向组织要人效?你需要方法 | 肯耐珂萨&房多多

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2020年3月12日,房多多生态合伙人&总政委刘晓宇受邀出席肯耐珂萨、腾讯咨询、杨三角学习联盟联合主办的“2020第五届中国组织能力调研”云峰会,进行主题为《组织能力的可量化指标:效能》的直播分享,从“组织效能”和“个人效能”两大层面探讨如何向人力资源管理要结果。

在经历过商业模式驱动经营、产品驱动业务的阶段后,越来越多的中国企业认识到组织能力与人才的重要性,因此组织能力建设逐渐成为人力资源管理的重点。但与此同时也遇到了一个困境:组织能力如何被评价?人力资源的工作价值如何被量化?

 

就这个问题,如果您是CEO,您选择哪种度量方式?定性还是定量?

 

从定性的视角去看,我们常用的评价指标是“组织知识、组织规则、组织价值观”,贯彻的工作思路是“⼈力资源管理是固本强基,不主张人力资源产出直接结果”,对于企业的作用是明确有价值的,但是无法度量成财务绩效。

 

换一个视角,从人力资源效能来看,这是一个定量的维度。我们常用的评价指标就变成了“劳动生产率、⼈工成本投产比、人均收入、人均利润”等等这些可量化的指标,它对于企业的作用是明确有价值的,并且可以衡量为财务绩效。工作理念也随之变成:向⼈力资源管理要结果,⼈力资源管理敢于绑定业务。

 

相信绝大多数CEO会选择后者:人力资源效能。这也是组织能力的可量化指标。

 

讲到效能,我们会想到什么?首先是各类指标,比如人均收入、人均利润、编制、成本;然后提升人效的管理办法有哪些呢?考核、激励、控编、降本……这些都对,但不是系统性解决方案,更不是第一思考优先级!为什么这么说?

 

因为效能,可以拆解为两个方面:组织效能和个人效能。

 

组织效能,由组织管理模式的基因先天决定。组织管理模式依据战略、经营目标需要设计,不同模式已经决定了组织架构、管理层级、决策机制、资源分配方式等。组织效能是第一优先的。

 

个人效能,更多取决于个人意愿与能力,这和“组织能力杨三角”理论中的员工意愿、员工能力是相关的。个人意愿与能力会不同程度影响组织效能,但不能决定组织效能本质。

组织效能第一优先,如何提升?

这个方程式是大家非常熟悉的,经历了2011年至2016年的战略验证阶段,2017年以后房多多就来到了组织能力强化的第二阶段:提升效能。

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组织管理模式设计,决定了组织效能,也是人力资源工作的原点。


◢  第一,组织模式承接了战略落地。我们往往会发现公司目标是清晰的,但是没有办法落地形成经营结果,很有可能是我们的组织架构、职责分工不够有条理,或者是设计的不够好。


  第二,组织模式设计决定运转效率,有分工、有职责、有工作流、有信息流,是否畅通就会影响我们的决策效率,进而影响了经营效果的达成。


  第三,组织模式还提供了人才发展的土壤,为员工提供上升通道、激励体系,所以组织模式设计也会影响人才发展。

 

因而,对人力资源管理负责人的要求也会随之变大。首先人力资源管理者要拥有战略高度,即使不能匹及CEO,但必须也能深刻理解战略深意;其次要具有经营思维,密切关注业务指标的达成,成本、费用占比情况;第三就是我们常说的懂业务,站在业务维度去看问题;最后学会基于数据化的衡量,根据结果、效能进行资源配置。


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回到“组织模式”,房多多也经历了2次进化。

 

第1个进化是从科层式组织到平台型组织。我们构建了一个平台型组织,按“前中后场”分布。架构的调整和优化,大大提升了人效。这里值得关注的是,我们把人力资源部门放在了中场,而不是后场,因为人力资源管理是可以影响业绩达成的。

 

第2个进化是平台型组织模式与项目组制的融合。项目组制,是个纵向的灵活机制,一方面实现了组织的创新敏捷性,另一方面有助于打破部门墙,实现人才复用。这是提高企业人效非常重要的抓手。


