以客户为中心,从底层构建适合自己的客户成功体系

    2022-06-15 李雪曼 lv Created with Sketch.


客户成功从公司的经营角度看是一项顶层设计,但是在真实组织中它实际是一种底层建设。因为客户成功体系不是通过系统预设从上往下搭建起来就可以运转了,其流程和SOP就能流畅执行了,它是需要一点点累积,一步步自下而上建设起来的。

 

客户成功,建设客户成功这个部门不是最核心的,关键是从客户出发才是最核心的始点,所有的落地工作都是要从“客户第一”出发。任何组织和体系都是搭建在实践之上,都需要从底层慢慢去构建;每一家公司都要以客户应用流程为基础,构建适合自己的客户成功体系。

 

本篇分享整理自崔牛时间,由群核科技(酷家乐)副总裁兼客户成功部总经理汤锡峰(花名:之余)带来的主题分享“做好客户成功的‘底层建设’”,为大家解析了什么是客户成功,客户成功会经历哪几个阶段,SaaS企业如何落地好“客户成功”。牛透社整理并提取其中主要信息,供学习参考。

 

全文核心内容:

1. 什么是客户成功?

2. 客户成功会经过哪几个阶段?

3. SaaS企业如何落地好“客户成功”?

4. 客户成功是顶层设计还是底层建设

 

客户成功是什么?

 

 一个相对成熟的 SaaS 公司,续约一定是大于新签的,这是一家 SaaS公司慢慢走向成熟的标志,正是因为SaaS收入的特性,每年都有续约,所以SaaS公司的价值是滚雪球式的增长。我们在考核一家 SaaS 企业是否成熟稳定,最核心的部分是看它的年化经常性收入(ARR)是否稳定增长,ARR有两部分组成,一部分是老客户续约,另一部分是客户增值。

 

ARR=客户续约+客户增值。

 

目前,行业内都在讲SaaS增长模型,PLG 、MLG 、SLG 、CLG 、XLG几个阶段,不同阶段有不同增长模型,但不管哪个阶段,续约都是最主要的。要让用户心甘情愿掏钱去用你的产品,核心是服务要做得更好。纵观SaaS 行业,但凡做得好的企业都离不开服务。当然产品是起点,产品好+服务好才是客户成功。

 

那么客户成功到底是什么?为什么现在客户成功这么受重视?

 

网上对客户成功的解释是,销售后留客的种种行为,围绕以客户为中心展开,让客户启动、成长、继而达成续费,成为长长久久的客户。

 

我理解的客户成功包括两个方面:

 

一是产品功能好。产品是起点,客户会因为你的产品功能使用你的产品,使用期间良好的产品反馈体系、故障解决体系、产品的稳定性,持续迭代更新等,都会增加客户良好体验,从而增强产品粘性。

 

二是让客户用起来。那怎么样让客户用起来?取决于两部分,一部分包括服务体系、培训体系,流程规则体系;另一部分包括客户信息、客户行为、客户活跃、客户特征和客户分层、行为数据、API特征数据、风险预判等,这两部分真正联合起来才能让客户更成功。

 

总而言之,客户会因为产品功能好使用你的产品,而客户用起来以后,良好的服务体系又会促进客户成功,所以它是一个循环。

 

近两年,客户成功在国内越来越受重视,我认为原因有两个。

 

一是,SaaS 在国内的环境慢慢成熟起来,与此同时,现在劳动力成本越来越高,有很多企业想通过软件去购买一些服务做提效,所以 SaaS 越来越受重视。

 

二是, SaaS 不像传统软件公司那样,每年要做新增,只要让用户用起来,无论是复购还是续约,都是一个很好的基数。只要有基数,有足够高的续约率,SaaS 企业就会有滚雪球式的增长。所以,资本市场也比较看好SaaS 企业。

 

而客户成功的核心是什么?我认为是通过服务解决产品应用问题。

 

第一,服务到位,让客户更好地使用自家产品。客户成功是一项服务型工作,并不是以产品落地为主要目的。它背后的目的是收单续约,是以收钱为目的的一个服务工作,但它又是以产品应用为起点的这么一个流程,只要服务到位,客户就能更好的使用自己产品,那么续约就不是问题。产品和服务是分不开的,是一个双向奔赴的过程,共同作用于客户成功。

 

