企企科技:如果有且只有一个目标,就是「客户成功」

    2021-05-21 周晓莉 lv Created with Sketch.


牛透社记者:周晓莉 | 编辑:燕子 | 全文 5222字


“我们是把整条命都交给了伙伴。”企企科技 CEO 曾志勇这样感叹。


相比马化腾 2015 年的深圳 IT 领袖峰会上说的把半条命都交给合作伙伴,企企做的更加彻底,也解决了双方的安全感。
 
成立于 2018 年 7 月的企企,把自己定位在中大型的云原生 ERP,面向现代服务业的企业经营管理平台,他们称之为『新一代 ERP 』。
 
到今年 7 月份才满 3 岁的企企,还是一个典型的创业公司,但几位联合创始合伙人的资历却极为亮眼,CEO 曾志勇、CPO 薛峰、CTO 李鲲、COO 邹丹,四位都出自有“ERP 黄埔军校”之称的用友,在 ERP 行业里都有近 30 年的从业实践经验。多年的同事,让他们起步异常的顺利,用曾志勇的话就是『彼此熟悉,不需要磨合』。

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企企科技联合创始人 CEO 曾志勇

成立 3 年的企企科技,在媒体端鲜有报道,极为低调。几位老兵更希望先将核心产品、技术储备、销售交付和客户服务打磨好,他们知道想要开创一个新的航道,客户成功是重中之重。
 

老曾和薛峰认同现代服务业是“人即服务”,他们认为这个时间段创业有很强的技术后发优势,而源于硅谷的合伙人模式,以及客户为先的服务理念,或许也是企企快速成长的核心驱动力。


01 后发优势,管理模型+技术


“技术是非常伟大的东西,可以实现人们的梦想,并不停地帮助人们创建新的梦想”。企企 CPO 薛峰是一个十足的技术迷,牛透社记者在对他的采访过程中,每当聊到技术相关问题时,薛峰都尤为兴奋,在他身上,能看到作为技术人对技术执着不灭的热情。
 
薛峰谈到企企在管理应用,两个最重要的组成部分——管理模型和技术,即用什么样的手段来实现管理模型,这也代表着企企的一个后发优势。
 
传统 ERP 是从制造业的物料需求计划为出发点构建的企业管理模型,更多关注的是以商品为中心的采购过程、销售过程、生产过程,通过合理的销售预测与库存规划减少公司经营成本,管理上以订单利润和商品利润为主。
 
薛峰表示,企企选择从现代服务业切入,是因为原先服务业并没有一个相对完整的一体化产品。大多是传统财务软件加报销软件或者 OA 的组合拼凑形式;另一个市场原因在于,中国今天的国民经济 GDP 有超过 50% 是服务业。
 
薛峰认为现代服务业,核心资产是人和人的时间,企业通过合理配置人员的知识、技能,管理整个服务交付过程。对于现代服务业来说项目执行没有统一的步骤和标准,每个项目服务内容有相似性但是都不同,管理上更多考验的是项目的协调组织能力,事前需要进行计划、事中关注人员执行进度与异常控制、事后进行多维度的分析,企业需要统筹管理整个项目进度、质量、成本,管理上更多需要一些软技能来实现项目目标。

“企业所做的项目,投入的时间,需要管控的成本,企业知识的积累迭代等,需要去优先考虑。”


企企的另一项突破在于财务管理模型。传统的财务管理软件按照通用财务规范来设计,为保证不同企业的财报有基本公允的评判,弊端在于公允财务无法解决企业内部真实管理的特有需求。

 
过去的财务系统通常是将同一个业务一笔处理,但同样一笔业务,销售、税务、投资人等不同角色所关心的内容和计算方式完全不同。
 
企企实现了事项会计理论创新应用,让管理模型和业务规则去做映射,通过提炼每个主体关注的管理模型进行合理配置,实现多主体需要的经营财务结果,不同主体能看到不同的展现面,更贴近企业真实管理需求与环境。
 
在技术上,当前中国的应用厂商大部分是沿用硅谷的技术,对产品做些修修补补,鲜有真正意义的创新。对企企来讲,团队几位主创均是行业纵深几十年的老兵,此时从 0 开始做,少了过去的技术包袱,能够使用最新的云原生技术,去开发微服务架构、大数据、AI 等。能够最快地用上新的技术特性(例如数据库的隔离等),这是技术红利带来的优势。

02 新一代 ERP,数据全连接


今天俨然到了云服务或者 SaaS 时代,云服务一个重点优势在于可以降低企业的一次性投入,不需要再去购买服务器、数据库、甚至是软件包的方式,租赁成为主流。
 
对厂商来讲,也降低了服务部署成本。过去在需求收集、部署安装以及更新维护上,由于服务成本极高,通常一年只能进行一次大版本升级。正所谓羊毛出在羊身上,其实最终还是转嫁到用户身上。
 
薛峰介绍说,企企去年进行过 40 多次重大升级,往往系统刚升级完,客户下一周的新需求就过来了,企企就能够把当前的需求再做一个版本升级,甚至快到客户都无感。客户反馈及时,企企更新同步,是一个正向循环。
 
