李翔:制造企业数字化转型的 5 点思考

    2022-09-07 牛透社 lv Created with Sketch.


文 | 李翔   企业智能制造领域专家、《制造企业创新路径——方法与案例》作者 


伴随着 5G、AI、云计算、大数据、工业互联网等技术的快速发展,我们正加速进入一个数字化时代。加快数字化转型,提升数字化能力,已经成为所有企业必须面临的挑战和机遇。

 

制造企业,如何把握数字化转型的关键?如何提高数字化转型的成功几率?

 

2022 年 8 月 26 - 27 日,以“双模·跃升”为主题的「2022 未来 CIO 数字峰会」在安徽黄山成功举办。在此次峰会上,企业智能制造领域专家、《制造企业创新路径——方法与案例》作者李翔,带来了“制造企业数字化转型的思考”的主题演讲,围绕“制造企业数字化转型到底是什么?” “制造企业数字化转型的演进路径”“制造企业数字化转型的七寸在哪?”“制造企业数字化转型的规划方法是什么?”“如何进行制造企业数字化转型的能力建设?” 五个核心问题,对制造企业数字化转型进行了精彩分享。

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企业智能制造领域专家、《制造企业创新路径-方法与案例》作者 李翔

 

以下为演讲的全文(略有删减),经牛透社整理:

 

来自全国各地的 CIO 们,大家上午好,今天我的演讲,主要分为五个部分。

 

首先,制造企业数字化转型到底是什么?它跟之前的信息化,包括现在的智能制造,以及工业互联网到底是什么关系?

 

第二,制造业数字化转型的演进路径是什么样的?这将是我今天重点分享的内容。

 

第三,制造企业数字化转型的七寸在哪儿?只有掌握关键点,数字化转型才有可能成功。根据调研,企业数字化转型成功的机率并不高,虽然投了很多的资金、人力,但收效甚微,问题到底出在哪儿?

 

第四,制造企业数字化转型的规划方法是什么?从信息化到智能制造,到数字化转型,这个过程不断演变,制造企业数字化转型规划的方法是否也在进行同样的演进?

 

最后,如何进行制造企业数字化转型的能力建设?我们要建立未来的数字化企业,如何去构建新型能力?

 

这五方面是我近期实践中的思考,希望在座的各位专家批评指正,共同推动中国制造企业的数字化转型的进程。

 

思考一:制造企业数字化转型是什么?

 

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制造企业数字化转型的时代背景

 

如今,数字化转型已成为共识。尤其疫情,更是加速了数字化的发展,让我们不用再像以前那样,去考虑为什么要进行信息化建设。这是一个好消息,但同时也带来了一些坏消息。

 

第一个坏消息,是现在的概念太多了。从 2016 年开始的工业 4.0 以及智能制造,到前两年刚刚普及的工业互联网,再到现在的数字化转型,一个概念还没完全理解,另一个概念就已经来了。

 

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层出不穷的数字化概念

 

第二个坏消息,是数字化转型到底要怎么做,成为了新的问题。

 

回溯 5 年前我们进行智能制造规划的历程,制造企业的智能制造,不是把传统的信息化,简单粗暴地改成“云大物移智”就变成了智能制造的方案,它需要 IT 的负责人与业务,一起去研究我们的产品、工艺、技术等等,甚至要深度的思考是否要改变我们的制造模式、生产组织模式。

 

那么如今的数字化转型,是否也是把相应的概念换成数据中台、业务中台、多网融合等新概念,就成为了我们数字化转型的方案呢?答案是不言而喻的。

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智能制造规划 VS 数字化转型规划

 

那么,制造企业数字化转型到底是什么?要找到答案,首先要回溯一下信息技术到底是什么。

 

1. 信息技术到底是什么?

 

事实上,数字化很早我们就已经在做。从数据到信息,是我们信息化在做的工作。由信息到知识,是我们现在依然在思考的问题,也是智能制造的一个核心大问题。同时,通过知识去产生洞察,通过洞察去实现智慧是我们实现数字化转型的关键。

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数据、信息、知识、洞察与智慧的差别

 

2. 数字化转型和信息化的区别是什么?

