《营收可期》:陷入困境的“信号”

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《From Impossible to Inevitable》

–  How Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue

By:Aaron Ross and Jason Lemkin

第二章   陷入困境的“信号“

如何知道自己是否准备好增长了?可别告诉我你融资计划书里那些远大的愿景、海陆空全方位的市场客户群体。这会令你越做越茫然,直至完全不知道自己在做什么。

想要增长更快,你确定自己准备好了吗?

如何知道自己是否准备好增长了?可别告诉我你融资计划书里那些远大的愿景、海陆空全方位的市场客户群体。这会令你越做越茫然,直至完全不知道自己在做什么。

在团队上下一起努力推广产品服务的时候,你却感受到了这样的困境:有如深陷泥沼,却无力脱身。有可能是遇到了下面的情况:

产品还不是“刚需”

你确认你的潜在用户确实是需要你的产品(或服务)吗?或者你的团队只是提供了一个听起来还不错(nice-to-have)的东西?想一想你是否遇到过这样的场景:你给大家介绍你的产品(或服务),大家都点头称赞,却鲜有人真金白银地购买它。

对于to-C类用户,我们通常可以看到大家购买了很多不是生活必须,而只是对生活锦上添花的东西。相对于每日居家基本的柴米油盐和必须马上支付的医疗费用,不少人也会花钱去买并不是生存必须的冰激凌和甚至价格不菲的跑车?

但是,对于to-B用户(我们常常称为企业客户),大家都是来买工作必需品的。

下面是一些我们工作中常见的例子:

相对于花钱建一个“漂亮的”公司官网而言,公司市场部门更希望能获得一个能对访客有效转化的公司官网;

相对于保持公司内融洽的工作氛围而言,CEO在内心深处,可能更关注的是如何让员工更专注于手上的工作,如何按时交付项目,如何让公司经营利润有效提升;

相对于那些比较虚化的提升整体销售业绩之类的口号,企业销售部门的老大可能更会去购买那些能提供更具体的销售线索管理软件,实时准确的报表系统软件,和培训软件;

尝试新软件总是需要投入人力物力的。那些不是解决刚需问题的软件,可能在企业客户中连试用的机会都很难获得。即便有,也通常是在客户解决完他们恼人的刚需问题后,才会分出时间,偶尔为之。

如果你的客户并真的需要你的解决方案,麻烦就来了。他们也很难推动你的产品(或服务)在他们企业内的试用和反馈。那么,采购的决定就无法做出。

  • 什么样的问题会痛到令客户内部的团队放下手上的工作去花钱花精力去解决?
  • 在处理痛点问题上,你的产品(或服务)和竞品有哪些不同反响之处?
  • 用户在评估所有的潜在供应商的时候,对你的产品(或服务)的特殊期待在哪里?
  • 你的产品(或服务)对于客户的经营提供了哪些独特的价值?
  • 从哪里能获得对你的产品(或服务)的有力的案例支持或者背书?(当然,对于一些特殊的市场,这个有时候是难以做到的)

你的产品(或服务)如果能帮助客户在他们经营的领域挣到更多的钱,或者降低了可计算的成本,包括降低了明确的经营风险。如果能证明这一点,你的产品(或服务)离客户的刚需就不远了。

当然,这些不能只停留在一些字面上的销售话术上,比如,我们能帮您增加销售,降低成本之类的老套的话语。尽量切实落地,比如,通过使用你的产品(或服务),客户能增加几成的线索?能提高几成的销售成功率?曝光率能提高几成?收款周期能缩短几成?等等。

01 ACME的外呼销售

这是一家年销售额1500万美元的SaaS公司。他们正在面临增长的难题,包括对销售线索的渴望。他们来向我咨询之前,公司依靠与Salesforce的伙伴关系在获取销售线索。线索达成销售的成功率还是蛮高的。当然,很大程度上是因为来自Salesforce转介绍的线索质量有保障。

不过,公司依然希望能再提高他们的成长速度,能够获得让有偿支付获得来的线索再翻一倍。合作伙伴转介绍和自然增长还是不够用的。如果线索能翻一倍,营业额也就跟着翻一倍。这是公司当时设想的。

