投对只是开始,管好才有未来

    2019-06-21 10:29 牛透社 lv Created with Sketch.
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投资人和创业者因为项目的存在产生了交集,投资人扮演的不仅是投资者的身份,他们更重要的作用在于成为创业者的风向标和领路人。

不同的投后管理风格会给所投企业带来不同的变化,“管的少说不管,管的多又嫌烦”,管与不管之间尽显投资人的投后管理艺术

投得对仅仅是投资人迈出成功的第一步,更大的跨步在于投后管理,即“投对只是开始,管好才有未来”。

针对投后管理,崔牛会邀请了众麟资本董事总经理殷国炯、AA 投资管理合伙人王浩泽以及常垒资本管理合伙人石矛做分享。他们在 To B 领域都有多年的经验,也都投资多个成功的 To B 项目,对投后管理有着独到的见解。

殷国炯:投后管理重点应该在于帮助创业者获客和对称信息;

王浩泽:投后管理要将大部分的精力放在优秀的项目上,做有战略性的放弃;

石矛:在与其他企业竞争的过程中,要找对发展方向,找准点,有的放矢,并且培养自己企业的独特竞争力。

这些观点都是他们在投资行业多年来积累下的经验,对创业者的未来规划起重要的助力作用。

钱、人、事,才是投后的关键

对于投资人来说,在投后管理阶段,最重要的是帮助创业者做三件事:定战略;找准位置、寻找核心人才,找对人、找资金;选对后期的投资人

殷国炯认为投后管理应该把重点放到帮创业者获客和对称信息:

获客,简单介绍客户其实意义不大,而找到客户渠道却是个“授人以鱼,不如授人以渔”的做法。

众麟背后有两个比较强的 LP 资源:一家中国最大的 IT 咨询实施商,拥有两三千家中国比较优质的中大型企业资源;还有一个是众麟的 GP 自己创立了一家中国本土的数字营销机构 ,会带来很多品牌客户。

举个例子, portfolio(投资组合,有价证券组合)的公司我们会帮他们做渠道,寻找早期的天使客户。

作为投资人,有机会接触到各种各样的公司,众麟会帮所投资的项目对接信息,包括行业出现的最新玩家和最新的信息,同他们一起探讨如何做纵向拓展的机会。

王浩泽则将目光投在企业位置、人、钱上:

第一   先思考投资人和投资公司的 CEO 都各自擅长什么,自己能够给他们提供什么,又有哪些是 CEO 所能接受的,有些你可能想得很好但实际上却适得其反。

投资人最本质的一件事是要看得宽。每天都有可能对接四五个项目,接触市场上各种各样的行业和公司,也清楚地看到很多公司成败的原因。

所以,投资人的任务是辅助企业,坐上“副驾驶”的位置,让他们将眼光放长远,同时要控制节奏,掌握“进攻”和“防守”的时机。

这些都会聚焦在公司的战略层面,会跟投资的企业进行大量沟通、研讨并得出确切向前的结论。

从现在经验看来,投资的很多企业,前期沟通的核心战略都是 CEO 曾想到,沟通后的一段甚至很长时间后,他们会有更加深刻的认识,而且这种认识比投资人更具深度。因为他们在本行业深耕多年,反而比投资人扎根更深。

双方沟通的过程,其实是投资人、创业者和 CEO 打开边界,学习新知的过程。反哺到的知识,可以因地制宜地输出给下一个项目,起到事半功倍的效果。

第二   人,一个有好策略的公司,重要的是找到适合的人去做这件事情。

AA 投资有个原则,对于投资的企业无论是寻找 COO,还是做重要决策,基本上只要占股超过1%以上期权的人,都会帮他们检查 。

其中有一部分人是我们介绍加入的,也有一些 CEO 也没有100%的把握,需要我们帮忙面试。甚至还有一家纯技术公司的 CEO 是我们帮忙找的。

第三   钱,在后期融资过程中,我们会筛选投资人。了解每一支基金擅长的方向和重心,有一些投资人可能品牌好,有一些投资人有特定的资源,都会进行综合考虑,帮助所投企业找到合适的后续投资人。

选择能够长期走在一起的好的投资人,共同助力企业做大做强。

投后管理要把绝大部分精力放在最有价值的事上

精力的分配,要么是普遍撒网,照顾到手里所有的企业和项目,要么是杜绝“绝户网”(绝户网,是指那些网眼极小,往往都在一两厘米左右的渔网,这种渔网会将大鱼小鱼一网打尽。长期使用这种渔网捕捞,对渔业资源的破坏是毁灭性的。