 

数字化转型和信息化的区别是什么?从战略导向来看,信息化是管理导向,数字化是创新导向,是以战略支撑为核心,通过创新业务来实现新的增长极;

 

从关注的核心来看,信息化时代主要关注的是业务的数字化,但是到了数字化时代,主要关注的则是数据的业务化;

 

从业务驱动来看,在信息化时代,我们是靠流程驱动,而到了数字化时代,必须要依靠数字驱动;

 

从主导方来说,传统的信息化规划,是以 IT 为主导,到了数字化时代,需要 IT 和业务的深度融合;

 

此外,从价值体现、交付形式、信息架构等方面,两者也有很多本质区别,从最早基于文档的信息流,到基于数据的信息流,到基于模型的信息流,再到未来基于知识的信息流,这背后是从业务数字化到数字业务化的改变。

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制造企业信息化与数字化的对比

 

思考二:制造企业数字化转型的演进路径

 

阶段一:基于流程驱动的信息化优化

 

在以上过程中,我就开始思考数字化转型演进的路径。我的思路是,很多企业的信息化已经具备了基础,我们在这一轮数字化转型过程中,首先是基于流程驱动的信息化优化,它的内容还是信息化,但已发生了变化,即要靠流程来驱动。

 

要做好流程驱动,首先要做好流程的梳理,要做好流程梳理,就要做好流程的贯通。流程贯通,即要找到多系统之间或者多业务之间的断点、堵点和衔接点。在这个基础之上,实现业务的在线化,然后才能谈业务流程的优化。业务流程优化,首先要解决的,是流程的细化、简化以及重塑问题,并以此达到业务的卓越以及资源的整合。

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基于流程驱动的信息化优化

 

如何做到流程贯通?这里举两个案例。

 

第一个案例,是从订单到交付的全流程透明化,通过传统信息化系统,打通每个业务点,就可以做到业务协同效率的提升,更为关键的是通过流程的透明化,可以实现供应链上下游的系统,从而整体提升整个供应链的效率。这样企业级的流程贯通,还有采购供应链的全流程透明化,多工厂计划与协同的透明化,以及从产品需求到设计、质量管理、交付流程的透明化等一系列流程的贯通。

 

在这个阶段,企业要思考的是如何实现流程端到端的贯通。所谓端到端的流程贯通,就是以外部作为起点,通常是客户或供应商等,通过内外部一系列的工作,最终回到外部的闭环流程。换句话说就是要以外部的视角,而非仅仅业务内部的视角来看待流程。

 

第二个案例,是我去年在给一家服装企业做咨询时,画的一张流程贯通图,在打钩的地方 (其实应该是打叉,因为这是行业里面共同的断点),这些断点有大量的手工作业,会带来很多的不确定性。同时,每个小框里面,是我们在诊断时候识别出来,要通过现有信息化手段来进行优化的地方。

 

只有把大链条打通,才有可能把数据上传到云端,来实现从战略、管理到执行的循环,才能实现从功能、流程到数据的循环,才有可能上升到我们的算法、算力有效的衔接,从而创新出新的业务。所以从数字化转型的路径来说,第一步要做的是基于流程驱动的信息化优化。

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服装企业咨询案例

 

阶段二:基于数据驱动的数字化变革

 

实现了流程贯通之后,紧接着要做的,是基于数据驱动的数字化变革,即通过业务在线化后,如何将业务产生的数据能真正的进行有效利用。

 

这就需要在业务源头有效提升数据本身的质量,再通过一系列的数据治理等方法、手段、工具使得数据能够规范的入湖。实现数据入湖之后,才能考虑数据的应用,在数据应用环节里,我们首先最简单的应用就是共享,企业里面的订单信息、设计信息、成本信息、质量信息,只有共享出来才能凸显价值;同时在这个基础上再来做业务分析,包括 BI 管理驾驶舱等,基于历史数据、算法、仿真模拟,才有机会洞察出新的机会。

 

2018 年,我曾为安徽一家企业做过咨询,它是传统的瓦楞纸包装的企业,经过对其原材料(卷纸)一年多的采购数据进行分析发现,一般卷纸的采购品类由材质和幅宽两种方式来确定,图示中红色部分是它用量最大的,黑色部分是没有采购的,灰色部分是采购小于总量 0.1% 的,通过简单的数据分析,给企业的管理改善建议就是能否有效限定出相应的幅宽,再有效地降低材质的采购种类。

 

根据这个建议,企业通过有效降低原材料的品类,增加原材料采购的批量,提升了原材料的周转率,降低库存占用,为企业带来了可观的价值,这就是数据分析带来的价值。

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包装企业咨询案例

 

类似的场景,在制造企业中有很多。比如另外一家企业通过对能耗的有效管理,实现计划跟能耗、气耗的有效平衡,每年可以节电 20%。这些都是我们在传统信息化过程中看不到或者做不到的,但在数字化时代,通过算法是可以实现的,再如通过 AI 算法来提升产品检测环节,这在很多制造业企业里面都已经有成熟的应用。

 

谈到数据应用,举个数据大屏的例子。数据大屏如今已经很常见,以前我们曾开玩笑说,看一个智能企业看什么?看大屏、看 AGV(Automated Guided Vehicle,移动机器人)、看立体仓库。

 