企企在云服务应用上将企业有效连接,实现上下游企业之间的财务协同、采购协同、库存协同、销售协同和信息共享。利用原生云应用的技术优势,构建企业间协同中台,连接企业,使企业间的财务和业务(收付款、对账、采购、销售、物流、仓储等)可以迅速协同,大大提高企业间协作效率,降低产业链成本。同时也沉淀企业间的真实业务关系和数据,为未来的大数据服务和可能的金融服务提供基础。
 
同时还有效解决了 To B 支付里的对公支付和网上报税,企企移动应用的便捷性,使得人人都是信息的生产者和消费者,把传统的 ERP 甚至财务应用变成一个全员应用。
 
薛峰认为,企企之所以称之为新一代 ERP,就不仅仅只是改进两三个功能,而是 ERP + OA +报销+ excel。
 
企企的产品属于传统 ERP +协同+报销+ excel 的四项融合。
 
ERP 跟协同应用的融合,协同本身属于人和业务之间的关联,能够解决企业的根本需要。
 
协同应用,将近 70% 的应用是跟 ERP 的整合应用。像是 OA 基本都涵盖ERP的接口,绝大多数应用是把 ERP 里的东西再去 OA 里面跑一遍。但所有的数据和审批依据都在 ERP 里,OA 只能解决单个协同单据的割裂状态,产品跟企业的适配度低。企企将其整合后,客户不需要新的协同应用,便能实现手机到工作流的协同。
 
在报销上,无论是项目实施进度、费用标准,预算支出等,依据同样在 ERP 而不是报销系统里,使用单独的报销应用审批报销单时,需要和 ERP 来回切换。企企整合报销功能后,审批时便能直观看到项目支出的所有数据。
 
在 Excel 上,是将报表跟传统 Excel 整合,相当于把财务从繁杂的 Excel 中解放出来,不需要手工方式能够自动生成需要的管理报告,核心在于管理模型的多样化。
 
新一代 ERP,不再是一项项割裂的业务记录,能够把员工、业务、数据和流程全部连接起来,在报销和审批过程中,不仅能看到报销单,还能看到项目和预算,看到订单的同时又能看到库存、收款、过往销售情况。它是传统 ERP 跟传统 OA 等协同应用的整合,以及报表跟传统 Excel 的整合。

03 组织上全员持股,真正共创


组织上,企企采用跟合伙人共同经营的模式,此外,全员持股。
 
企企联合创始人老曾过往在硅谷的经历,让他深受硅谷新创立企业全员持股的影响,希望打破员工从公司离开后,从此再无关的桎梏局面,而是真正从骨子里意识到企业由大家共创。这个前提是要相互建立信任关系,包括共同的价值观。

与传统的管理软件或 SaaS 厂商的区别在于,企企没有采用传统直销加代理的模式,而是合伙人模式。在一些城市机构的销售通路上,是同当地合伙人来共同联营的利益共享方式,这种利益共同体某种意义上能够更加建立员工信任。现在企企的每一个区域市场,是同当地合伙人来共同联营。管理团队中的总经理,技术负责人都需要本部来进行面试和考核,是和同事一起来选拔的方式。
  
在对待内部伙伴时,企企联合创始人曾志勇提到这样一个例子。
 

“我在农村长大,原来在生产队的时候经常吃不饱,而分田到户以后,还是那块地,还是我爸妈,劳动力没变,生产关系变了,我们家就能吃饱,还能自己修房子了。所以,对于今天的企企来讲,我想从组织上让大家真正一起来共创,而不是一种所谓的施舍。”


因为合伙人共创模式,也吸引到 SAP、ORACLE、微软、安永等大厂的专业骨干团队加盟,在大厂的他们多年打拼,积累了一身本事,但是找不到归属感。今天企企正好给了他们机会。
 
企企的管理层每月7号会发一封公司全员信,所有的经营数据完全公开,企企的初衷认为既然全员都是股东,大家就有权知晓企业的经营状况,这是企企人的真诚。

04 客户成功是核心,同频共振


企企在2019年10月有了真正意义上的第一个客户,团队当时相当激动,毕竟企企作为一个新的创业公司,能这个阶段选择企企的客户,对产品和解决方案的认识,本质上跟企企人一样属于同频共振,又具备愿意去尝试和追求新技术、新应用、新服务的冒险精神。
 
目前客户选择企企最多的两款产品分别是项目管理和报销。为客户解决问题是关键,企企将产品定位在全员应用,是从管理向服务的转变。
 
在保证产品大方向的基础下,有些细节特别是结合用户的交互可以去做相应调整。企企涉及的项目预算、合同管理等需求都是客户的建议,To B 软件 To C 化已是大势所趋。
 
企企在厦门有家客户是环保行业中的中型企业,在实施梳理的过程中,客户需求是希望企企提供诸如菜单般丰富的选项,在减轻客户选择的同时又能有充分的参与感。基于这家客户的建议,企企在成都建立了交付中心,按照行业构建标准流程模板,提高了实施效率。交付中心随着客户数量的增长,逐渐形成一个最佳的行业实践,能服务拓展到更多客户。
 