防止一把抓,从而将大部分的精力放在有价值、有回报的项目上,做有战略性的放弃。

殷国炯所倡导的观点是要照顾到手里所有的企业和项目。

他所在的众麟资本规模相对来说不大,整个投资最后投完就在十几到二十之间,所以其策略应该是所有的企业都会照顾到的。

相反,之所以一线基金不做投后管理,是因为他们在一个基金投几百个项目之后是没有精力再做投后。

众麟资本定位于精品小基金,所以他们的投资也会很精。

王浩泽则愿意将大部分的精力放在优秀的项目上,做有战略性的放弃。

究其原因从两个方面来考虑,一方面是自己的想法,另一方面是现实的情况。他愿意将80%的时间放在20%项目上。

现实还有一个情况,就是投的不好的项目会被动占用投资者很多无用的时间,有一大堆浪费人力物力财力的事让投资者来帮助解决,很多时候投资者又不得不解决,虽然通常会把这些时间尽可能地压缩在一个比较小的范围内。

有的企业刚刚投完,处于 A 轮的某个阶段,无法准确判断它现在的位置和后续的状态。

还有一些中间企业,投资者有提供帮助,他们拓展了自身的能力、认知和合作伙伴,有可能最后也能帮投资者获取更多收益。

因此 AA 投资的标准是最后20%~30%的项目一定要战略放弃。人一定要考虑利益,包括 CEO 也是这样,不考虑钱的 CEO 一定不是好的 CEO 。

做得好的公司,投资机构应该花更多的精力提供帮助。尤其一些做到几个亿收入的企业,在 B 轮前后需要更多帮助。B 轮之后,则是跟企业相关的投资、并购和探讨。

所以这个阶段,从天使轮、 A 轮、 B 轮,甚至到 C 轮开始的前一段时间,我们都会运用自己的知识和能力去帮助这些企业,而后期 AA 投资则是以学习为主。

公司能否快速成长取决于团队

公司快速成长的原因,两个投资方都归咎为企业本身具有优秀的团队和思维。

殷国炯列举了达观数据的例子,更加立体的展现了公司成长快的原因。

达观的标杆客户战略使其快速完成项目投标和对接。比如,达观新推出的文档智能审阅的产品,第一时间帮他们对接了德勤。

在这一领域投资者对达观或许有些帮助,但更多是锦上添花,达观的团队起决定性作用。

2015年下半年,整个企业服务市场发生动荡,因此 CEO 不太想融资。王浩泽对其 CEO 反复劝说一个月,告诉他最好抓紧注入一笔资金,最后 CEO 同意。

从 CEO 的角度来说,之前做小客户,到现在逐渐有了世界500强、银行保险的大客户,于是 我们建议他们要单独组建一个大客户的销售团队,甚至需要按行业拆分销售团队。

我们能够像瞭望塔,提供微小的帮助。企业在奔跑中,有的墙是必须要撞的,但是有了“瞭望塔”,可能让他们撞墙反弹的速度、调整的速度大幅度加快。

创始人也需要有一定的特质,不能凡事都听投资人的,大部分人跟着好的 CEO 一定会有自己坚持的原则和做法,但一定要有很快的调整和适应速度,还要有灵敏的预见性。

云帐房早期,在 A 轮之前我们帮云帐房把 CPO 股份清掉了,又借出部分资金,后期又阶段性给了几笔,最后把股份全部清掉。

所以 AA 跟很多的企业扛过枪、打过仗,共同经历过艰难困苦,也携手创造出辉煌,因此积累越来越多。对于企业的销售、研发、获客、产品迭代,以及客户需求能够与企业共同探讨。

投资者做得越深入,企业的 CEO 就会越来越认可,最终才能够形成一个真正投资服务方面比较好的正向循环。但最本质的是,企业能成功,一定是靠 CEO 和整个团队完成

格局是投后管理最大的“阻力”

企业的不信任严重挫伤了投资者的信心和兴趣。但这也正是一个双向选择的体现。

殷国炯认为,有些创始人喜欢听投后的意见,但也有些创始人未必能接受意见。

投资人只是客观提供信息,包括思路和方法,至于最后是否听取或采用,其决策不属于投资人的管理范围。

其实投资本质上来讲不需要投太多企业,保质即为贵,一年极限值不超过十个,通常七八个。每年产生两三个能 IPO 的企业,基金的收益达到峰值。这样来看,双向选择对投资者来说也是一件好事。

石矛将常垒资本的发展道路也做了总结。

常垒资本在向前走的路上也在复盘。企业发展得好与当事人有较大关系,一是创始人格局高,二是创始人有足够的学习能力。

这个学习能力可以是任务,也可以是认知。所以在企业和领导人认知不足的前提下,做投后很无奈,很多信息企业无法吸收。

互动

在场的创业者对于几位老师的分享表示受益匪浅,与此同时还提出了几个问题,在座的老师也不吝才华,对此表达了自己的看法。

(1)在遇到不错的公司想要并购时,投资方发现企业瓶颈着急退出,但 CEO 拒绝卖出的情况下需要如何操作?

