提升人效,SaaS 回归质量增长

    2022-10-31 马易圆 lv Created with Sketch.

2022 年,产业互联网寒意袭来,SaaS 行业周期重现。


在过去几年资本充裕,不少企业忘乎所以,高歌猛进,自以为无所不能,盲目扩张。到了今年,市场遇冷,不少企业开始思考如何活下去,以及验证自己的商业模式和团队能力,即“练内功”。


“机会主义、人口红利”已成为过去式,企业开始关注人效,按“力出一孔”压强原则,聚焦边界范围,提高核心竞争力,以最少的资源撬动最大的市场。


崔牛会创始人兼 CEO 崔强与盖雅工场联合创始人兼 CEO 章新波在 SaaS 小会展开了一场深度对话,维度包括创业之路、行业理解和未来趋势的判断。


章新波谈到两次创业对他的改变:第一次是认知上的变化,在 OP 时代主要是求生存,每年的生意比较稳定,实际上没有太大想象空间。如果继续做 OP,那么公司增长的速度将跟不上员工对工资增长需求的速度,这必然陷入恶性循环。因此,企业对商业的认知决定了边界。


第二次是对人性认知的改变。当企业组织扩张,决策变多后,CEO 需要有更多的思考。很多创业者会研究心理学,关注客户、合作伙伴、员工、合伙人的心理,这是因为每个人都会形成对人性理解的闭环以支撑自身价值观,企业文化实质上是对人性的遵从。


检验商业模式的最好时刻



崔强:最近经济不景气,SaaS 发展中规中矩,请您聊一聊对今年的感受。

章新波:今年很多人对经济持悲观态度,我认为有两个点。
第一,经济周期是必然要经历的,越早经历越好。我们当中很多人“没有在寒风中练过,一路高歌猛进”,没有经历过经济下行,一切都预期良好,就像小朋友需要摔摔打打的历练,这是有益的。
第二,这是检验商业模式的最好时候。过去我们讨论定制还是非定制,做大客户还是小客户,一直没下定论,在高歌猛进的状况下也来不及思考商业模式的正确性,反而在逆境之中是检验商业模式是否正确,是否与规划符合的最佳时机。

崔强:当时是一个什么契机开始创业?

章新波:我们成立于 2009 年,现在马上进入 13 个年头。当时为什么会有这样一个机缘?因为我们团队早期一直在做人力资源的信息化,后来加入一家劳动力解决方案企业 Kronos,这期间得到了一些启发。原来人力资源软件不一定是人力资源部门的事情,也可以是运营的事情,如一线蓝领员工的管理运营。
在 2009 年时,我们判断中国的人口红利即将消失,未来人力成本越来越高,我们要紧跟时代。正好国外出现了 Kronos 这样伟大的企业,在当时已超过 10 亿美金的收入,我们看到了这个机会。实际上我们的起点不是 SaaS 模式,而是典型软件公司的 OP 模式,即一家一家地服务客户,啃项目,收取年服务费,为客户提供贴身服务。
2015 年,我们参加了崔牛会主办的 SaaS 大会,当时已经积累了一段时间,渴求在产品定位不变的前提下扩大企业规模,这次会议让我们了解到 SaaS 模式,这正是我们渴求的增长机会,于是花了一年多的时间,验证了 SaaS 商业模式,2016 年在市场上盈利。

崔强:服务了很多客户后,有哪些客户非常认同你们的价值,给您留下深刻印象?

