深度 | 一文读懂 To B 企业的渠道布局策略

    2020-06-03 牛透社 lv Created with Sketch.

本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者 刘辉。

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编辑/牛透小哥

全文 11971 字


文章整理自崔牛闭门会,由来享科技创始人刘辉先生的分享“To B 企业的渠道布局策略”。 

刘辉先生有15年互联网 To B 销售及运营管理经验,曾任慧聪网行业销售经理、58赶集渠道创始人/渠道总监、百度渠道华东区域总监,最早提出确定了“互联网 +财税”的商业模式和服务体系,并被行业模仿至今。

他从0搭建慧算账直营、加盟、运营、培训等体系,管理2000余人团队、500余家线下服务门店,用4年时间从零创造年销售额 10亿的企业财税服务市场。

以下为他在「崔牛闭门会」的内容分享(有做删减处理):

01 直营 OR 渠道如何选择销售方式?

直营模式和渠道模式在输出上存在一定的差异:直营无论是新签体系还是续费体系,其输出的都是体系化的销售能力和服务成果;而渠道模式下,输出的确是与渠道商投入及能力匹配的销售能力和服务成果。早期的结果好坏是由渠道商和渠道支持团队的能力来决定。

我们看下直营和渠道的优劣势对比。

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直营模式有七点优势:

1. 帮助产品快速迭代;

2. 商业模式验证调整;

3. 建立体系化的输出能力;

4. 对客单价无要求;

5. 对模式轻重无限制;

6. 后期利润回报较高;

7. 持续的人才培育输出。

直营模式的劣势:

前期投入比较大

赶集早期钱不多,又面临58的激烈竞争,没法花更多钱在直营分公司的建设上,但是又不能把市场丢给竞对,只能选择成本更低的渠道销售体系。我进入慧算账时也是 A 轮刚结束,资金也充裕,只在北京建了一个团队较小的分公司来跑模式验证交付流程,而其他大部分区域都是引入渠道加盟商来进行快速覆盖,快速提升市占率,拉开与其他竞对的规模差距。

亏损周期较长

直营需要的辅助支持团队较多,而且多在核心大城市,成本、亏损周期较长。渠道的覆盖度较广,本地化资源优势明显,在资源整合和下沉速度上,直营短期无法达到。

赶集网直营分公司实现盈亏平衡需要近2年的时间,深圳、上海成本较高的分公司甚至更长。慧算账的直营分公司模式较重,行业本就属于劳动密集型行业,直营的盈亏平衡周期时间更长。

对团队执行力要求高

直营的主要目的是做产品迭代和商业模式验证,在目表和结果预期上,高层与中基层团队的认知可能并不一样,如果结果不好,管理层将无法理清是产品问题、商业模式问题还是团队执行不力所致。

对组织输出能力要求高

如果直营是主要的营销方式,一二线城市要全部铺开,这些城市分支机构的负责人、中层管理者需要花大力气和成本去招聘和培养,这对组织输出能力提出了较高要求。

渠道的优势:

跑马圈地的速度比较快 

我在赶集、慧算账渠道体系从 0 到1,这两段经历也见证了渠道比直营的市场覆盖速度更快,营收起量的速度也要更快一些。 

低投入即可换取利润

慧算账早期投入不到20人的渠道团队,渠道一年的收入就能做到1000多万,换算成销售额大概6000多万。2018年接近10亿左右的销售额,近8亿为渠道商所贡献,这8亿的销售额确只用了不到60人的渠道团队。早期融资难,账上钱不多的时候,又要追求速度的话,可以尝试用渠道模式快速铺市场。  

对当地资源撬动比直营更具优势

很多渠道商在当地已经经营了很多年,比如阿里系、百度系、58赶集系渠道商等。他们在行业沉淀了五六年以上,拥有较强的销售能力和丰富的客户资源,在开拓能力和资源转化上要比重新组建一个直营分公司强很多。 

为后续新产品和服务提供快速复制通道

做直营,如果新老产品或模式的差别比较大,直营的体系固化,导致的适应期会比较长,成本很难掌控。渠道则不同,他们看重的是利润,有客户群、有产品、有兵力,渠道激励设计好,直接开干。因此,在渠道体系健全情况下,新产品的复制上比直营速度要更快。