人力资源效能提升的第二大维度:个人效能

个人效能的提升,首先要看员工意愿,我们会做很多文化牵引。文化不仅仅是局限于愿景、使命、价值观,而是可以被定义为:战略宣导、目标共识、变革推动、组织氛围、价值观。所有做这些动作的目的都是为了达成:思维转变、认知提升、共识同欲。只有大家的目标一致,那我们的组织行动力、共识才能促进我们获得更好的经营结果。

 

再来看看杨三角中的另一个角“员工能力”,我们认为在这个维度,评价与培养是两手抓的。

 

员工评价非常重要,因为评价是分配资源的基础,公正的评价是保留人才的基本保障。通过月度述职与绩效管理,来进行员工的绩效复盘,帮助员工绩效提升。


选到优秀的人做正确的事,企业才会越来越成功,所以我们打造了房多多大学,这是线上平台与线下练兵相融合的培养。线上平台为员工提供在线课程,线下我们把员工分了五层,打造了5个动力成长营,搭建内部人才梯队。我们希望,员工待在一家有梦想的公司,自身能有所成长。

 

同时,我们也会关注员工关键周期的关怀,这是一个非常重要的建设过程,虽然是日常工作,但是日积月累下来,员工一定能有很好的体验。从员工面试、入职到离职,全程在员工最关键的时间点进行关怀,物质激励之外的人文关怀,提升员工在工作中的归属感、幸福感。

进化背后的体系支撑

经历了组织效能、个人效能的实践,我们看到了人效数据的显著变化,这些进化的背后,还有两个独特的人力资源体系在支撑:

 

 独特政委体系与COE协作 

政委是组织中的二把手,他们是员工思维的建设者、员工能力的推动者。对于政委的定位,很多人问是不是HRBP?我说HRBP的事政委要干,但是政委的重要性远远大于HRBP,因为作为政委,需要懂业务、提效能、推文化、促人才,是为人效负责的。

 

 合伙人机制 

这是从原来的个人决策,转向科学的组织决策。房多多的合伙人是动态变化的,在发展过程中如果没有达成,大家是愿意退回的,以开放的心态进行员工能力、认知的收集。因为大家认为合伙的不是钱或者激励,而是大家的能力合作,共同推动组织的前进。

数据化运营人力资源

认为人力资源部最重要的指标是人效指标同时还会有人才指标,比如招聘,考核限时到岗率而不是招聘完成率。因为当企业需要一个优秀人才时,仅仅考核完成率是不行的,如果两三个月才到岗,就是错过了最佳战斗时机。

 

HR的工作如何量化,很多人为此困扰。其实做得好的HR团队就有能力去量化,做的不好的HR才会强调做了多少事,不会数据说话。我们开展人力资源管理工作,一定要明白:如果不能落到可量化的反馈上,很多工作都会失去意义,人力高效的基础是数据驱动。

 

经过这些实践,近三年房多多的人均收入和投产比都在持续增长,与行业传统公司相比,房多多的人效是10倍以上。这些都是采用平台化组织模式,加上日常数据化的管理,达成了最终人均效能的提升。

 

最后回到组织能力成长理论的内化运营来看,每家公司的业务、战略、价值观、文化都不一样,组织能力的成长,需要将“杨三角理论”内化到公司独特的商业模式和运营体系中,形成常态机制。

房多多

成立于2011年,是中国居住服务领域领先的互联网科技公司。坚持以“帮经纪商户简单做生意,让经纪行业充满梦想”为使命,通过移动互联网、SaaS和大数据,为房地产经纪商户提供业绩增长解决方案与服务。2019年11月,房多多成功登陆纳斯达克,被誉为中国“产业互联网SaaS第一股”。

在由腾讯咨询、肯耐珂萨和杨三角学习联盟联合举办的第四届全国组织能力调研中,房多多凭借优秀的组织能力健康度获得最佳实践奖。

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    本文作者:肯耐珂萨 责任编辑:马亚蒙 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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