章新波:劳动力管理系统的核心是提升企业效率,通过算法解决一线管理者的问题。
我们在服务标杆客户的过程中帮助他们解决场景,打磨产品和解决方案能力,同时得出可量化的 ROI。基本上系统上线两到三个月的时间,客户就能看到系统效率的提升,这也是我们成就感很强的时候。
在 2015 年做客户 A 回访时,客户 A 说他们明年去越南开拓,问我们是否愿意一同开辟市场,这次让我们看到出海的机会。外面的世界这么精彩,为什么不去看一看?这是客户的规模、战略选择带给我们的影响,都是印象深刻的。

崔强:盖雅工场可以称作有两次创业,一次是 2009 年,一次是 2016 年,每次给您带来的改变是什么。

章新波:首先是认知上的变化,在 OP 时代主要是求生存,每年的生意比较稳定,实际上没有太大想象空间。在中国的高速发展中,做“小而美”的公司是特别“危险”的事情,我们判定,如果继续做 OP,那么公司增长的速度将跟不上员工对工资增长需求的速度,这必然陷入恶性循环。因此,企业对商业的认知决定了边界。
在企业规模变大后,更多时候是对人性认知的改变。当企业的组织、团队变大,决策变多的时候,CEO 需要更多的考虑。很多创业者会去研究心理学,关注客户、合作伙伴、员工、合伙人的心理是有必要的。每个人都会形成对人性理解的闭环去支撑自身的文化价值观,这时候企业文化价值观实质上是要遵从人性。

崔强:这些年您认为自己“交学费”最多的是什么?

章新波:在产品上交的学费最多。因为 B 端与 C 端有一个巨大差异,B 端对客户的契约精神远高于 C 端,尤其是做大 B 的,只要甲方跟乙方签单,那么在乙方的服务范围内,功能、产品模块都得持续服务甲方。因此如果企业的功能产品只服务一家客户,那么投资回报率将非常残忍。如果服务的客户多,还是有可重复的模板,因此开启新产品、新模块时要“切”得精准。
盖雅并没有去成为一个一体化或者 HCM 的公司,而是聚焦在劳动力赛道,因为我们过去吃过亏。过去中国的生态环境不好,生态合作得好的公司很少,尽管我们很克制,也在这上面吃了很大亏。在 B 端,企业如果要拓宽边界,会出现大量定制化和开发,只有聚焦边界范围才能减少浪费。


关注人性,提高劳动力效能



崔强:这两年疫情导致整个市场不太好,引导大家更关注人效,这对盖雅是个机会吗?

章新波:人效一定要被衡量。
过去的人效是人数收入除以人员成本,这其实是看到了结果,忽略了过程。哪些人的过程能够有效针对?你会发现,劳动密集型产业队伍需要数字化改造,支持这类工作者需要绩效体系、组织的重塑及战略的调整,可以用数字化改造,但很难量化。
今年甲方乙方都在提人效,真正能落地的只有劳效,即劳动力的效能。例如,让员工每人每月减少一小时的加班时间,那么企业就能减少加班费用和运营费用。因此,花 100 万买个劳动力系统,通过智能化的排版调度和实时考勤量化效能,让 10000 人的公司每年节省 500 万,实际上是划算的。
其次,在经济上行的时候,CEO 会更关注经营,包括供应链、财务、融资、上市等。但现在经济下行,可能之前能挣一个亿,现在没有那么大利润, 能省下来 2000 万,这 2000 万就是利润。企业领导层会把劳动力成本、效能的优先级往上提,所以我们确实占了些宏观环境的利好状态。

牛透社
崔强:当下企业发展过程中,最困扰您的是什么?

章新波:个人的成长速度跟不上公司的成长速度,当组织规模变大,创始人的任何认知偏差都会对组织产生重大影响。
一方面,中国的市场环境变化快,创始人要跟上信息变化的进度,需要持续投入促进成长。另一方面是 SaaS 企业之间的内卷,比如在 To B 的群里能常看到,客户在半夜 12 点、早上六七点、周末发消息,客服都会回复。
因此,组织需要更加开放,这些年我们在组织上花了很多时间,把“分钱分权分期权”落实到位,让组织真正有活力。同时推进职业化的团队建设,培养专业的核心专家和管理团队。To B 需要长时间的耕耘和经营,组织需要从政策、文化、价值观等人性角度为员工提供可持续发展动力。

崔强:您如何理解客户和客户成功的关系?