原先有过相关条款,但因触犯一方利益而被废除。要想源头上解决这个问题,就要求三方尊重规则,有合约精神,并且了解对方心理。若最终依然存在问题,则需要采取迂回的方式说服 CEO 。

殷国炯提出此前在投资协议有一条所谓的“领受条款”,如果创始人不愿意卖出,而投资机构一定要卖的话,创始人不得不卖。

这种做法对于收购方非常不利。假设创始人不愿被收购,却被投资人拖着强行卖给第三方,其实收购者很难保证创始人继续留在公司,让企业不断壮大。

实质是这个公司离开了创始人,相当于缺失了主心骨。所以这种情况发生的可能性不大,不太符合投资逻辑。

王浩泽摆出两个思路和方向:

第一   尊重规则。融了两三轮的公司,投资人加起来的股份比例也已经不少了,在条款方面大家会有一定的约束,通常我们会要求一定的领受权,有时间规定,公司5~7年内,这些条款不存在。

超过了一定的时间,有些公司可能做得还可以,但是没有太好的 IPO ,领受条款才真正有价值和意义。

第二   要知道彼此的心理状态。上市公司的收购分两种:一种是增速比较快的公司,就是真正企业的核心业务有优势。如果一个企业,每年翻倍增长,没有人愿意卖。如果投资人想卖,可能存在客观以外的其他问题。

另一种是收入增速放缓。如果从买方的角度来说,这种条款也可以分别谈,在阶段性的收购时,投资人要掌握优先权。

AA 投资可能这一轮先投一点。如果有两到三个投资人,加起来股份在20%以上。对于一个上市公司来讲,可以先投一轮,占股10%~15%。

再把投资人的股份买过来,可能在某些方面投资或并购偿还领域的优先权,分步骤把这个公司收过来,这主要靠双方的沟通。

石矛对此总结为:“买,没有卖得精”,如果公司特别好,估计没人想卖,上市公司想收也很难。创始人有特殊想法,或者比较执拗,这种情况下就需要寻找一种迂回的方式让卖掉公司。这是一个讨巧的方式,顺利解决问题。

(2)为什么很多企业做企业服务多年却没有形成气候,而名不见经传的新企业如何与巨头竞争,如果项目做得好,有些企业看到了想跟进,要投财力、人力、物力去做时,要如何操作?

王浩泽表示 AT 已经做得很好了。根据他们的财报,无论是阿里云还是钉钉,以及腾讯云的增速,任何一个二级市场投资人都会对 To B 部分非常满意。

石矛也表示公有云业务、钉钉……其实增长很快。

王浩泽则在跟 BAT 竞争这个问题上表示:想做创业公司,从三五人起步,做到三五十人,乃至三五百人,已经是一个循序渐进有所成就的事情了,没必要跟巨头直面竞争。

在发现新的机遇想要跟进时,王浩泽建议一定要选对方向,拥有独具特色的竞争力,坐到无可替代的位置。比如医疗,或者各种垂直行业。

如果对于已经做到了 B、C、D 轮的公司来说,假如我是这个公司的 CEO ,我觉得腾讯阿里比我做的厉害,他比我的势能强大,我无法与之抗衡,唯一的选择就是将公司卖给他。

因此要么寻找差异化方向,要么赶紧卖给他,就这两点,别无他选

殷国炯指出假如还没开始创业,则建议选一个比较脏累苦的项目,也就是 BAT不屑于做的活。因为 BAT 做的基本都是可以很快规模化、标准化的产品。

因此石矛在总结中提出创业者一定不是做颠覆性的东西,而应该在一个巨头看不上,但是被事后证明有潜力的行业做出了一个超预期的微创新

(3)如何平衡商业创新和社会效益之间关系?

石矛一针见血地指出“这考验的是每个人的道德信仰”。

王浩泽指出每个人都会有自己的选择。比如 AA 选择投的领域是技术、IT、人工智能、大数据等领域,其实当初所选择的领域就已经决定了价值观。

以自己为例,他本人的价值观是喜欢投难做的事情,对整个社会极具价值的事情,而足够有价值的事情一定有变现的角度。

其实在他投的领域已经做出选择,这时候只要看到这个领域好的公司,也一定是未来能赚钱、能产生价值链传递的公司,因此也会带来足够高的价值,他的客户会乐意付费。

殷国炯认为,投资人所投的领域难以投出不创造社会价值的项目。尤其是企业级软件、AI 这类的应用,要么给企业降本,要么增效。

石矛将其归为价值观的选择。赚钱快,或是产生社会负面效应。

风险投资尤其像机构投资,在风险投资这个赛道,本质是一个寻找一个长血泊,不会像黄赌毒那样年化超过100%,也不会像信息贷那样,但是它比银行存款,比商业性贷款要高。

如果有一个很大的项目,复合收益率很高,所以是在长血泊中寻找确定性机会的东西。而不是说今天区块链好了,我们搞区块链,明天文娱好了我们干文娱,而是坚守在信息技术的赛道,寻找属于自己的长血泊,继而获得收益。

“投对只是开始,管好才是未来”。投资者只能提供养分,对创业而言,开什么样的花,结什么样的果实,才是当务之急。

    本文作者:牛透社 本文来源:牛透社
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