云简俞洋:企业全生命周期管理,关键是做好“AI”

企业作为一个组织,具有生命周期,就像人出生、成长、衰老、死亡的过程一样。


全球最有影响力的管理学家之一,企业生命周期理论的创立者埃迪斯在《企业生命周期》一书中,将企业的管理功能分为目标管理、行政管理、创业精神和整合四个方面。可以对应为产品、组织、用户和市场四要素。就像企业的器官一样,四要素并非是孤立的,而是紧密联系在一起。在企业的生命周期中,这些要素有可能不能协同发展,这时候,就需要进行变革。


在中国增量经济向存量经济转型的过程中,为进一步降本增效,越来越多企业将目光投向费用精细化管理与内外系统的升级变革。


2015 年,国家开始推行电子发票,根据艾媒咨询报告统计,预计 2021 年电子发票开具数量近 500 亿张。随之不断崛起的是线上化、合规化、智能化的费控报销系统。

 

牛透社采访了费控报销领域的云简科技 CEO 俞洋,作为“数途行者”之一,俞洋结合他的创业经历,谈到了他对企业财务数字化转型的思考。

 

在俞洋看来, To B 创业是一场马拉松长跑,只有以较快的速度坚持跑完 42 公里,才会“剩者为王”。从免费到收费,从服务小微客户到转型中大客户,俞洋和他的团队想用技术帮助企业客户财务运营管理化繁为简,从客户价值出发,打造中国国产化、本地化,更符合中国企业财务运营管理要求的智能费用财务平台。


俞洋谈到埃迪斯在《企业生命周期》一书中提及的概念——Administration/行政管理 + Integration/整合协同,他希望帮助企业做好“AI”,赋能企业生命周期管理,助力企业基业长青。


用技术,让企业管理化繁为简


牛透社:云简成立于 2015 年,当初为何在那个时间点做这件事?想改变什么?

 

俞洋:之所以考虑做 SaaS,是因为当时我们看到了传统软件本地部署方式,在价值交付方面出现了链条断裂:企业在购买传统软件厂商的软件之后,还需要支付比例很高(通常 20%)的软件维护费。


站在软件厂商角度,维护费是投入到产品研发,支持软件不断迭代出新品。但在传统的本地部署情况下,客户很难升级软件(或者升级成本、风险巨大),所以在这个过程中客户并没有感受到维护费的价值,客户没有办法及时使用最新的软件功能。


软件许可费+年度维护费的商业模式随着时代发展逐渐落后,SaaS 的商业模式很好地解决了价值交付问题,让厂商和客户之间建立起更为长期、深入和更能体现价值的商业关系生态,代表了更为先进的商业关系。

 

同时,从数据层面看,我们认为 SaaS 是未来企业服务的方向。企业内部有很多交易,都会用到互联网上的资源、数据。所以单纯保守在本地部署,很难融入整个互联网。从某种意义上来讲,传统环境部署的系统,即使是一个庞大的 ERP 系统,即使整合了内部的数据资源,但是在互联网背景下,它其实还是一个孤岛,没有办法和时代同步。

 

定下 SaaS 方向后,创业为什么选“报销费控”这个赛道,我们是从两个角度去考虑——


第一,我们思考的是,我们选择创业方向应该天然需要利用到互联网上的数据和资源;


第二,由于 SaaS 多租户模式的软件价格特性,所以在初始场景的选择上,我们更倾向于相对要标准化、共性化的场景,才用一套系统去满足所有客户的业务需求。


基于这两个条件,我们发现“费控报销”是个不错的切入点:随着互联网消费在中国的普及,企业消费的业务场景很多都已线上化,同时由于费控也需要符合财务相关的会计准则,各企业的规章制度虽然不一样,但和其他业务相比,相对比较统一。

 

我和合伙人是同学,毕业后在 To B 领域工作了近 20 年,管理软件最大的挑战是要解决管理和被管理之间矛盾——管理者可能是站在全局的角度去掌握整个企业的运营状况,作为基层员工考虑的是如何能够高效完成工作实现自我价值。


整体和局部之间往往有很多矛盾,比如填报销日报,以及报销的时候要把发票贴整齐。我们当时就想通过技术的力量帮助企业管理化繁为简,把矛盾最小化。


从小微到中大客户,始终用一套标准


牛透社:创业到现在,外在的变化有哪些?