他们已经努力尝试过市面上大家常用的各种在线和离线的市场活动,但是效果如果不用“糟糕”来形容,可能就只能用“更糟糕”来形容了。

另外,他们也尝试过了由行业专家协助制定的市场推广计划。结果还是一样,没有任何改观。4个月后,公司反思,他们的产品可能是真的还没有准备好增长。

在我们看,这家公司就是典型的还没有找到自己的细分市场案例。其实公司早有感觉,只是在真的这次做外呼销售失败后,才真正不再掩耳盗铃了。

当然,之前的这次尝试还是非常有价值的。很多时候,不管是通过市场方式还是销售方式,进行商业化推广之后的销售结果,是对产品是否已经找到合适的细分市场这个关键问题的试金石。如果效果确实不行,那就要坐下来仔细反思,问题是不是处在你的目标客户定义,或者说产品(或服务)本身了。

事实是什么呢?事实是,ACME想进入的领域,商业成熟度比较高,也有不少的友商已经耕耘了多年。行业客户基本上满意现有的供应商和解决方案。还有没有痛点问题?当然还有。只是ACME的产品也没有更优秀的解决方案。ACME那些可能更方便一点点,更快捷一点点的优势,还不足以让客户下决心去花费额外的成本更换系统。

定位痛点和提供解决方案

当我们说找寻自己适合的细分市场的时候,其实并不是一个简单的划定某个垂直行业领域或主观对产品进行一下定位就万事大吉了的。我们需要找到定位,用户痛点,解决方案优势三者的结合部,这三者的结合部才是你的细分市场。

大公司也有大公司的难处

有一家全球排名前五的软件公司曾经雇佣我们去给他们的销售团队做培训。培训的目的是提升对营销预期规划的能力。销售团队其实已经花费了大量的时间进行规划和预期的工作,甚至已经侵蚀到了真正用于销售客户拜访的时间。但是大家普遍的感受就是,这些销售预期的工作不仅浪费了时间,也完全没有达成效果。问题出在了哪里呢?

这是个大客户销售团队,也就是我们说的面对KA(Key Account)的。他们的客户群体是那些年收入在10亿美金的企业,像是美国银行(Bank of America)。这些企业内部部门众多,公司可以提供的产品线也非常的长,大致有10~15个之间。需要打交道的客户企业部门包括IT部门、销售部门、市场部门、财务部门、人事部门……林林总总,差不多涵盖了客户企业内所有的职能部门

对于这家企业的销售团队来说,问题还不是出在内部使用的销售辅助工具上,比如提供更有效率的客户邮件管理系统,客户电话管理系统,或者是安排更多的时间。他们真正的问题是,手里有太多的要销售的产品,同时面对太多的客户企业部门。这是问题的根源。

他们一会儿要向CEO推介市场工具产品,一会儿要向CTO推荐数据库产品,一会儿又要向人力部门推荐员工管理工具,如此往复,自己都晕了头。这个其实也是关于细分市场定位的问题,是在大型企业中表现出来的另一种形式。

关于细分市场定位的问题不仅会出现在一个初创团队或小型公司中。随着企业的发展,线索的增加,市场地域的拓展,团队人员的增加,产品线的延长,当这个问题没有被重视并得到有效的解决时,它也会像噩梦一样,如影随形,挥之不去。

所以,对这个销售团队的实质性帮助是持续拷问自己这几个问题:谁是我们的真正目标客户(那些真正需要你的产品,而不只是感兴趣),谁最终会为你的产品买单,定价多少合宜。

这些问题,从公司的CMO(首席市场官)、部门老大,到销售团队每名成员都要持续思考并进行相应调整。

最后,思考解决方案的时候,尽量多站在客户角度,从客户的角度出发,得到的方案可能更会接近有效的策略。

02 AARON的教训

这个倒霉的案例其实就是关于我自己的。

我的咨询收入在四年里增长了十倍,从每年6.7万美元到每年72万美元。这期间,我和太太要养育12个小孩子(注:不是笔误)。我基本上能保持每周只工作20-30个小时。能够做到这点,应该归功于专注细分市场的方法。这样,才可以做到最有效率地获得收入,同时保持对家庭生活的时间投入。