更好地打透下沉市场

举个例子,BOSS 直聘一直采用直营模式,但是很多三四线城市的企业想用 BOSS 直聘确找不到销售。因为它的分公司基本都分布在省会级核心城市,覆盖不到三四线,导致部分客户放弃或被竞对切走。如果这些城市采取渠道模式,能够在整个下沉市场做一个“收割”,直营+渠道组合对整个市场的渗透有很大帮助。

渠道的劣势也很明显:

不适合客单价较高的产品

高客单价的产品,尤其是超过5万以上的产品,建议大家选渠道一定要慎重,尽量走直营。

因为大部分渠道商集中的城市都是在偏二三线,客户的付费能力较弱、销售综合素质稍差,销售能力掌控不住高客单价的产品或需要更长的转化周期。但渠道商对短期利润回报的期望又比较高,对成本控制比较敏感,高客单价的产品转化周期太长,不太适合渠道。

不适合模式较重和客户群比较单一的业务

模式重意味着渠道商的投入也更多,利润率会更低,但渠道商可选择的项目又很多,导致渠道商对项目的忠诚度会下降。

产品的客户群不过于太单一垂直,在当地营收盘子别太小,比如某地级城市医药连锁 crm 行业渠道商,整个城市一共才200多家药店,全部搞定一年的营收也没有多少,导致投入产出较低,想象空间太小,渠道商投入度和忠诚度就会降低。所以,很多客户群比较垂直的产品,做渠道销售的成功率都不是太高。

忠诚度和投入度较低,考验产品盈利能力和平台能力

选择渠道必须面对一个问题:你要容忍一定的渠道商流失率,而且特别考验产品的长期盈利能力和平台持续的赋能能力。早期渠道商一年赚一两百万没问题,觉得还不错,但随着他的投入和野心越来越大,且平台前景不明确,渠道商的投入度和忠诚度也会发生变化。

对销售和服务流程无法管控

渠道商跟客户谈了什么、怎么服务和交付、承诺了什么东西,包括价格、回扣甚至一些灰暗的东西,厂商都看不到,也无法管控。

对收入目标无法效管控

直营分公司可以逐级做销售目标拆解和监控,但渠道的不确定因素很多,尤其是早期的渠道商和规模较大、厂商对其业绩依赖度较高的渠道商,关系还比较微妙,你既需要他还不能过度伤害他。所以,销售目标的管控和效果会差一些。

以上是直营和渠道的优劣势对比。我们看下直营和渠道的厂商画像,符合直营厂商画像的,建议去做直营;符合渠道厂商画像的,建议去做渠道。

直营厂商画像:

1)不差钱,不看重短期回报

账上资金较多,不太看重短期回报,注重服务质量、客户的把控度和忠诚度。这种情况没问题,可以做直营。

2)模式特别重、回报周期特别长

代理商是趋利的,看重的是短期利益,较重的模式或交付期较长的模式,代理商的存活率和留存率都不高。

3)客单价较高,5 万元以上

客单价5万以上,建议尽量选择直营。超过 5 万以上的客单价产品,下沉市场的渠道商卖得都不好,客户群不大,付费能力不高、成单率低,导致渠道商做不下去。

4)行业或客户群比较垂直

针对某一领域,客户和行业高度垂直细分的,渠道商成长难度大,投入性价比不高,渠道商存活率低

5)有合适的直营管理团队

有合适的直营管理岗和团队就暂时不要去考虑渠道,直接搞直营就可以。

6)产品和商业模式没有完全验证,产品优势不明显

这种情况建议也不要做渠道,否则,前期伤害了渠道,等后期产品真正验证成功后,也找不来渠道商。渠道圈子不大,“好产品不出门,坏厂商传千里”,前期没验证不要轻易去尝试走渠道。

渠道厂商画像:

1)资金紧缺,看中市占率和复制速度

产品模式验证完,开了几个分公司,钱就没多少,投资人又要求提高市占率和增长率,可以尝试渠道。

2)模式较轻,可标准化复制

如果是较简单的会员产品或服务,价格、销售流程、交付方式都可以标准化,可以尝试渠道。

3) 客单价低于 5 万,最好 1万左右

渠道做得好的产品大多是集中在 1 万块钱以内的产品。销售难度低,客户群广、渠道覆盖速度快。

4) 客户群分布广,泛行业产品

什么行业和客户群体都可以用的产品。但特别垂直细分的领域,分到某一个城市可能盘子很小,渠道商算完账也不会跟你玩。

5) 有储备的渠道团队或渠道资源

这两年渠道资源很紧俏,如果你有一个特别成熟或者靠谱的渠道团队或渠道商资源,可以尝试,哪怕你有直营也没关系。

6) 产品和平台能力有一定优势

如果你的产品是一片红海,竞争特别激烈,比如 CRM 系统,到今天渠道做得好的也没几家,这与它处在的阶段,客单价、目标客户群和渠道的能力有一定关系。

这是选择直营或者选择渠道的厂商的画像,你符合哪个就去做哪个。

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 结论

市面上 80% 的 To B 产品都适合“直营+渠道”的模式。

但是在做渠道之前,有四个问题你一定要想清楚,否则后期会出一大堆问题,有的公司甚至被这四个问题“搞垮”。

1. 什么时间主推渠道或弱化渠道?

早期,渠道投入少、回报高,就全部推渠道。但到 B 轮、C 轮时,被投资人挑战最严重的一个问题就是渠道的忠诚度和整合机制。

越到后期,渠道体系的利润回报率增长乏力或会减少,但区域都已经给了渠道商,收回成本高。所以,做渠道之前就要想清楚,哪些城市我宁可谁都不放,可以空白。如果放渠道,如何提升渠道商的忠诚度,以及万一要进行整合,后期渠道商整合机制怎么定,采取合营、入股、收购,还是其他什么形式,一定要想清楚。

2. 如何和渠道商客户建立联系?

很多客户掌握在渠道商手中,所以,你一定要 touch(触达)客户的方法策略,在客户的身上可以做很多动作,这个前期想清楚。否则就真的做了嫁衣——要么给竞对做嫁衣,要么给忠诚度低的渠道商做嫁衣。

3. 如何持续提升渠道的忠诚度和投入度?

首先,渠道商是趋利的,持续有利润的产品,且持续能赋能的平台,渠道商也不会轻易和你分手。其次,与整个渠道团队的管控能力有关,尽量把渠道商当成你的合作伙伴或服务商来做管控和运营,要做到彼此的尊重和依存,但实际大部分厂商和渠道的关系都是不平等的。

关于竞对烧钱补贴,我做渠道这么多年,见过在返点上做调整的,很少见对渠道拿真金白银做补贴的,做这种补贴的渠道商合作目标和战斗力一定会出问题。

02 渠道销售最近面临的挑战和机会

由于今年出现疫情,准备做渠道的创业公司都有这样一个认识,渠道面临以下挑战:

挑战1 渠道管理人才枯竭

现在有超过 5 年经验的渠道体系负责人,真正操盘过一个体系的渠道大咖基本“绝迹”。渠道体系出身的人综合能力较强,帮过很多的渠道商从 0 到 1做起来,帮助很多渠道商赚过钱。所以大部分渠道管理人员都选择了创业。

挑战2 互联网渠道产品断层和管控,导致渠道商各成体系

市面上的渠道分为几大体系:

1)阿里诚信通体系,市面上有一部分渠道商在做,大一点的城市基本都有。

2)搜狗、360 这种体系,它们的产品现在有一定的市场,至少在一两个城市能养活那么一两家渠道商。

3)58 赶集的渠道,产品特别简单,靠渠道也有一定的生存空间,在三四线城市它们的渠道商比较多。

4)美团饿了么体系的运营合伙人性质的渠道商。

5)传统软件渠道(比如用友、金蝶)。传统软件的渠道商是资源型渠道,手里的几十上百家大客户是他的核心资产。所以什么大产品都做。传统软件的渠道不是一个优质的开拓型渠道资源,适合客单价较高的产品。

几大体系对渠道商有一定的管控,需要一定的招商能力去谈判。

挑战3 大环境导致的渠道商投入度和热情降低。

尤其是今年疫情过后,很多渠道商不敢再去投入新的项目,担心未来客户数量或现金流。

上面几点都是挑战,但也有机会:

机会1 渠道的体系管控再强,仍有一部分游离于体系之外的渠道商没有产品

它们有能力和客户资源,靠做中间商赚差价,但没有产品,三四线城市有不少这类渠道商。

机会2 团队组建成本比以往更低、更容易

这次疫情,我们公司也在招渠道经理和销售,工资压到去年的 70%,还有很多人来面试,整个人力成本和团队组建的难度,确实比以往低很多。

机会3 泛中小企业营销获客类的产品渠道机会还是很大

疫情过后,很多企业对营销获客类的产品需求还是比较旺盛,这类产品的渠道机会还是蛮大——越是疫情严重,越要营销推广,越要获客。

机会4 大部分厂商不重视渠道销售,导致渠道层面竞争较少

我了解的大部分厂商,要么开直营,很多渠道都不愿意去做,这就给了做渠道的厂商一个机会,他们可以低成本拿渠道渗透。

03 搭建渠道销售体系的方法和注意事项

很多公司以前没有做过渠道,一直是雾里看花,看别人都做得挺火,到底能不能做、怎么做不知道,接下来我们详细阐述一下。

渠道不是一锤子买卖,它也不是短期的营销方式。   我们把渠道分成四个阶段:

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第一阶段叫“引入期”(第1年),一整年做引入这件事。前期不要想那么多,就是“广撒网,多播种”,“赛马不相马”,都可以来做。第一年不去拍板谁好谁不好,谁适合谁不适合,但拉进来不代表没有条件。

第二阶段叫“激活期”(第2年-3年),把以前的加盟商激活,让它活跃起来持续做业绩。该阶段关注存活率,要把规则定出来,重心要把扶持做好,渠道团队、培训团队、支持团队要把这些渠道商能够盘活,活得越多越好。

第三阶段叫“沉淀期”(第4年-5年),从加盟商里沉淀出20%~30%的头部加盟商,跟着公司一起做下去。该阶段,团队要懂运营和市场,能够用运营策略,倾斜培养一批革命队伍,能够跟你长期“干革命”。

第四阶段叫“成熟期”(5年以后),加盟商依靠你生存,只不过它有周边的产品在做。这是扩规模阶段,要建立完整的渠道网络与你的竞对去竞争。

我们把整个渠道体系搭建的过程,分了六个步骤:搭班子、定政策、建体系、引渠道、重扶持、再复制

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这里面三个原则性问题大家一定要重视:

第一,宁缺毋滥。宁可没有渠道,也不能随随便便进一个要能力没能力,要资源没资源,投入度又不高的渠道商。

第二,早期团队首选扶持能力。渠道团队一定是销售能力特别强、培训能力还不错、能够俯下身子帮渠道商搭体系。比如做“三陪”工作——培训、培访、陪练。我在赶集渠道早期养成一个习惯,每周给渠道商做一个培训,不管是培训厂家的产品、还是培训一些销售绩效、激励政策还是打鸡血的东西。要求渠道经理,一个加盟商一周必须两次培训,这是考核内容。

第三,独家渠道能不放就不放。独家前期能不放就不要放,如果一定放独家,最好给它设定一个考核期,比如说三个月或半年。

渠道销售体系的搭建具体内容如下:

1. 渠道体系搭建——建团队(搭班子)

想做好渠道,首先团队要选好。如果是竞争激烈的产品,一定要找代理商资源特别多的渠道团队。

其实,慧算账的早期渠道团队得益于 58 收购赶集,58 收购赶集之后,导致赶集的很多加盟商没有产品可做,后来部分加盟商加入慧算账。他们在赶集与 58 打了 七八年的时间,又被 58 清理到无产品可做,整个销售团队问题也不大,忠诚度也非常高。

搭班子有几点要注意:

资源大于背景。不管它是阿里体系、百度体系、腾讯体系还是美团体系,一定看他有没有现成的渠道商,直接能拉过来做。

品德优于能力。大家这几年也能关注到,很多大厂的腐败基本上都发生在渠道体系,后期渠道和厂商的利益关系比较复杂。

销售的成长经历。所有做渠道的团队,一定要有一线销售的成长经历。我看重的,你能否把一个渠道商从 0 到 1 扶起来,送一程,这是最重要的。前期的渠道商成败一定是取决于渠道团队扶持能力强不强。

搭班子就是建团队,渠道销售体系到底怎么建?