第二,找到客户的增值模型,把价值长在客户的业务流上。我们会这么看一个SaaS产品,你的服务或者说你提供的价值,有没有深入到客户的场景,能否让客户“离不开你”,甚至嵌入到了客户的核心生产系统,只要找到产品应用点跟客户的需求这个核心结合点,那么产品就会有很强的生命力。

  

不同阶段客户成功功能不同

 

客户成功不是必备的,它是以服务为主体视角去切入的,不同的产品阶段,不同的推广阶段,客户成功体系建设不一样,客户成功的功能也不一样。

 

比如早期 PLG 阶段,客户成功可能等于客服,因为这一阶段要解决的是客户使用产品后的一些问题的收集和解决。到SLG阶段,客户成功就会变成一个服务的标配,甚至在重 SLG 阶段,更多的是配合销售部门去做好落地,因为没有完美的产品,产品销售出去后要用服务去弥补因销售过程带来的客户使用落差。到MLG 阶段,客户成功才会越来越重要,它才真正要去实现一个类似于叫客户成功全流程服务,包括实施服务,培训服务、业务增值等,这个时候客户成功的整个体系才会更完整一些。

 

此外,不同的产品会影响客户成功的形态。

 

SaaS产品可分为简单配置型产品和复杂实施型产品,两者的客户成功形态不一样。简单配置型产品大多是配置一次“终身可用”,客户应用流程变化不大,这类产品多是企业内部一个应用或是比较容易运转起来的,后续即使有更新也可能是做一些在线技术支持即可,它重商务但并一定重服务。这类的客户成功体系相对简单。

 

而复杂实施型产品,其客户成功体系很庞大。以酷家乐为例,酷家乐是一个 3D 云设计软件平台,有自己的设计素材库,若是有客户购买了我们的产品,我们首先需要为他们建模,就是把他的模型导入到酷家乐转变成素材,除此之外,还要进行培训、优化业务流程、实施交付、项目开发和后期运营等等,不仅过程复杂实施周期也很长,需要庞大的客户成功体系来支撑。

 

如何落地好客户成功?

 

客户成功存在很多差异,形态也千差万别,那要怎么做好客户成功?

 

我认为建设一个客户成功体系(以酷家乐为例),主要有三个关键词,第一是体系化,第二是数据化,第三是流程化。

 

体系化——解决“定位”问题

 

如何理解体系化?其实就是公司战略体系的融合。客户成功体系不是一个独立存在的业务板块,它是跟随公司发展的阶段去建设的。客户成功只有精准定位在以客户服务为中心这个点上,并且和产品研发体系循环并行,才能和产品做一个双向奔赴。


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比如,公司研发部门以客户为中心去研发产品,而服务是以客户更好使用和落地为中心去收集客户需求。这个循环重点在于,客户成功经理会把客户在使用中对产品的诉求不断向公司向研发部门传播, 而产品研发部门根据反馈回来的需求去做评估和产品迭代更新,去优化产品,去提升客户体验,最后推动更好地达到客户成功。

 

其实,客户成功的核心说大白话是我们能帮客户赚多少钱,我们的产品能不能帮客户提升效率,节约成本,这个才是最重要的。所以,难以在客户流程中深度嵌入的产品或者难以在客户业务场景中应用的产品,生命力一定是弱的。产品没有强劲的生命力,何谈客户成功。

 

数据化——解决“客户”问题

 

数据化会解决客户两层问题。

 

第一,对外是客户分层,客户分层分为普通客户与高潜客户(KA客户是更高分层);第二,对内是运营分层。运营分层对标客户分层,因为把普通客户和高潜客户区分后,你就会去关注普通客户与高潜客户是通过什么动作去运营的。

 

一般来说,普通客户大多是通过标准化运营,高潜客户更多是项目化运营。

 

值得注意的是,普通客户中客户增值相对比较少,需要重点提升的是续约率,在这个客户群中,只要功能相对稳定,有一定的新产品不断推出,这个客群就会是一个稳定的续约率客群。

 

高潜客户对项目化运营要求非常高,属于高增值客群,例如对于酷家乐来说,这个客群当中但凡需要项目化的,其门店数量一定非常多,至少几百家起步,所以说这个客群是提升ARR的重要客群。这个群体关心的是如何把这个产品更好地应用在“赚钱”的流程中。

 

有个问题相信每个同行都会碰到,叫收单疑难客户。比如因为财务流程,本该在当月 25 日进行续约,结果因为财务流程节点 20 日结束,打款周期需要到下个月。这又是一种客户分类模式,我们会对不同的客户给与不同的分类,然后通过不同的业务策略去搞定客户。

