其二,创始人的基因不同,导致做事的态度以及路径的选择都会不一样。

比如创业者 A,拥有用友 11 年经验和 5 年阿里经验,他出来创业时会直奔 KA 行业。每个创业者和公司都是非常独特的个例,需要后来的创业者兼听则明,商业逻辑容易模仿,还有很多难以复制的地方。

包括一些成功者的经验,等后来的创业者下场时,周围环境以及自身的团队已然生变,一味模仿极有可能跳入大坑。

戴志康:可以预见,未来中国 to B 企业会呈现出百家争鸣的态势。在经历完低谷之后,行业会沉淀出自己的特色,从原教旨主义走入中国特色新时代。


    本文作者:马易圆 责任编辑:又又 本文来源:牛透社
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