我们把渠道角色分成三种:一种是渠道负责人,即带这个团队的人;二是渠道经理,干活的,下面去做招商、去做扶持的渠道经理;三是支撑团队。

前期规模较小的话,如果在 A 轮阶段,不用配置太大的团队,“1+4+1”,或“1+6+1”,一个渠道扶持带上五六个人,先去跑。

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渠道负责人

背景:阿里诚信通还可以,他们有利于渠道氛围的提升,渠道团队前期的培训、培养这块做得不错。58赶集的渠道体系比较大,渠道的经验比较丰富。搜狗介于大厂和小厂之间,它的渠道经理务实度还可以,也能干活。慧聪前期渠道跟早期诚信通比较像,但没有诚信通规模大。

B 轮以前的公司不要找大厂,因为大厂说得多干得少,格局是蛮高的,但都不太实用。

招聘途径:尽量找猎头,尤其是渠道负责人,我觉得通过猎头去找,或者朋友推荐之后去招聘。

素质能力:如果找渠道负责人,第一项是有没有渠道商资源。第二是渠道操盘经历,至少他有从 0 到 1 的经历。还有就是个人的品德,早期不用关注,后期要管得严一些。另,一定要有一线销售成长的经历,不少于五年的渠道管理经验。

渠道经理

从业背景:只要是 To B 产品的渠道经理和销售都可以。慧算账后期大部分都是销售,或者从直营分公司找的一些主管级的员工过来,因为他们的销售能力、培训扶持能力确实会强一些。

招聘途径:常用的招聘网站或者朋友推荐。

素质能力:一是招商能力,要么你有资源并把这些资源谈下来,要么能够各地找资源把它签进来;二是扶持能力,把代理商签进来之后,要让他赚到钱,并慢慢做大;三是把控能力,到了第二、三阶段,很多渠道商的能力已经很强,他在你的体系里面业绩占比也很高,这时需要渠道经理与他博弈,让他持续“听话”并贡献业绩。

最后是运营能力。当一个加盟商持续跟你走下去,可能已经过了从 0 到 1 到 2 的阶段,他需要做得更大,如果你的渠道经理能力不行,该加盟商也就停留在那一步。

所有的渠道经理一定要具备一线销售的成长经历,哪怕你没有渠道的经验但你一定要有一线销售的成长经验。

渠道运营

渠道运营,即渠道支撑,在互联网做 To B 产品渠道销售运营,做过销售运营助理也可以。

素质能力方面,需要具备较强的数据分析能力,看完数据他应该知道,加盟商是忠诚度不高,还是投入度不高?销售能力偏弱,还是销售的人数不够?

此外,该岗位还需具备渠道商对接经验,因为经常有渠道商跨渠道投诉,还有渠道商的刷单等违规行为,都需要有判断力,要能够利用渠道政策,去化解这种问题。

我们以前也从直销去拉人过来,或者渠道经理做转岗,因为渠道经理了解渠道商这些运营模式,这是整个渠道团队的一个搭建。

2. 渠道销售体系搭建——定政策

定政策这块是最核心,也是渠道能否做好的最关键问题,对渠道负责人的考核,就是考其定政策的水平。政策制定得好,渠道就能活得很好,能持续走下去;定得不好可能三天就死掉了,半年之后渠道商就不跟你玩了。

(1)准入门槛

要设置一定的准入条件,要让渠道商投入。跟卖SaaS一样,免费的 SaaS 用得不好,收点钱反而会用起来,渠道商也是一样。

专职团队和职场

一开始就要求清楚:必须要有多少人的团队卖东西,客户成功要有几个人,或售后要有几个人等。有些渠道经理为了应付考核,什么人都签,三个月之后开始贡献业绩,发现基本没有渠道商能签单,最后时间错失了,整个团队也散掉。

比如,我们现在的公司对加盟商要求很高:必须要有5人以上的销售团队,销售团队招聘完,把名单给我,我们培训完之后再跟渠道商签约。前提是渠道商先打保证金过来,签约培训完之后我可以把保证金再还给渠道商。所以,渠道商一定是宁缺毋滥。