 

除此之外,还会遇到反复磨价格的客户,不到最后一天不打款的客户,我们针对这些客户又进行了分层分类,分为一次性续约客户,相对疑难客户,绝对疑难客户。针对这些客户我们会打上不同标签,针对标签去提示客户经理要提前预备好足够的沟通时间,这就是系统化和分层运营的一些基础。

 

数据化——核心行为数据监控

 

经过分层后,我们通过客户的分层定位把客户的运营经理的动作区分开了,形成一些比较适合于这个客户群体的服务策略,通过一定的“标准化”动作去约束运营行为,同时不断沉淀这些行为数据,这样的话就会利于后面整个数据体系打造。

 

我们把数据化的核心行为数据分为三个部分,分别是客户行为数据、实施效果数据、内控过程数据。

 

客户行为数据。需要关注的是客户在平台都做了什么,包括他留存的数据,行业属性,周活、日活等,还有一些财务数据,进而了解他有没有续约,有没有增值,增值特性是什么样的,断约的概率是多少。

 

实施效果数据。这块数据是需要重点去建设的,因为如果你的实施效率差,后面所有的进度都会受影响。

 

内控过程数据。内控过程数据就是运营过程管理,更多的是通过一些数据去辅助运营决策,包括数据监测、断约预警、增值商机分布等。

 

通过这样一套行为,我们将这些数据落地,去做沉淀,去做交叉关联,从而建立起整个客户成功的数据应用监控体系。

 

数据化——“实施过程”可视

 

数据的实施过程讲求可视化,一般通过以下五个点去关注(以酷家乐作进一步阐述)。

 

第一,运营交接接收新客户。接收新客户的时候,需注意客户资料是否完整,是否跟客户有确认,项目计划书是不是正常发给客户,这个节点直接关系到后面开户是否成功,以及客户对合同和实际功能的认知。

 

第二,账号开通,权限分配。这一步意味着与客户建立起了正式链接。

 

第三,3D建模和参数化建模。对应的是定制与非定制客户群体, 3D 建模对应的是非定制行业用户,参数化建模对应的是定制行业用户,模型上传是客户非常核心的一环。

 

第四,业务培训和客户应用考核。这个过程会完整的记录在客户健康档案里,为后期评估客户质量做准备。高质量客户会启动项目化运营,用其他方式去做一些增值,相反客户应用程度很低的,我们会打一个预警标签,提示这个客户有离网风险。

 

第五,交付达成VS成功运营。交付达成就是三个月为节点,在这期间我们能否正确的把客户所有的配置完以后交给 CSC 去运营。而成功运营的标志是 CSC接到客户以后,能否正常地进入一个长生命周期运营,是否保持正常的活跃和使用。

 

数据化——“内控管理”可视

 

数据化的另一个点,是内控的可视化,通过以下三个方面去关注内控的板块。

 

第一通过分层运营圈养客户。因为客户是要分层和圈养的,基于这个体系对用户数据做分层,然后去做不同的标准动作(SOP)和个性动作配置。

 

第二识别高潜和普通客户。我们在交付过程中会识别一批高潜客户,同时在日常数据行为监控中也会识别一批,高潜客户与普通客户不是固定不变的,他们会有一定的周期转换,通过数据不断校准客户的分层,提升运营动作的高效和准确性。

 

第三监控日常行为数据。到底怎么样去监控日常行为数据,酷家乐是通过健康度模型为核心,去构建一个比较成熟的客户成功运营数据体系,我们所需要用到的数据,都在这个体系中沉淀,最终变成客户档案。

 

数据化——构建“健康度”模型

 

《SaaS创业路线图》作者吴昊曾在《网络效应:SaaS公司的第二次飞跃》中提到了SaaS 公司的三重价值和两次飞跃,他把从工具价值到数据增值,看成是第一次飞跃;从数据增值到平台价值看成是第二次飞跃。

 

目前,国内大多SaaS 公司还处在工具价值阶段,对于数据应用还是比较初级的,酷家乐做了一些深入的探索。

 

我们把数据应用分为培训使用、深度使用和扩展使用三个阶段。

 

从用户活跃、内容产出、产品覆盖和API指数几个方面分析不同阶段关注重点,例如,从用户活跃的角度考虑,我们会分成DAU、MAU、WAU。DAU是早期培训阶段,关注的是交互的行为;深度扩展阶段更关注MAU和WAU。且每一个点在培训、深度和扩展的阶段,它的权重和系数是不一样的。这样我们就综合构建了一个健康度的模型。

