SaaS 创业路线图(50)SaaS 公司经营状况自评

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(SaaS创业路线图)


上周的第49篇《如何评估 SaaS 公司的经营状况?》反响很好,我又想,看指标只是从外往里看的投资人视角。如果从内部经营情况自评的角度,是否会看得更细致呢?


正好有一个很知名的 SaaS 公司请我做全面调研,我做了一个调研的问题框架,去除了敏感信息后,我也给大家分享一下。各位可以按照这个框架,自评一下自己企业的从产品到市场、销售、服务各个环节是否健康?

公司层面


★ 组织架构图


  1. 公司组织架构是否清晰?各部门的职责有没有清晰边界?

  2. 是否每个干部(主管及以上)都很清楚公司的组织架构,各个一级部门的部门职责?

  3. 是否每位同事都清楚自己所在部门的职责?

换句话说,咱们的部门设置是否简单高效?这与部门设置思路是否清楚有很大关系。


★ 本年公司级战略目标


  1. 有明确的文字描述吗?

  2. 能用哪些数据指标衡量?

  3. 每个干部都能讲清楚吗?


没有一致的目标就没有一致的行动,战略目标不是用来看的,要做层层宣贯。

★ 公司3~5年中期战略目标


  1. 有没有3~5年的战略目标?还是说,每年都疲于奔命,只是为了完成当年销售增长任务?

  2. 公司高层干部是否都能清楚地说出这个中期战略目标?


只有“当年目标“的 CEO 永远都会为新年的新目标痛苦不已。渡过生存挣扎期后,CEO 应该把更多时间放在公司外部,为未来筹划。


★ 公司的愿景


互联网公司从来都不缺少愿景,也不缺把愿景传递下去的热情,这点我就不多说了。

研发策略

▼ 是否做定制化开发?如果有,交付项目中定制化开发的比例有多少?


关于是否做定制化,我在2018年7月发过一篇,当时我激进地反对任何定制化。这大概是因为我出身自拿了大投资的公司吧。


但一年以来,我也接触了不少通过定制化逐步走向产品化的公司,我的想法变地更灵活了。其关键在于“定制化”的主要目的是什么?是通过项目机会更深入理解中大客户的需求?


还是拿下一个百万订单粉饰公司营收数字?在中国这个缺乏行业标准的企业市场上,也许前者是部分领域一条无奈的必经之路吧。


但在研发策略上,起码要控制好定制开发项目的总数量(与 CTO 的把控能力及研发组织的成熟度有关)、每个项目定制开发功能的比例(随着产品成熟度提升,SaaS 企业可接受的定制比例应不断降低)和定制开发功能的方向(应与产品方向完全一致)。

▼ CRM、客服系统、HR 系统等是否自研?自研的系统有哪些?

我个人认为,除非 CEO 资金很充裕,能抽出一票专属团队长期开发某个系统,否则不应该把宝贵的研发资源用在自研内部系统上。


创业公司发展快,内部需求稳定性差,自研策略很容易短视和引起扯皮,应该找更成熟、高可配置并且接口开放的 SaaS 工具。

▼ 遇到标准化组建需要开发时(例如 BPM/BI 和基础 IT 类 API 等),是外部采购 SaaS/PaaS 服务,还是自研?

▼ 使用 LaaS 还是在 IDC 自建自己的服务?


以上两条并没有标准,写在这里是希望引起研发团队的思考。

产品及产品的市场定位


★ 产品的核心价值是什么?


  1. 这个核心价值是否能击中客户的痛点?

  2. 该核心价值反映在新业务员培训的哪些部分?培训后业务员能讲清楚吗?

★ 目标客户群体是?


  1. 这些客户群体在哪里?

  2. 地域分布、客户的老板或关键人 KP 在哪些社会组织中?


★ 有清晰的客户画像吗?


  1. 这个客户画像有可操作性吗?一个业务员能否根据这个客户画像找到目标客户?

  2. 业务员找到目标客户难度有多大?

  3. 业务员接触到目标客户 KP(关键决策人)的难度有多大?


★ 主要竞争对手有哪些?


  1. 对方产品价值点与我们产品的差异在哪里?

  2. 对方公司与我们相比的优势和劣势?

  3. 对方的竞争策略?

其实我是不建议太在意竞争对手的。想明白上面这些问题后,自己该打造产品还是继续打造产品、该服务好客户还是继续服务好客户,只有这些才是第一位的。


我看到国内 SaaS 市场上,竞争双方把精力花在对手身上而忽略了客户,最后一起丢掉市场,这才是最可悲的。


99.9%的企业服务面对的都是慢市场,大家都是一家家啃客户的,没有谁2、3年就能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。

市场运营


▼ 以上个月(或近期比较正常的月份)为例,下表各类线索数量及其有效线索比例、(销售)成交转化率各有多少?


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(有效线索指:SDR /销售团队与客户联络后,确认其为目标客户且可以继续跟进的线索)


▼ 能否进一步计算出各个通道每条有效线索的成本?每个通道的线索转化商机的比例和金额、最终转化为合同及回款的比例和金额?进而计算出,每个线索来源的 ROI(投入产出比)?

这条 ROI 计算的要求有点儿高啊,70%以上的 SaaS 公司都还做不到,所以只能粗略算一个。但这应该是市场部的努力方向。

▼ 市场部及 SDR 团队(如果有)的工作效率指标:


  1. 线索分级分类的准确率

  2. 线索分发及时率(尽量控制在客户主动动作后的1~24小时以内)

  3. 销售部门跟进及时率(这个指标应考核销售管理者,但主动跟进方是市场部,因为市场部最关心 ROI )

市场部门的职责在公司的不同阶段有不同侧重。在实现公司盈亏平衡前,CEO 们都更关注市场部能带来“有效线索”的数量,所以关注点是线上 SEO/SEM,线下活动及 BD.