我在Salesforce工作的四年时间,主要是帮助公司的销售团队建立拓展获客的能力。当我2006年离开Salesforce的时候,其实没有打算继续做销售咨询的工作。但那时,又的确需要收入来支撑家庭。有朋友正好有项目找我,我也就答应下来。顺便说一下,我加入Salesforce的时候,还算是公司的早期,总共也就150人的规模。当然,因为还没有早到能够通过股票期权的兑现获得财务的自由,确实小有遗憾。

这些朋友既是我的培训课程的早期试用者,后来也成为了我的第一批付费客户。那时,我们的产品还远未打磨成熟。朋友们的试用,纯粹出于信任。至少我是这样认为的。

随后,我又加入了一家投资公司Alloy Ventures,对B2B领域企业的销售线索生成进行一些调研和尝试。这段时期,各种新想法像井喷一样蜂拥而至,几乎导致了我的选择困难症的大发作。想法看起来都很棒,好像不是鱼,就是熊掌,无法取舍。

艰难取舍之际,我决定给自己的大脑放个假,安排了一个几周的旅行。稍有进展的是:虽然我还是无法抉择去做哪一件事,但是我大概知道自己不会去做哪些事情了:

我不会再去创立一家软件公司;

我不想靠融资去创立一家公司;

我要能完全掌控自己的规划,只做内心真实想做的事情。当然,合作伙伴也得是自己确认过眼神的人(合得来太重要了);

我要做自己喜欢的事情,还能挣到自己想要的钱。此事不易。不过,我鼓励自己:总可以边做边想嘛;

我会坚持和自己信任的人一起工作。

之后的三年,从2007年到2010年,像其它大多数软件公司一样,我们也做了几种尝试,希望找到自己的细分市场。我一直希望能做出一款产品(或服务),能让大家兴奋不已,蜂拥购买,用到欲罢不能的地步。结果却是大相径庭。

下面就是当年的那些尝试,可以归为三类:

解决“企业收入”问题的:”收入宝盒“(BlackBox Revenues)。这款产品是和Erythean Martin一起做的,是我的老本行。帮助企业进行对外获客团队的建设。我们的第一家客户是Responsys(后来被Oracle收购了)。在服务期的五年中,企业的销售额从年收入2千万美元增长到了2亿美元,实现了十倍的增长。

解决“人的成就感”问题的:UniqueGenius.com。这是一家帮助个人进行人生规划的一对一私教服务。如何做到工作和生活的统一。

解决“人的自由感”问题的:出版了我的第一本书,《CEOFlow:Turn Your Employees into Mini-CEOs》。其中涉及了我对公司创新组织架构设计的思考,以及执行达成的建议。

“刚需”和“锦上添花”

虽然第一类服务是我的收入和生活保障。但是,我还是对后两者寄予了更大的期望。在持续的几年中,我尝试着把这两部分的内容,从纯线上的Blog,发展到线下的小组活动,最后编辑成为一系列的视频和最后的书籍。结果却并不理想。

我曾经尝试过与我认为的潜在客户进行沟通。我认为他们在当时,确实需要这个方面的辅导,这对他们的职场和人生都将大有助益。然而,购买者寥寥。几经努力,从这两个领域,收入勉强增长到了每月5千到7千美元。虽然,无论如何这也是收入。然而,和预期那是天壤之别。

没有不开张的油盐店”,这句话对于创立一个新产品(或服务),并期望获得市场上的成功朋友,是个认知上的大坑。对于一个基于个人专业服务基础的生意的收入预期,我的理解是有偏差的。