保证金和预存款

以前我们在赶集系时,既有保证金又有预存款,保证金是为了把控渠道商更容易。比如,渠道商的团队在考核期内,在解约之后或在合作过程中出现违规,抢单、刷单、跨区域销售或搞了一些其他猫腻,都可以从保证金里做处罚。

预存款就是订单消耗的,如果一分钱不收,他卖不卖你也没办法要求。现在的公司就是收预存款,基本上 5 万块钱起步。

公司资源和经验

一定要看重渠道商有没有你目标客户群的资源,或者有没有针对你现有的产品或者商业模式的一些经验。有的话更好。

现金流储备

因为一个渠道从投入到最终盈利,基本是小一年的时间。这段时间它的资金够不够?千万别找那种可能手里有点钱想出来创业,来代理下你的产品,可能两个月就亏完了。

(2)渠道政策

早期,尽量保证渠道商能够存活,渠道商能够赚钱。所以前期政策不要定太高。

按代理区域,级别不同折扣可以不同

比如,市级代理可以给个六折,然后返点5%;省级代理可能五折折扣更好些,根据自身情况制定。以前,我们根据渠道商的资质、能力和精力等,设置不同的折扣程度。

低折扣,设置升降级考核

前期可以给低折扣,比如三折,但有一个升降级的考核,三折不是终生的,也不是签约一年内都是三折。比如连续两个月回款能达到多少,连续两个月完成率能达到多少,折扣就能保住。否则,折扣上调。

低折扣+返点+升降级考核

以前我在赶集、慧算账,都用第三种。其中,低折扣和返点是为了保障加盟商、代理商在第一年存活率更高一些。升降级就是做一个把控,给渠道经理、给团队一个管理加盟商的手段。

高折扣+高返点

现阶段不建议采用此种方式,后期可能会有,比如你的渠道商、品牌溢价能力、平台能力已经很强。很多上市之后的公司,它们一个月之间把整个折扣做了上调。报表做得更好看一些,返点在整个财报上体现得不是那么明显。

(3)考核策略

怎么考核?不要一上来就考核业绩。我们前三个月基本上不会跟业绩挂钩,有一个存活期,存活期考核什么?考核团队的规模,考核团队对产品的理解,比如我们平时考产品、考服务、考内部的运营流程。捎带着考核业绩,比重不会很高。但是后期就会关注签单率、续费率、投入度、投诉体系的内容。

考核周期

我写了月度、季度、年度。一般我们都是按季度和年度考核,季度会给任务,整个季度 A 渠道商回款任务是100万,B 渠道商回款任务 50 万,根据它的能力、区域和团队质量去定。在考核里面加入一个月度指标,连续两个月不能低于多少钱,这就是为了防止“坐翘翘板”。

还有年度,年度其实是做未来沉淀要用的,设一个大的返点激励,有些公司也为了全年数据好看,做一些年度激励政策,让渠道商在年底打一个高点。

考核内容

渠道商的考核内容有这几项:团队规模、回款、用户数、续费率、投诉等。

前半年引入的渠道商重点考核团队规模,少量占比会考核回款;到第二阶段、第二年会有用户数、续费率和投诉的考核。考核内容以百分制计算,算出一个比率,拿比率乘以返点,最终是真正返点的数量。所以很多渠道商比较重视该项考核内容。

考核的标的

渠道商做得好或坏,对他自己的影响体现在以下几个方面:返点、折扣升降、区域授权、市场基金、物料支持等。

这里面要注意,也有原则性的三个问题:

第一,渠道政策是灵活的,不是一成不变,尤其是第一年,渠道政策可以两三个月调一次。

第二,目的是让部分渠道商活下来,有利润。关键词是“部分渠道商”,不能让所有渠道商活下来,不要定一个政策大部分人受不了,一年下来就活一两个渠道商,这个政策有问题。

第三,要建立返点消耗清理机制。当年的返点必须当年消耗完,第二年清零。后期为了保证业绩,返点不允许它提单,返点可以换礼品。返点是渠道特别好的手段,是特别精华的一部分,它就像销售的提成一样,通过返点把控渠道商,让干得好的越来越好,不好的清理掉。 

3. 渠道销售体系搭建——建体系

建体系定的是内部针对渠道团队的体系,不是加盟商的体系。当然可以把这些体系复制到加盟商,或者把直营体系复制到加盟商。

薪酬体系。薪酬体系的构成,一般是“底薪+季度绩效+年度绩效”,规则是“固定底薪+固定绩效× KPI系数”。在渠道体系里,不要采取与销售一样的提成。

考核体系。一定要明确,做渠道第一年,到底要考核渠道团队的什么东西?考核它的招商布局的能力,培训扶持能力,还是加盟商的存活率?