而达到盈亏平衡点后,公司可以在品牌、PR 上加大投入。但这时候往往会发现品牌建设启动晚了,因为这是件需要时间积累的事儿;所以前期也应该逐步低成本或免费做一点品牌工作。


更极致的情况是,业务上只依赖销售部门,市场部连提供线索的能力都很弱。这个明显是错误的,市场部应与销售部门平衡发展。

销售业务管理(采用上月经营数字)

★ 销售总体情况


  1. 营销费率

  2. 全销售体系各大部门的:

           a. 平均客单价

           b. 平均成交周期

           c. 人效(销售部门全员人均单产)

★ 业务员按何种方式组织?


  1. 是按行业、区域或者自然分组?

  2. 客户资源及市场线索如何分配?

  3. 电销(电话销售)与面销(外勤拜访销售)岗位的人数比例、业绩比例

  4. KA 部门专属的客户范围如何界定?

  5. 直销部门与渠道部门、代理商的人数情况

  6. 直销部门中,非业务人员比例(与业务部门层级数相关)


顺便说一下,销售管理是工作压力很大、管理动作密度也很大的岗位。一个中层或基层管理者的下属应该不超过10人(8人是最佳管理半径)。


一般来说,组员低于3人的主管自己也可以做单子拿销售提成,但如果小组超过6人的主管就只能专注管理工作了。

★ 人员状况:


  1. 新业务员“旅程”:一个新业务员进入公司的培训、成熟的旅程 。例如:入职培训x天,通过率 y%;跟着师傅实习     天,通过率  %;第2个月考核目标     单/    万元;第3个月考核目标     单/       万元)

  2. 新员工成熟周期(合格员工从入职到具备独立开单能力需要的天数)

  3. 一线业务员过去3个月任务完成率分布图


★ 业务成熟度:


  1. 是否有清晰的客户画像?

  2. 是否有标准销售打法?

  3. 是否有完整的销售工具?(包括电话及面访话术和流程文档、销售工具PPT、客户鉴证视频等)

  4. 如何划分销售阶段?划分了几个销售阶段(一般与客单价相关)?每个销售阶段的完成是否有客观标准?(例如电话邀约阶段的完成标准就是客户答应我们前去拜访)

  5. 各销售阶段的转化率?每个销售部门的转化率都接近吗?每个员工呢?


★ 管理成熟度:


  1. 有没有针对性地进行业务培训?(例如电话邀约成功率低的业务员应接受“电话邀约专项培训”?)

  2. 业务员/各级销售管理者业绩目标的制定方式

  3. 业务员/各级销售管理者的提成计算和激励方式

  4. 公司对基层主管日常管理动作(日、周、月)有哪些要求?

  5. 业务员晋升、淘汰机制

  6. CRM 使用情况如何?销售团队开会、理单是用电子表格还是 CRM?

是否使用 CRM 与团队规模、每个业务员的客户保有量及营销团队成熟度有关。


不超过10个人的时候可以用电子表格搞定,人数多了应该用 CRM 更公平、安全和高效地管理客户资料及商机进度。

 

服务方面( CSM 客户成功部或客服部)


★ 服务总体指标


  1. 客户数/金额续费率、流失率

  2. 新交付客户本月活跃率

  3. CSM 平均服务客户数量及这些客户的待续费金额

  4. 净推荐值 NPS

作为 SaaS 公司,如果你的服务部门还叫“客户服务部”,说明团队里对 SaaS 的客户成功还没有理解透彻。


SaaS 的本质是续费,低续费率的 SaaS 公司不值钱,而 CSM(客户成功)部是续费率最重要的保障。每个 SaaS 公司都应该建立一个真正的 CSM 部门,这个部门不是被动服务的热线组织,而是主动服务客户的半咨询、半服务组织。


当然,具体一个公司服务意识的转变中,组织和个人能力需要逐步培养,可以有规划地慢慢转换。

★ CSM 部门组织方式


  1. 按区域/行业组织、分配客户?

  2. 成熟 CMS 人员的培养周期(一般需要9个月甚至更长时间)

  3. 与销售、实施等部门的交接流程、责任边界是否清晰?


CSM 部门与销售部门很大的不同是,CSM 在服务链条中处于后端,客户是可以按照行业、规模、区域等特点分组交给不同的 CSM 同事负责。我个人比较推崇按行业划分 CSM 团队,这样更容易获得对行业业务理解沉淀。

★ 业务及管理成熟度


  1. 是否有标准的接手服务新客户、客户投诉等标准业务流程?

  2. 服务过程是否有标准模板作为服务过程记录标准?执行情况如何?

  3. 考核KPI:

          a. 负责客户范围的活跃度     

          b. 缴费率

             c. 增购率  

至于财务、行政、HR、战略规划、经营管理等职能及支持部门,如果公司以上业务和业务管理都做到位了,相信也有这些部门的功劳。

这次写的东西覆盖面太广,我自己实在是不能独自完成。


希望大家一起来共创:如果有补充,欢迎留言。我今年会把这些内容系统整理成一个本书,书名就叫《 SaaS 创业路线图》,有贡献的你的名字将列在书结尾的感谢名单中……谢谢你的参与。

    本文作者:吴昊James@SaaS 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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