 

俞洋:2015 年创业初期,我们是从小微企业切入,希望利用互联网浪潮,提供一些免费的应用和产品做转换,但短暂尝试之后,我们便发现了问题:从商业本质角度看,互联网具有去中介化特点,我们就不应该再成为一个中间商。换句话说,我们不应该通过免费软件去获取中间的差价,这违背了化繁为简的初心。

 

于是,从 2016 年初,我们转型服务中大型企业。我们思考:在哪里创造价值,在哪里收获价值。所以,云简本质还是为管理化繁为简,帮助企业提升管理、创造管理价值,似于 SAP、Salesforce;所以我们卖的是 SaaS 软件,而不是通过软件“带货”。我们不会去和京东、淘宝、携程、滴滴这些企业消费赛道的玩家竞争,或者成为中间商赚差价。

 

要服务大型企业,就会面对很多挑战:首先,大型企业业务场景比较复杂,有很多个性化的业务需求;其次,大型企业对产品的质量、稳定性以及公司的规模都有一定的要求,这对于初创企业也是巨大的挑战。同时,对于 SaaS 的接受度,包括数据安全、上云等接受程度,也是非常大的挑战。

 

我们看到过去的五年里面,这三方面发生了明显的变化——


第一,企业需求的变更越来越快越来越剧烈。越来越多企业需要通过数字化转型的方式去支持他们业务快速发展,适应时代的快速变化;


第二,随着国家鼓励双创,越来越多的大企业对于创业公司的态度有明显变化,他们更能接受创新的东西,能够去包容初创公司在成熟度上的不够完美。很多优秀的公司,也进化出同创业公司共同创新的能力,并从中收获迅速差异化的市场适应能力;


第三,企业对于数据安全重视程度越来越高,对 SaaS 产品、云端产品的接受度越来越高。

 

牛透社: 回归初心,现在的您有哪些变化?比如您对个人、对公司、对行业和客户等方面的认知和思考,有哪些改变?

 

俞洋:云简的初心是化繁为简,这是我们的使命。在这个过程当中,确实遇到很多挑战—— 10000 家中小企业和 100 家大型企业的需求,复杂度可能差不多。我们坚持用 SaaS 的交付方式来满足大客户,从长远来讲更加高效。

 

举个例子,2019 年 4 月 1 日火车票可以抵扣进项税税额。新政策出台,我们花费一天做了配置实现新的需求。产品上线后,所有的客户马上就可以利用这样的功能去满足他们在新的政策下相关的操作。


在这个过程中,不变的是:我们始终用一套东西去满足大客户的个性化需求。变化的是,从一个标准化的原型转变到通过底层 PaaS 平台,运用低代码方式快速响应客户的个性化要求。

 

从个人角度来说,创业过程很有意思。在整个过程当中,会遇到很多困难和挑战。就像过关打游戏一样,克服的挑战越多,才会越有成就感。在我们同行业同领域里面,想要成为第一梯队,一定是克服的困难和挑战是最多的。关于压力,我近两年对于压力看得更淡然,会更高效地去处理更多事情。

 

另一方面,创业不仅是个人的事情,我也意识到企业文化的重要性。企业文化是慢慢形成的,不是喊口号。文化可以创造价值和带来企业的生命力,帮助员工做正确的事、高效地做事、并减少内耗。

 

从前云简的愿景是:成为世界一流的云计算公司,去年疫情带来的思考改变了我们的愿景——我们希望通过“A·I”赋能企业生命周期管理,助力企业基业长青。


A 是 Administration(行政管理),是企业发展过程中必要的一股力量;I 是 Integration(整合协同),也是企业发展所需要的另一股力量。

《企业生命周期》-埃迪斯


如何能够帮助企业通过技术手段,帮助企业把 A 和 I 这两方面都能够做好,企业都更稳定更好地去运营,整个的企业生命周期也随之变长。简而言之,通过数字化转型帮助企业做的更长久,我们为它服务的更长久,我们云简也就更长久。


制胜要领: 用跑 1000 米满分的速度,跑完 42 公里


牛透社:从资本、厂商、客户角度,谈谈对同行者的寄语。

 

俞洋:对于客户,我们心怀感恩,经过这几年双方的磨合,云简和客户之间的友谊越来越深厚。

 

在我看来,SaaS 是场马拉松长跑。SaaS 厂商想要胜出,想要站在第一梯队,你还必须跑得非常快。


举个例子,马拉松国家一级运动员成绩是两小时 30 分钟,中学时男生跑 1 千米达到 满分是 3 分 20 秒。想要成为马拉松国家一级运动员,你的速度就需要按照初中时代跑 1000 米满分的速度,坚持跑完 42 公里。这就是 To B 的创业,要以非常快的速度坚持跑完 42 公里马拉松,最后就剩者为王。

 

所以目前,云简保持每两周一次产品的迭代更新,积极跟上客户的新要求。但是我认为现在对于客户的服务做的还不够,我希望让客户能够享受的 SaaS 软件在价值交互过程的便利,同时还能有接近于本地部署的响应灵活度。最终谁能够做到这样完美的结合,就是做到了用跑 1000 米满分的速度跑完了 42 公里

 

“国产化替代”风潮盛行,对于我们国内厂商来讲是一个很好的机会。从长远来讲我们最终还是要靠产品本身实力,抓住窗口期,想办法成为世界一流公司,与世界级友商同台竞技。落脚到云简,我们致力于打造中国本土化、特色化,更符合中国企业财务运营管理要求的智能费用管控平台。

 

我们也看到整个资本市场上的转变,这几年随着不断和资本市场的意见互换,我们更加理解资本想要的是什么,投资人也对于 To B 市场有了更深刻的理解。我们坚持了下来,才会实现守得云开见日出。


    本文作者:宋佳 责任编辑:宋佳 本文来源:牛透社
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