运营支撑。运营支撑就是我们跟渠道商的对接,渠道商订单的审核、上线。做过大厂的渠道商,特别重视运营的支撑,尤其是公司早期品牌不够强的话,他们的“毛病”挺多,早期配合度也不是太高,所以运营支撑这块也要注意一下。  

培养体系。这里指渠道团队的培养体系。随着渠道商的规模越来越大,以及布局的数量越来越多,这就要求做精细化管理。如果整个培养体系不好,渠道体系越做越烂,后期吸引的加盟商就存活不了,只能靠早期二三十家代理商过日子,导致整个渠道做不大。所以渠道的培养体系也非常重要。

培养渠道经理几点内容:第一个是产品模式,我们的渠道对我们的产品、对我们的商业模式要非常熟悉,产品、商业模式一定要去培训。第二是忠诚度,如果你对渠道经理的忠诚度不重视的话,有的渠道经理就会出问题。第三,培训能力至关重要。第四块就是销售能力。

培养的形式,第一新人脱产培训。以前在赶集和慧算账,我们渠道经理必须要脱产一周。见客户、话术演练,整个一套流程全部培训一遍才能下去。  

直营实习,我们所有的渠道经理,不管有无经验,必须要去直营开单。季度述职会,特别重要。赶集包括慧算账早期的述职,堪称“扒皮会”,每次述职都有员工离职。就是扒你为什么做得不好,你为什么和别人差距那么大,你为什么某个动作没做,为什么你的加盟商、你的人上不来,你的增长曲线不好,一层一层扒。

述职为了让大家能有一个对比、能有一个互相学习、互相提升的过程,还是培养人的一个动作。比武大赛,提升渠道经理的培训能力,因为培训扶持能力是渠道商存活的最关键。

还有完善晋升机制,晋升制度能够把这帮人留下来。

 4. 渠道销售体系搭建——引渠道(招商)   

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招商对象

第一个招商对象是渠道商,渠道团队原有的资源。第二是各线厂商的渠道商,比如阿里诚信通、腾讯系、58赶集系、搜狗360系等。第三是各地销售能力或者客户资源比较强的互联网公司。

招商方式

一般是渠道团队电话开发,把所有当地公司的名目全部拉出来一家家去谈。第二是招商说明会,比较常用,把当地公司全部拉过来,现场去说明、去签约。第三是线上招商广告,比如说头条、抖音去投这种招商广告。

招商的物料

要给团队准备一些物料要给到渠道商,包括渠道的合作合同、监察条例、招商说明的文档和招商的PPT、演示账号等。另,渠道商的盈利模型很重要,渠道商的利润到底有多高,投入产出比怎么样,能不能做这个项目,他都需要通过这个模型来判断。

渠道的准入

为了正规性,宁缺毋滥,需要设置进入门槛。以前我们在赶集要走申请表,公司的情况、法人的背景、管理层的背景、员工的背景、未来一年的规划等。

渠道商的资质考察备案,你要向第三方打电话一一核实。

渠道商筹备期的支持,尤其是前两个月,渠道经理要驻点,要帮渠道商做招聘、做面试、做培训,还是要做一套 SOP 标准化的流程等。每一个渠道经理来了之后就知道,将来下了渠道应该做哪些工作。   

引渠道这个阶段应该注意什么事项?

(1)接触。从接触加盟商要注意什么?

第一,遵从“招商漏斗”原则,什么叫“招商漏斗”原则?谈 100 个加盟商,最终能签约的就 5 家以内,这要求我们所有渠道团队前期招商的池子要做得很大。

第二个原则是宁缺毋滥。我们不是为了招商的目的而完成招商,招来一堆意愿度不高的,跟没做一样。  

第三是销售能力和管理经验。一定要看重他,如果你是做To B SaaS,还是比较考验商务谈判能力的,你一定要看重它的团队的销售能力和管理经验。

(2)认可。我们从接触到认可,怎么样让他认可?

