SaaS 创业路线图(152)人效即战略

今年全球 SaaS 市场都处于资本寒冬的初期。我与 to B 投资圈的朋友线上、线下交流,大家除了谈资本市场长达 2、3 年的悲观判断,也会常常说起资本寒冬期对构建成熟 SaaS 生态的价值。


因此上半年我连写了 7 篇与财务成本费用控制相关的文章,另外 4 篇关于定价的小系列其实也和财务结构有关;希望看到优秀的 SaaS 企业能够用好这次危机,得到更健康的发展。


最近我还办了 2 期 SaaS CEO 实战营,与 20 多位创始人密集交流。从 SaaS 创业者的角度看, 大家都有危机意识,但毕竟都不是出身,需要一个更好的抓手。


因此,今天我把这个抓手提供给大家——关注人效。


从更高层面说,人效即战略。


中国 SaaS 公司的人效


我根据财报计算,腾讯全员年度人效为497万元(5601亿÷11.2万人);华为人均产值326万(6368亿÷19.5万人)。而中国制造业工人2018年人均产值为3.3万美元(折合当年人民币约22万元)。


(以上数据来源:https://new.qq.com/omn/20220325/20220325A07GGT00.html

https://news.mydrivers.com/1/821/821991.htm

https://new.qq.com/omn/20220329/20220329A00STP00.html 

https://zhuanlan.zhihu.com/p/136010460 )


而我 2021 年 9 月在读者群做过人均产出的调查,中国 SaaS 公司的平均人效在 30 万左右:


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美国 SaaS 公司的人效如何呢?我的朋友高宁(笔名:我思锅我在)在“Battery Venture《软件 2021:云服务崛起》”中提到, 美股 SaaS 营收过 10 亿美元公司中,一半人均产出超过 40 万美元(折合人民币 268 万元)。


这些数字说明,人效反映了平台公司、制造企业、SaaS 企业的差异。而今天我想和大家探讨的是——


人效是被动结果还是战略选择?


直接说结论:深入研究了几家 SaaS 公司后,我发现人效并不应该是一系列管理动作执行的被动结果;人效应该是主动的战略选择。


我们拿具体业务举个例子:


最近,小鹅通在做“新手训练营”,每期招募几十个新购买小鹅通 SaaS 产品的客户加入。每期训练营内容包括:开营直播、几个录播课程、小组作业汇报、结营点评直播。客户学员的反应非常热烈,小组讨论、在训练营的鹅圈子里刷屏不亦乐乎。


我们尝试从“人效”的角度思考这项工作:


a.如果公司的人效目标是 20~30 万:这好办,为每期训练营安排2个同事做好全程组织和服务。他们一年的产出也有二、三十万,不影响公司平均人效水平。


b.如果人效目标是 80~100 万:我们会发现这训练营太耗人力了!若每开一个营都需要消耗 2 个员工的时间,未来要同时开 10 个营怎么办?我们增加 20 个同事?所以只能设法提高效率、改变运营方式——例如邀请老学员当下一期的组长、邀请爱展现自己的同学做指导员、用线上工具自动化解决机械重复的工作内容......这样让学员们“自治”,反而让大家更有参与感;而公司的人效也提升了。


我们可以看到——目标不同,做法不同。


再说另一个产品研发的例子。


如果客户的业务闭环要求我们必须做一个非核心模块(例如 BI 报表),那么我们该自研还是外部合作?


从人效角度考虑,这个选择也很容易。外部合作有 1、2 个工程师对接就可以了,自己开发得有一个专项小组做多年。而多年之后呢?你会发现,因为 BI 不是我们的核心关注点,外面的BI产品已经与我们自研的有了代次上的差异。自研的结果差,人均效率也低。


所以非核心部件未必要自研。SaaS 的未来是多家产品联合走向市场,帮客户解决问题。


人效目标与生态位


透过现象看本质。


腾讯有近 500 万的人效,因此企业微信就不可能什么都自己做。所以腾讯需要千帆计划、SaaS 臻选、SaaS 加速器,需要 ISV (独立软件供应商,即 SaaS 公司)来提供或补齐行业方案。阿里钉钉、头条飞书亦是如此。


SaaS 公司如果有 80 万的人效目标,就不会去做定制开发项目,而是聚焦做产品、做高可配置能力(甚至做PaaS),让代理商、SI(系统集成商)去完成产品在客户侧的落地、交付工作。


而 SI 公司追求 30 万的人效,这也是他们的生态位。代理商和集成商的任务是本地化开发客户、深挖客户的多种需求、完成客户要求的个性化任务,这些无法标准化的工作意味着不太高的人效,但也意味着良好的护城河——平台公司、SaaS 产品公司都不能涉足。而这里优秀企业的老板和员工的收入并不比在其他公司差。


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在这个逻辑下,平台公司、SaaS 公司、代理商/集成商各有各的人效定位。


所以 SaaS 公司不用担心平台公司的侵犯(除非别人做与你同样的事情却能达到你 3~5 倍的人效);高人效的 SaaS 公司也给代理商空出了生存空间。


商业的生态平衡,与自然界的生态平衡一样奇妙。


各个岗位的具体做法


我们再探讨一下在各个岗位的具体做法。


1. 产品研发


以往常见的方式是,研发速度跟不上市场节奏就加人。但不知大家发现没有?—— 200 人产研团队的产出效率并没有 100 人团队的 2 倍,甚至由于合伙人中谁也没带大团队的经验,最终连 1.5 倍都没有。


从战略方面考虑,我的文章《SaaS 创业路线图 (79)“一站式解决方案”会是成功的产品策略吗?》、会员课及 CEO 实战营里也聊过多次,总结一句话就是:长于云端的 SaaS 更适合做垂、做深,即便客户要大方案也宜由多个产品组合实现。


如果想做 100 万的人效,产品战略要首先想清楚——该不该启动第二曲线?该不该围绕大客户做全套解决方案?面临客户需求,应该都自己做,还是联合其他 SaaS 公司一起提供?