 

数据化——客户健康档案

 

健康度模型应用起来后,会生成健康档案,关注健康度档案的维度很多,比如客户主营、产品能力、客户推广、服务交接等。

 

值得一提的是,酷家乐在服务交接的时候会做很多备注,甚至是客户断约转竞品了,也会记录下来。原因是,客户转竞品不代表不回来,经过一个周期或是竞品的体验交互不好后,重新选择用酷家乐也是非常有可能的,因此底层数据的留存很重要。

 

此外,需要注意的是,在数据应用时可能会犯的几个典型错误。首先是收集数据时,由于维度设置不够详细,会导致产出数据不满足分析的需求。其次,很多品牌公司会购买其他公司的数据监控产品,如百度指数等。这种情况下,建议大家核心数据最好是自己建设,利用核心数据做深度加工,比如与产品融合等等才会有更多分析的可能性和灵活度(当然是建立在一定的规模之上)。

 

数据化——如何做增值

 

当一个新产品上线后,如何推给用户使用,如何做深度增值?传统的方法,第一是新产品上线推荐;第二是新产品优化推广;第三是客户成功经理推荐。此外,还有产品弹窗、试用等等,都是依赖人与人之间的单向传播,这样无法了解到客户动态,是否打开了你发的链接,是否关注了新产品,关注程度如何。

 

因此我们需要通过数据增值模型对用户行为进行监测从而进行精准推广。

 

第一从账号活跃率,账号捆绑率分析。酷家乐通过账号来检测活跃率和账号捆绑率,如果用户的活跃率和捆绑率很低,说明对账号的依赖程度很低,对于这部分用户我们不做推广,重点是让用户先把账号使用起来。

 

第二从免费账号和付费账号的分配率分析。通过免费账号和付费账号增长或减少,来监控这些账号的行为数据,让付费和免费达到一个平衡,同时,我们也会去逐步加速一些功能推进的节奏,甚至我们的业务平台也会帮助客户成功经理在一些关键节点去做更精准的数据化推荐。核心推动付费账号增长。

 

第三内容传播给用户的阅读量。分析内容传播给用户的阅读量及用户的停留时间。例如,酷家乐发送给客户的文档信息,功能推荐等都有一些埋点,可以分析一些用户行为数据,比如用户停留时间,跳转动作等,根据这些内容反馈,可以去精准触达KP需求。

 

最后,整个数据化给我们带来了什么?

 

答案是客户续约率。我认为做到80%的客户续约并不难,关键是你的底层建设有没有对客户做精准分析,对用户行为数据有没有做更深的研究,健康度模型有没有真正在使用级别客户,甚至产品设计上有没有插入到客户的流程当中等等,如果这些都做到了,80%续约率就不是问题。

 

需要注意的是,SaaS公司的增量核心并不是续约,续约最多只能保证你的NRR达到100%,并不能超越。SaaS公司增量核心是做增值,它是公司的第二增长曲线。根据客户分层,增值主要有两部分,一是在约客户的增值,另一个是新客户的增值;也可以分成普通客户小而广的增值,和高价值客户项目化渗透的大增资。

 

流程化——解决“人”的问题

 

客户成功的实施过程是人与人之间的交流,而人是最不可控的。多年来,每个行业的客户成功经理都有一套自己的行为规范,在产品交付时也有不同的标准,那就出现一个问题需要思考,就是客户成功体系到底是 100% 标准化流程化还是需要保留一定的灵活性?

 

在经过几年探索后,我认为客户成功的标准化流程是必需的,但需要保留20%~30%的灵活性,毕竟我们这个服务是需要和客户沟通交流的,是有一定的灵活性的。

 

我们面临的客户是千变万化的,面临的服务形态也是相对不那么一致的,而且每个行业都有一些独立的行业知识;我们把一些不可控的因素、灵活的因素变成相对能够标准化的规则,这样才能保证一个新手进来后,通过简单的知识库学习,就能正常的上手去接手工作。否则,一个庞大的运营体系,既要懂用户沟通语言,又要懂行业术语,续约、谈判等等,对于人的综合能力是很强的,培训过程也会很漫长。

 

而余下的30%灵活性则依靠更多的是个人的人格魅力、沟通专业度、与客户的沟通技巧 等,去为工作加分,去实现客户成功。

 