第一,盈利模型和未来的盈利空间。不要跟渠道扯朋友关系,画大饼,他们看重的就是眼前的利润会不会有,能否成为长期生意,能成为一个事业。要把模型、这个饼要做得完美一些。

第二是渠道团队的能力。一个渠道商,他愿不愿意投入,有 50% 的因素是看你这个团队行不行。

第三是合理的渠道政策和扶持方案。政策必须合理,前期一定要保证它盈利,折扣在能保住公司成本的情况下能低则低。

(3)投入,必须要让他投入

第一是团队的规模,千万别光杆司令,一个人干不起来。

第二是半年的资金储备。

第三是靠谱的项目负责人。必须得有一个人来盯这个项目,要么老板亲自盯,否则项目存活的几率也不大。   

5. 渠道销售体系搭建——重扶持(不同渠道商扶持)

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给渠道商画四种画像,在任何体系都存在这四种渠道商:

一种是“烂苹果”型。能力偏弱,天天挑毛病,将做不起来的原因归结为产品不行,对项目没有信心,时不时给其他团队传播点负能量,这种属于“烂苹果”。这种渠道商可慢慢优化掉,不要投入太多精力。

第二种是高能力、低意愿度的,所谓的“老油条”。一般大厂代理过,很多项目看不上,即便是做的话可能投入两三人,能做起来就做,做不起来不做,不在乎那么一点钱。这种要多倾听他的意见,给他足够的尊重和认可,要肯定他的能力和资源。

这种人要找能力特别强的渠道经理去管他,帮他管团队、帮他做“三陪”——培训、陪访、陪练,帮他搞业绩,两三个月状态会调整过来,低意愿可能会有所改善。

还有一种也是我们最理想的,就是高能力、高意愿度的“明星”渠道商。这种渠道商内部体系比较健全,销售和管理能力都比较强,他这个实力不一定很强,但是他的各方面不太弱都没有短板,而且比较认可,最重要的前提是认可这个厂商的产品和这个团队。这种渠道商管理很简单,主要做好鼓励、激励,给他更大的发挥空间,辅导他、推动他设定更高的目标,让他跑得更快一些。

另一种是低能力、高意愿度的,我们称为“黄牛”型。他们对项目充满新鲜感,觉得项目靠谱,特别积极,有激情,但缺乏管理能力,资源也不多,有的是一腔热血。这种渠道商要给他做高频培训,给他方法,为其团队做指导,抓好其整个营销和服务过程,提升他的执行力。

这是针对不同渠道商扶持的一个策略,渠道体系搭建需要注意几个事项:

(1)直营和渠道的划分。一定要在布局的初期划定区域。千万别前期全布,布完再清理,清理之后再闹纠纷,闹完纠纷发现对团队、客户的损失都无法挽回。其次要建立大客户白名单制度和利益分配制度。最后,渠道协议约定授权区域和违规处罚。

(2)渠道政策。第一,一定先要让渠道商活下来,第二,算好渠道商的盈利模型,第三,算好厂商的盈利折扣。把这几个算好再去定你的渠道政策。

(3)团队组建。培训、扶持能力是第一位。第二是给团队存活周期,前期对渠道团队不要过多考核业绩,不要定太高的目标,更多的是看渠道商的团队规模和人均单产的增长速度,尤其是前三个月或前半年。

(4)渠道管理。

第一,宁缺毋滥。

第二,招商是个长期工作,它是围绕着你整个平台和公司的发展周期,天天都在招。

第三,平等尊重,前期一定要是平等、尊重,有些渠道商在前期他要的是安全感,他也怕你有一天把他踢掉,他投入那么多钱、投入那么多团队,结果你有一天不和他玩了,不要把这种感觉给到他。

第四,不要过度恐惧腐败,最近五年不要想那些事情,跟你基本没什么关系。

以上渠道搭建过程中的注意事项。

嘉宾简介:

刘辉,北京来享科技创始人&CEO,15年互联网 To B 领域销售管理及运营管理经验,历任慧聪网行业销售经理,58赶集渠道创始人/渠道总监,百度渠道华东区域总监,慧算账营销体系创始人,营销副总裁。

    本文作者:牛透社 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
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