现在,我们来反思一下,大屏真的只是用来看的吗?从静态作秀到静态展示,到动态展示,到业务预警,到业务预测,再到业务协同的作战中心,这是大屏即将发挥的作用。

 

以前我在做方案时是非常反对大屏的,但现在我改变了观点。我建议一些企业先做大屏,让领导看到作秀的信息,因为他要向相关的领导再汇报。汇报过后如果他觉得数据不真实,就需要做静态数据展示,做到静态数据展示,如果仍然无法满足要求,还要做动态、实时的展示。一旦做到这一点,就表明这个企业的数字化水平已经发展到一定阶段。

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企业大屏的作用

 

所以大屏的作用如果发挥出来,通常意味着企业的基础设施、前期已经投入了 80%,接下来要做的是后面的 20%。但这后面的 20% ,需要至少花费 80% 的精力去做,因为它要和业务衔接。

 

作为智能制造转型的第二个阶段,基于数据驱动的数字化变革,它并不是真正的转型,只是提升。

 

阶段三:基于创新驱动的数字化转型

 

第三个阶段,是基于创新驱动的数字化转型。有了数据之后,需要把数据变成数据资产,围绕数据资产找到新的创新规则、创新点,实现新的业务介入,通过数据运营来实现价值创造。这个时候,低代码平台、敏捷开发模式就显得非常重要,可以对创新业务实现不断的迭代、评估和优化。

 

还是举一个包装行业的例子。包装行业有二级包装、三级包装企业。二级包装企业是行业龙头,规模相对较大,相应的设备设施比较全,产量大,相对刚性,面对多变的市场需求,核心设备的 OEE (Overall Equipment Effectiveness,设备综合效率) 往往不高,而围绕二级包装企业有大量的配套三级小微型包装企业,其设备能力、接单能力等相对较弱,但柔性强,传统模式下二级企业与三级企业之间是竞争多于合作,但是借助数字化的手段,通过打通二级厂与三机厂之间的计划协同,可以高效、柔性地共同响应最终客户的需求,充分发挥二级厂的设备产能优势和三机厂的灵活优势,从整个产业链来看,在有效提升核心设备 OEE 的同时不降低柔性。

 

提供这种新型商业模式的数字化公司通过两年多的期间,其流水已经做到了接近 200 亿。新型的数字化企业,通过打通产业链条之间的痛点,供应链效率的提升,来实现整个产业链价值的提升,这就是我认为在数字化转型里面新模式之一。

 

下面的这张图是最初我给他们做的方案设计,灰色画框里的是这家企业现在做的业务,其实它还可以向前再拓展,拓展到它的创意、设计环节,在这个环节当中,还会产生新的商业模式,同时也需要新的技术来支撑其商业模式。

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包装企业咨询案例

 

比如现在我们的设计,都是在企业内部来做,那么基于云的 CAD 模式就会产生。云的 CAD 模式出来了,CAD 图样模型,是不是可以将产品构型等变成数据资产?

 

印刷行业里面有一家公司叫 Pantone(潘通),很多企业每年都要向它做咨询,购买它的产品、色卡,检测设备等,它的核心是将颜色进行了数值化的标识,并形成了行业的通用规范,这就是数字化转型。

 

总之,整个数字化转型的路径,就是要基于现在的信息化、自动化基础,有效地通过基于流程驱动的信息化优化,基于数据驱动的数字化变革,以及基于创新驱动的数字化转型过程来逐步实现。在数字化转型阶段,除了商业模式变革之外,还有很多技术变革。

 

现在一个新的赛道非常热,就是信创产业。做国产化替代,有非常多的应用场景,来支撑我们的 IT 企业、制造业企业。只有巨大的制造业,才能创造出巨大的 IT 产业。

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制造企业数字化转型演进路径

 

在这个过程当中,我前面讲的这两个阶段,其实还是我们传统的业务数字化阶段,到了第三个阶段,才是数字业务化的阶段,来实现我们真正的数字化转型。

 

思考三:制造企业数字化转型的七寸在哪?

 

分享完制造企业数字化转型的演进路径,那么一个新的问题又出来了,那就是制造企业数字化转型的七寸到底在哪儿?