章新波:在华为基本法中有一句话:机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品满足现有的机会以及创造更大的机会。可见,机会先行,这个机会不是指机会主义、投机倒把,而是客户需求。从利己的角度讲,新生意需要客户成功,行业口碑需要客户成功,产品需要客户成功(工程师、产品经理不能在家想出产品)。
客户成功是引导公司前进发展的重要动力,是双边效应的重要一环。企业的客户越多,客户越成功,未来客户会越来越多,产品越来越好。我在评价一个项目时,会提一个小问,即客户做完这个项目,项目负责人有没有在内部提拔晋升,如果是,那说明我们的项目获得了客户组织的认可。从某种意义上,这是项目成功的最真实反映。


走出差异化,拒绝低价竞争



崔强:您对接下来的 SaaS 市场如何判断?

章新波:需要说明,我看到的只是局部。
当前的 SaaS 部署方式多样,未来很多客户都是要上云的,厂商用什么样的上云策略去配合客户的上云要求,这是个选择题。可能国央企需要上专有云,有的供应商会放弃这块市场,有的供应商会在这“一亩三分地”里做提升,这变成各自的选择。
核心在于,产品能否为企业提供价值。当产品有足够的价值和粘性时,那么企业未来做决策能够更理性,能够判断出在这个领域积累到多少客户,这个模型就是正向的。在今年我们依然保持了 99.5% 的续约率,正是因为我们能为目标客户创造价值。

牛透社


崔强:您如何看待当下原生 SaaS 和中国特色 SaaS 的争论?

章新波:中国的劳动力成本和工程师成本低,客户自研成本低,SaaS 的单价提不上去,因此原生 SaaS 的商业模式难以成立。目前经济下行,大家开始追利润追人效追质量收入,反而能缓解市场的竞争格局。然而,中国人骨子里有种“杠死对手,饿死自己”的精神,短期内难以改变低价竞争的局面。
所以,我认为不是走出中国特色 SaaS,而是各家应该走出自己的差异化道路,基于自己的能力进行创新,做相对垂直的平台。中国甲方的开放程度很高,足以支撑 SaaS 在自身领域的创新。比如,我们最近推出了一个管理小时工的免费平台,帮助客户管理小职工的时间,乃至跨公司、跨行业的匹配。这需要数据的融合打通,这符合部分客户社会化和数字化的需求。

崔强:目前团队研发、销售、服务的占比是怎么样的?

章新波:差不多是接近 1000 人的规模,重点在产研,产研和服务基本占 60~70%,销售占比较少,主要来自转介绍和伙伴的推荐。此外,我们的 OP 版本还有部分用户在使用,这条业务线一直有团队运营。尽管每年有一定比例的 OP 版本用户转到 SaaS 版本当中,新增的 OP 版本客户在减少,但我们依然遵循着 To B 的契约精神,保持着这条业务线。

崔强:您如何看待生态的价值?

章新波:讲个小玩笑,中国软件行业有两类普遍的公司,一类叫 Why not me,“这活你能干,为什么我不能干”,还有一类是 Only me,“所有的活我都要从头干到尾,你们别干了”。
尤其是在过去几年资本充裕,很多 SaaS 厂商自信心膨胀,觉得啥活都能干,都在“哄抢蛋糕”,这种状态造成彼此合作的隔阂。现在市场压力变大,大家“不是在抢蛋糕,而是在抢饭碗”,因此需要专注在自己的领域造“铁饭碗”,如果只是“蜻蜓点水”,不去提高竞争力,那么就会被人抢走市场份额。
我对生态的态度相对保守,认为需要时间去形成,包括最佳实践在行业中的普及、行业规则或公约的制定。同时,合作伙伴需要共赢共利,才能细水长流。

 


    本文作者:马易圆 本文来源:牛透社
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