其次,产研考核及激励方式。


不少 CEO 和我探讨过这个话题。你的产研团队是按照今年销售任务完成比例来考核?那他们当然会想尽办法做些新产品、甚至同意接受一些定制开发比例的高金额项目。


——这也不是说产研的同学就多么看重奖金,我认为大部分人更看重成就感。但成就感也会被完不成目标的羞耻感所折损。


建议在这种情况下,公司考虑拿走短期激励目标,换上长期激励方式,例如期权激励。


还是前面的文章谈到过的,不能指望用刚性的 KPI 解决所有管理问题,高段位的领导者更重视运营的柔性效果。


如果可以找到一些有趣的“小指标”,不作为考核,而是作为每月回顾、讨论的对象,也会有好的激励效果。例如“模块用后留存率”—— 市场、销售的同学们带来了使用某个模块的客户,但 1000 个用户试用,30 天留存率不到 10%,这意味这什么?(详见《SaaS 创业路线图(49)如何评估 SaaS 公司的经营状况?》)


通过精巧、创新的指标考核产研同学,也许更适合咱们 SaaS 公司目前的阶段。


第三,产研管理效率。


近几年我陪跑的创业公司中,有核心产研团队来自百度、来自腾讯的。我发现他们有很成熟的开发、测试、上线的工作套路,这确实可以提高研发的人效。


团队里缺这方面人才的,可以考虑创造机会与这样的高手多交流。


2. 自用系统


这两年看到 SaaS 企业自用的 SaaS 产品也越来越多了,每家至少都用十几样 SaaS 产品。


几年前,我和上海一家大物流公司的 CIO 交流,他就明确告诉我不希望做定制开发,要用标准产品。一打听,他们之前与某国内传统软件公司合作多年,但项目往往痛苦不堪。软件项目最难的是,上线之前根本不知道效果如何。标准产品则风险小得多。


自研项目还是采购标品?这关系到咱们的人效。


举例来说,一个完备的高端 CRM 产品,纷享销客和销售易都花了将近十年、投入 5 亿以上的研发费用,产品才有今天的局面。一个企业自用的 CRM 虽然简单得多,但我粗略评估过,如果有“多业务类型”(有多种产品及不同销售方式及流程),几年修修补补下来 1000 个人月是少不了的,大约折合 3000 万费用。


如果公司只有一个标准产品,自己开发一套 CRM 的费用会少一些。但问题是,低客单价产品的企业,未来会不会出现高客单产品?业务流程会不会不断变化?


这对内部 IT 团队都是巨大的挑战,我很少见到有上上下下都满意的内部定制项目。


如果你发现公司产研团队中,有超过 10% 的人在做一个市面上很成熟的产品品类,那是不经济的,也会分散核心团队的很多精力。说白了,没有把资源都放在核心优势的积累上。


3. 营销:内容营销与社群营销


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上图中,我把 SaaS 创业分为 5 个阶段。在“验证”阶段,使用销售高手单兵突破,是为了打磨产品,不是为了提高营销效率。进入了“营销”、“扩张”两个阶段的创业公司,必然要考虑如何提高营销团队人效。


从目前看,集客营销(内容、社交等)替代推式营销(硬广、电话推销等)是大趋势。


公号文是内容、短视频是内容,直播、技术白皮书、论坛......也都是内容。用优质内容吸引目标群体的集客营销,将逐步蚕食打扰客户的推式营销。


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(本图来自:《SaaS 创业路线图 (94)我如何做 to B 内容营销?》)


我经常被各家市场部的同学问到,如何做内容营销能快速看到效果?


确实,内容营销没有找几位 SDR 打陌生电话见效快。但如果营销团队都是捞浮油的,浮油很快会被捞完。


只有不断用优质内容教育市场,才是长期主义的做法。


此外,我还看到特别有互联网思维的 SaaS 企业开始把“内容营销”升级为“社群营销”。


单向输出公众号内容、出书、拍个精彩的短视频,这都还不够;要增强与目标客群的连接。


像小鹅通的 CEO 老鲍这样,工作日每晚与标杆客户开一场直播互动、团队每周搞新手加速训练营,把营销推向新高度。


社群营销比起内容营销更进一步:与客户的连接加强了、客户与客户之间能够互动了,而且客户还能产生新内容。单向输出变成了网络化互动,在提高效果的同时,还提高了人均效率。


此外,用标准打法 SOP 提升销售团队复制效率、用标准流程提高实施交付效率、提高产品体验降低 CSM(客户成功经理)的工作量,这都是加大人效杠杆的方式。


总结及实施步骤


总而言之,人效目标的选择,来自生态位,也反向影响生态位。


在近两年的资本环境下,SaaS 公司需要追求更高人效。


人效指标的地位这么高,是因为从财务结构上看,SaaS 公司的主要成本就是人工成本;而人效,则直接反映出一个 SaaS 公司的经营状况。


具体做法并不复杂,还是 PDCA:


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P:定下合适的人效目标(当年、3年、5年) →


D:在每次做决策时,考虑有没有人效更高、效果不差的方法 →


C:每季度统计、分析人效目标是否达成,策略是否合适 →


A:根据检查结果,改进人效计划和策略 →


—— CEO 和管理者心里需有“人效”这根弦,“魔鬼在细节里”就是这个意思。


具体往下拆分,人效指标包括:全公司人均营收(/产出)、产研全团队人均产出、销售全团队人均销售额等。


    本文作者:牛透社 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
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