 

其实就在于两个字——数据。那么只有数据够不够?不够,一定要做到数据的同源共享。要做到同源共享,仅靠技术就能够解决吗?不行,还要靠数据质量。

 

那么,我们来看一下,有多少数据还没有 Owner(数据负责人),我们有多少数据的产生,没有按照质量管理的要求?谁产生的数据,谁就必须对数据质量负责。只有做到这一点,才能解决数据源头优化的问题。

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数据是制造企业数字化转型的关键

 

解决了数据源头的问题,还要思考如何解决数据采集的问题,如何让数据采集的自动化更高效,这些核心环节,也是我们在工业 4.0、智能制造需要补课的地方。

 

在这个基础之上,再来解决数据应用的问题。其实数据应用的场景是非常丰富的,从商企、销售、研发、制造、服务阶段,有大量的数据应用场景。这也会带来新的问题,我们的数字化转型,是不是可以全面铺开来做?我认为与其铺开来做,不如铺开来做规划,然后再基于场景来做应用,一个一个的场景,它会产生相应的价值。当一个一个场景串起来之后,我们再来考虑未来数字化转型的业态。

 

如果流程没有捋清楚,数据如何捋清楚?数据没有捋清楚,谈什么数字化转型和发展?所以这一点是我们要去补的基础课程。

 

思考四:制造企业数字化转型的规划方法

 

第四个问题,我们的数字化转型的规划,是不传统的信息化规划的方法依然可以沿用?

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制造企业信息化规划方法

 

不能,因为它必须要结合新的东西。要从产业的角度出发,去研究行业、产品、用户及供应商等,寻找出可能的创新突破点(即数字化转型的切入点),在此基础上进行商业模式设计、核心业务即业务流程设计等工作,最后才是 IT 的规划。

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制造企业数字化转型的规划方法

 

下图是在给某集团企业进行“十四五”数字化规划时,所采用的双轮驱动的方法。

 

“十四五”期间,制造企业数字化&信息化规划,将采用“双轮驱动”模式来展开,各业务领域(板块)在进行规划时将围绕优化和转型两大部分进行展开。

 

优化:指围绕价值创造,梳理现有业务流程,捕捉信息化盲区、寻找信息化差距、实现业务流程贯通,IT 与 OT 之间集成,通过信息化赋能业务,有效提升业务收益水平及改善客户体验。

 

转型:指在现有业务的基础上,围绕主业发展、洞察客户变化、把握技术脉搏,借助数字技术实现业务突破,或盘活数据资产,从而孵化出可能的新产品、新服务或新模式。

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制造企业数字化&信息化的“双轮驱动”模式

 

这不是一蹴而就的过程。就像我在《制造企业创新路径——方法与案例》书中讲到的,我们要利用用户思维、全局思维、精益思维、闭环思维、平台思维、流程思维、数据思维、长板思维、迭代思维九大思维模式,来考虑我们业务转型的场景。

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制造企业数字化转型的九大思维模式

 

数字化转型规划和传统信息化规划,有什么区别?传统的信息化规划,是以内部为主,而数字化转型规划,要做外部的拓展。信息化规划,是有较为成熟的技术方案可循,但是到了数字化规划,需要做很多创新。

 

我们做信息化规划,给的是一张蓝图、实施地图,它有阶段,阶段目标也非常明晰。但到了数字化转型规划,只有一个方向,它是指南针,不可能把过程都想清楚,但可以把它的理想状态想清楚,然后逐渐去逼近。

 

在数字化转型规划的过程中,大量的工作是在做外部分析,做它的业务价值的规划,以及实施运营的规划。

 

下面是传统信息化规划所在的时间节点,在新的业务规划模式下,必须要改变新的构架模式。

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制造企业数字化转型的规划方法

思考五:制造企业数字化转型的能力建设

 

最后一个跟大家分享一下,我们要建立未来的数字化企业,它的新型能力应当如何去构建?

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制造企业数字化转型的能力建设

 

疫情之后,曾有一家大型企业集团负责人问我,这一阶段我们能做什么?我给他两句话:第一句话,做规划。第二句话,捞人。他问捞什么人?我说有规划能力、对业务理解的人。这个投入,比单纯投平台、投技术都要好得多。

 

因为未来企业数字化转型的能力,无外乎这几方面的能力:

 

第一,战略机会的洞察能力,这往往要 CIO 配合 CEO 来进行。

 

第二,转型场景的规划能力。这是在创新机会点或者业务价值点找到之后需要构建的能力,这种能力对于很多 CIO 来说仍需加强,因为它需要的方法体系、工具和技术与传统的信息化是不太一样。

 

还有就是精益运营的执行能力、敏捷开发的迭代能力、数据管理及分析能力、开放合作共赢能力、业务变革提升能力、跨部门协同能力、异构人才共生能力。这些都是制造企业数字化转型能力建设的基础素养。

 

最后,虽然我们是搞信息化、数字化的,但不要因为手里有锤子,就把所有的都看成钉子。

 

数字化转型,是制造企业依托先进技术转型中最为活跃的因素之一,但不是全部,还有材料、产品、服务体系、生产模式等,都会为企业带来价值。因此制造企业,要关注的是如何有序地引入各种先进技术,使自己企业的价值链相融合,从而创造出更多价值。

 

因为时间关系,今天分享到这里,谢谢大家。


    本文作者:牛透社 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
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