企企报销系统上的体验优化,也同样来自客户的建议。以前在没有一套完整系统时,企业难以通过后台看到针对客户的收入和人力投入,企企在底层技术支撑基础上,基于内置的开源技术工作流,能够结合业务场景去做相应调整,实现应用的快速迭代,从而打破分散局限性。
 
客户的需求,倒逼企企去做更好的服务,这就是所强调的企业和客户共创。只有当产品更贴近客户的真实需要,客户的满意度才会持续提升。
 
在企企,唯一的考核指标是客户成功,产品线进行过多少次迭代?销售线实现多少?SaaS 带来的续费率活跃率多少?全都围绕客户的体验来制定。企企内部有个提法,要么在客户现场,要么在去客户的路上。
 
在企企,唯一要取悦的就是客户,订阅模式的核心就是把选择权交给用户,和客户一起成长,只有客户成长,企企才有机会持续有收入,持续发展下去。

“我们现在定了一个较高的目标,客户续约率超过 90%,续费率超过 100%。我们始终认为如果带给客户的交付价值不够,客户完全有理由去选择下一家厂商服务。在订阅模式上,企企更倚重服务而不是卖软件,只有转变观念才能真正变成以客户和客户成功为中心,而不是一次性软件模式就一次性收费。行业里有些厂商直接签 5 年,其实并没有真正按服务去交付,去年疫情带来的生存压力,让很多小微企业直接关停。企企现在是反过来站在客户的角度,今年年初确定正常情况下只签一年合约,签两到三年合约都必须要经过审批。”


说到这些,老曾坚定且笃定。

 
当真正回到原点回到客户,带给企企的是,每当有新模块、新功能出来后,即便有些客户服务期尚未满一年,依然会有很多客户一边用一边加购。这也是 SaaS 的魅力和价值。
 
可持续发展的能力永远是服务型公司生存的必要条件,这需要通过专业的服务去赢得客户。最终能收获多少价值,取决于能为用户带来多大价值,所以用户是唯一最重要。


05 学会清零,强调专业


在谈到对企企这一年来的体会如何,曾志勇这样告诉牛透社记者。

“学会清零”


即使是在行业做过 30 多年的老兵,当面对无限变化的新模式时,原来很多的经验就可能是障碍,也就是思维框架,现在企企团队经常在相互提醒打破固有局限。

 
与传统公司更多是重营销,轻产品的打法不一样,企企将眼前阶段最重要的投资看作是产品,目前企企 200 多人的组织里有 70% 是研发,剩下的才是其他。老曾透露销售营销服务,会在明年进行重点投入。
 
企企的未来,老曾规划了 3 个 7 年:第一个 7 年,先聚焦在核心领域把企业做到一定规模;第二个7年,在前面的基础上跟随中国企业发展的步伐启动国际化;第三个7年,希望通过客户数据的沉淀,来为企业提供商业信用服务,降低企业之间的交易成本,这是企企一个大的梦想。
 
传统的软件因为难以建立连接,更多是去找中间机构。虽然现在很多企业已经上了 ERP,但是企业之间做生意还并没有连接起来,这在于很多经销商之间并无关联。
 
反过来讲,如果在同一平台又能相互映射到,对于销售服务商来讲,就变得像企业微信一样互通。当企业上下游以及产业之间交流越来越紧密时,企业会倾向通过系统的方式去解决,企企要达成的是做企业间业务的连接。
 

结语

 
企企是怎样的商业模式?为什么能很快跑出来?如果说在采访之前记者还带着这样的疑问,在和老曾及薛峰聊完之后,疑问自然迎刃而解。
 
一个好的定位需要有一套相应的运行机制来实现,其中业务系统是商业模式的核心元素。它反应的是,企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。
 
企企的几位关键人物,在 ERP 领域深耕多年,既了解全球又了解今天中国的管理环境现状,这是企企擅长要去做好的事。企企奉行专业主义,很清晰的界定自己的能力范围,坚决不做大而全的产品,坚定开放策略,企企在不擅长的应用领域,比如 HR 等,跟专业厂商云上集成进行合作,在各自专业擅长的领域发挥出最优,打造一个完善的运营机制。
 
如今在现代服务业细分市场的解决方案上,企企已经能够跟头部的行业翘楚去做 PK。一到两年的时间并不长,但将技术看重的优先级,让企企保持着近乎奔跑的迭代速度。作为初创公司任何决策机制能够有更好的能动性,即便是试错也相对容易转身。
 
疫情改变了全球企业的成长环境,也加速了企业实施管理变革,所有的企业都将在新的环境下重塑自己的管理模式和迭代管理系统。对于新创立的企企,时机刚刚好。某种意义上,企企 3 年前种下的这颗种子,正在势如破竹。



    本文作者:周晓莉 责任编辑:周晓莉 本文来源:牛透社
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