企业管理正在被互联网解构,但企业管理者还仍然一无所知

    2020-01-08 阿朱 lv Created with Sketch.

本文来自微信公众号“阿朱说”,作者 吕建伟。



我看书非常狭窄,主要聚焦在:


1. 组织研究:宗教组织、国家组织、企业组织


2. 组织运转:商业模式、战略、管理


我还研究互联网络、新技术,因为我相信科技是第一生产力,生产力决定生产关系。所以,我常常思考:如何用互联网络、新技术来重构组织、组织运转。


我有个观点泰勒、德鲁克是现代管理的两位大家



01 组织分工&职责定义



有氏族部落这个组织形式的时候,按说就有了管理。


但真正说管理,还得从1911年泰勒出版《科学管理原理》开始。泰勒的核心思想是两个:


1. 组织分工把管理者真正从工人(工头)中剥离出来,明确下来


2. 职责定义计划、协调调度、推动、人员培训指导、人员考核、团队激励


但,总体来说,泰勒不把人当人,而是当做人力资源,和原材料、资金、机器设备、时间资源同等看待,所以泰勒真是拿着秒表来掐每个分解动作的最优执行时间。这个玩法被福特汽车利用自动化流水线设备发挥到极致。


看似是戴明把 PDCA 宣传到全世界,但实质上是来自泰勒的雏形。



02 人与组织



德鲁克是1946年出版《公司的概念》的,正式提出并定义“组织”,就是从这本书开始,现代管理学这门学科才开始创建。也就是说,德鲁克是从人的角度出发来看企业的。


《公司的概念》也有两个核心:


1. 公司组织的核心:分权后来德鲁克升华,开始关注 NGO 组织、政府组织、全球化治理,皆是这个“分权”精神影响之下


2. 公司的使命、公司的社会价值、公司的社会责任这本书其实也影响了后来德鲁克的《管理的实践》《创新与企业家精神》这两本书


德鲁克反复强调:人的多样性、人的灵活能动性、人的创造力。所以德鲁克特别强调人的选用育留



03 何为管理



何为管理?


我相信很多做了20多年的管理者也不太了解管理的核心。我也相信很多做了20多年的企业内部管理软件的人也不太了解 ERP(企业资源计划)的核心。


其实,从泰勒、德鲁克这两位“大家”来看,其实看得很明白,所谓管理,不外乎就两个核心:


1. 以泰勒为代表,PDCA


2. 以德鲁克为代表,选用育留


所以,不管你是一个部门经理,还是一个项目经理,或者一个产品经理、一个销售经理,只要你是管理者序列,就必须具备这两个核心能力。至于业务能力(如营销、销售、产品等等),那是你叠加之上的。作为一个经理,你必须要具备上述两个核心通用管理能力。


所以,再也不要认为 PDCA 是项目经理的事,也不要认为选用育留是 HR 的事,这就是管理族的事。你不擅长 PDCA、不擅长选用育留,那就不适合做管理者,还不如做一个专业的业务专家。


所以,我过去训练研发线的管理族,都要求他们过 PMP 认证,都要求他们参加人才选用育留、团队建制的培训。



04 何为 ERP



ERP,企业资源计划这里面三个关键词:企业这个组织、资源、计划所以核心是计划计划的作用力在资源,如物资源、资金资源、人力资源。


从这个根源来看,大家也就看得很明白了,ERP 其实由四个核心组成部分:


1. 计划模块(PDCA):一种情况是你可以把计划都散在各个业务线,不管是销售计划、生产计划、研发计划、采购计划、资金计划、人力计划。或者是你按项目的组织形式来,有项目管理模块,这是必备的;


2. 人力资源模块(选用育留):很多做人力资源专业软件的人,从来不认为人力资源模块应该算在 ERP 里。当然,做 CRM 的人、做 PLM 的人,也说自己不应该算在 ERP 里。否则 ERP 真的成了一个筐,什么都可以往里装;


3. 物资源管理模块其实我个人还是认为 ERP 应该包含 PLM(产品全生命周期管理)的,毕竟从研发设计、物料采购、生产制造、分销与销售、仓储与物流、售后维修,都是贯穿全程的。所以,什么模块应该算 ERP,什么模块不应该算 ERP;


4. 财务管理模块从预算管理、资金管理入手,这才能体现资源计划这个词。反而会计核算,并不能算 ERP 的核心。而很多人误解上 ERP 实际上就上了一套会计产品线。



05 互联网解构管理



从1994年,互联网风靡全球以来,有了雅虎资讯门户、Google 搜索引擎、Youtube 视频、Facebook 社交网络、暴雪魔兽世界网络游戏等等。不管是新闻、网络文学、照片、音乐、视频、游戏、招聘,甚至金融、互联网 IP 通信,皆是虚拟数字产品(其实 SaaS 也是在线的虚拟数字产品)。这不同于京东实物销售、美团餐饮销售、携程机票酒店销售。


因为互联网,因为虚拟数字产品,所以可以覆盖全球消费者、可以形成规模效应、可以7x24小时服务。所以,互联网商业模式、互联网产品模式、互联网运营模式、互联网公司组织管理模式,被人们研究。


咱们看看过去经典的管理模式,是如何被互联网、互联网公司解构的:


1. 计划过去搞计划甚至年度计划、搞项目管理甚至最大到项目集管理。但因为互联网经济是在线的、自我所属自我运营、虚拟数字经济,所以基本是每日上线迭代,把长周期的项目计划,都切到以天计算的任务。甚至都切到了以订单为计算的任务,如滴滴司机、美团外卖骑手。


2. 资源过去局限在企业资源边界,但现在通过互联网,可以调度全天下的社会资源为我所用。菜鸟网络、滴滴、美团,皆是如此。


3. 组织过去局限在企业内部组织边界,现在通过互联网,可以打造无边界组织。美团骑手、滴滴司机就是这样。


4. 考核过去都是企业内部、领导从上到下的考核。现在都是外部客户评价。不管是美团外卖骑手,还是滴滴司机,还是淘宝卖家...


5. 资金过去的企业大多靠创始人自己掏腰包创立,靠销售回款滚动发展。而互联网公司大多靠 VC:种子、天使、A、B、C、IPO 滚动发展。


如果羡慕互联网公司,那就得按照原生互联网的套路来玩,从在线虚拟产品服务设计,到商业模式设计,到社会化的资金来源、社会化的人力资源、社会化的商品资源的 BD 合作、资源整合、资源调度,到执行期的每日快速迭代,皆如此。


咱们在这个层面再回过头来看,我们的 ERP 应该是什么样。


    本文作者:阿朱 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
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