客户成功体系的底层建设是慢慢垒起来的,体系化、流程化、数据化固然很重要,但要看适不合适公司发展规划,适不适合公司的产品能力。因此,公司的整体规划、产品能力、服务模式会影响整个体系的打造。

 

客户成功是顶层设计还是底层建设

 

客户成功从公司的经营角度看是一层顶层设计。因为从公司的经营角度需要考虑客户成功体系核心是企业需要什么,企业目前在什么阶段,是PLG阶段,还是SLG或MLG阶段,不同的阶段企业需要不同的客户组织和系统。同时还考虑客户成功依附于哪层组织,是公司的一级部门还是属于销售的配套服务部门,或是属于客服的配套服务部门。所以从经营者的角度看客户成功是顶层设计。

 

但是在真实组织中它实际是一种底层建设。因为客户成功体系又是一个需要一点点搭建的系统,从财务订单系统,产品管理系统,客户管理系统,内部SOP和流程系统等,它是需要一点点搭建,一年年进步,即使一个监控数据,一个数据采集也是一点点积累起来的。

 

我们经过实践经验总结了以下三点:

 

第一,建设客户成功这个部门不是核心,关键是从客户出发才是核心, 让客户用起来。

 

第二,任何组织和体系都是搭建在实践之上,都需要从底层慢慢去构建,以客户应用流程为基础,构建适合自己的体系。

 

第三,客户成功背后是公司成功。因为客户成功的目的是为了让公司赚钱,所以说核心是公司要成功,公司成功的前提是客户要赚钱。

 

如何围绕公司成功,让客户“掏更多的钱”?这里有第一客户和第二客户的概念。例如像酷家乐的第一客户是品牌商,比如顾家、欧派、索菲等;第二客户是终端消费者。在服务客户的时候我们不仅考虑第一客户,还会考虑如何让客户们更好地服务他们的客户,因为他们的客户满意度增加了,我的客户们满意度才会增加,我们才能获得更大的成功。

 

客户成功需要辩证看待,既要满足客户的需求,还要满足客户的客户的需求,某种意义上一款SaaS产品是在服务两拨客户,当然最核心还是谁买单就听谁的。

 

互动问答

 

在客户成功实施过程中,如何平衡不同客户之间的成本?

 

汤锡峰:头部 KA 客户是我们投入最多成本的客户,因为它的收益极大;对于中腰部客户我们会投入相当量的服务和成本,因为它是一个巨大的金矿。这两者从收入理论上说,是用极少数客户创造了极大价值。而免费客户体量巨大,是未来转换会员的潜力群体。

 

一个良性的 SaaS 的产品应该是会把长尾客户的运营也放在一个相对重要的位置,但更多的是提供在线服务, face to face 的服务,则集中在中腰部、头部客户上,会把公司更多资源倾斜在这部分用户身上。

 

增购续费率有没有指标?

 

汤锡峰:这个要讲下续约概念。续约有几部分组成,第一部分是主产品的续约,第二部分是增值产品的续约,第三部分就是纯增值。

 

我们会设定一个续约率目标,包括了主版本增值续约和纯增值,还有当年新签进的新客户,也会有增值。继续拆分客户增值还可分成老客户增值和新客户增值。

 

我们发现,一般客户在首次购买时,往往会采取比较保守和谨慎的态度,随着深入使用及对产品的理解,慢慢会把增值流量逐步放开。

 

如何管理客户的新提需求?

 

汤锡峰:“客户诉求≠客户需求≠产品的需求”。我们都听过亨利福特的故事:早期没有汽车的时代,大家都是马车出行。一天,一个庄园主找到福特说,我需要为我的马车更换一匹更快的马来节约时间,福特没有按照正常的思维去换马,而是反复问了这个庄园主到底为什么要换马?后来发现是为了追求速度,而福特通过其他途径解决了这个速度问题--发明了汽车。

 

这个故事告诉我们对客户的需求定义需要严谨对待,这样我们才能在产品研发跟客户的应用之间构建起一个良好的沟通渠道。

 

作者简介:

汤锡峰,群核科技(酷家乐)副总裁兼客户成功部总经理。酷家乐客户成功运营体系负责人,产品经理出身的客户成功专家;拥有丰富的客户成功体系建设理论和实战经验;曾任阿里巴巴千万 DAU 产品一淘抢购首席产品经理、网易考拉后端产品总监。


    本文作者:李雪曼 责任编辑:李雪曼 本文来源:牛透社
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