错上加错的,是对于这个品牌建立过程中所需要投入的专注度,精力,时间预估上的错判。

退一万步说,即使当时自己把所有的精力都投入进来,也许发展的速度会稍微快些。但是,整个事情的难度并不会因此而下降,也可能境遇将更为糟糕。

所以,我自己所亲身经历的失误,也正是我想说的重点:没有专注在自己的细分市场里。或者说,没有找到自己的细分市场,那增长就离你尚远。

成就感”和“自由感”当然是人们所期待的东西。但是,回归现实,切实提升收入,才是我们这些普罗大众每日的刚需。帮助大家提升收入的方案,才最有可能被买单。

对于我而言,当然是针对企业销售人员提升推广获客的方案。

这就是最真切的领悟。

专注起来

2011年,再婚之后,生活状态完全改变。“一个人吃饱全家不饿“的状态一去不返。现在,必须开始承担家庭的责任。至少,适合单身汉的公寓是不能再住下去了。

在或者降低家庭生活质量,或者扩大生意增加收入之间,我决然选择了后者。今天看,这是一个无比正确的决定。

当然,问题也随之而来。是继续我内心中万分憧憬的理想事业?还是专注回归最适合自己的行当(我的细分市场)?对这个问题,我同样选择了后者。

梦想也许可以留给以后,现实必须立即应对。

后来的故事便这样继续了下去。为企业提供客户开发和销售线索拓展的服务,成为了家庭收入的主力来源。这个服务包括了咨询规划和培训体系的建立。这个过程中,有了运营的网站,也出版了专业的书籍。能让我的人生回归正轨的,就是专注于自己的细分市场,那个最适合你的生意市场。而不是那些听起来华丽,有情怀,具有浪漫主义色彩的各式各样的点子。

这个回归专注的决定,起因是来自家庭生活的压力。其后坚定的执行,以致最终能获益其中,却是基于理性的思考和客观的规律。

更为重要的是,在这个过程中,我对于“销售”这个职业类型的理解,也有了升华。

关注自身所长,找到适合自己的细分市场,也许会事半而功倍。做公司这样,个人职业规划亦然。

关于这个规律的发现,我个人只是其中一个例子。在过往合作过的大量企业中,这也是一个共性存在的问题。在还没有找到适合自己的细分市场之前,大量的市场费用和销售费用的支出,完全没有获得相应的收入回报,有些甚至像是竹篮打水。对企业的经营产生了巨大的损失。

“无所不长”就是“一无所长”

从事企业服务的公司,尤其是提供全定制服务的,比如软件开发公司,设计公司,咨询公司,通常不会进行严格的客户选择,包括客户的类型,客户所处的行业,需求的技术类型。出发点当然是不希望拒绝任何一位潜在的客户和他们的所有需求。团队在能力发展上越来越像是多面手。

这个模式,从短期看,业务收入上会有好处;从长期看,却可能成为企业未来发展的阻碍。

就像曾经一位CEO焦虑地和我说:“我们打算专注做一款市场营销工具,但是这也会不会我们那款销售管理工具就没有机会开发了,另外,我们其实还有一款财务工具也是蛮好的,对了,还有一个企业即时通讯的。”

大家害怕做选择,害怕做决定,害怕放弃机会。这个很正常。因为我们总是希望做出一个最正确的决定。其实,大多时候,及时做出一个决定,可能更有现实的意义。

从一开始就决定做一家未来一定能在纳斯达克敲钟的公司,可能是个美好的愿景,但也可能仅仅是一个美好的愿景。不妨,先在一个小池塘里发展,等在这个池塘里做成了一条大鱼,再寻找下一个更大一些的池塘。

积小胜为大胜,为我们积累了获胜的经验,也为我们积累了获取经营成功所依赖的方法论和执行力。

这个过程,更像是一个迭代升级的过程。虽然慢些,但是坚实。一夜暴富,在经营上实为大忌。一步一个脚印来吧。

上面提到的提供定制化服务的公司,这个需要特别关注。如果每个项目,每个解决方案都无法复制,公司未来的发展速度也会受到相应的限制。

“您有什么需要?我们可以做!”

“您不管有什么需求,我们都可以做!”

“您只要有预算,我们什么时候都可以做!”

上面这样的对话,争取转换成这样的:

“我们有解决这样一个问题的非常棒的解决方案。已经有100家企业在使用我们的解决方案了。您需要吗?哦,您不需要,那您有朋友的公司需要这个解决方案吗?”

当然,这里不是说你提供的产品(或服务)完全不能进行针对客户个案的修改。这里涉及的是全定制化和可配置化的差异。

具像化

对象越具体,用户的反馈就会越直接明了。下面两种自我介绍可以对比一下:

“你好,我叫Aaron,我是金融师。“

”你好,我叫Aaron,我是一名注册会计师,为洛杉矶大型电影公司提供会计服务。“

后者,能让对方快速了解你的业务,有适合的客户也能很快想到给你做推荐。

当然,凡事有得则有失。当你聚焦在一个细分市场的时候,你可能会失去一部分,甚至是一大部分你认为的客户。但是,假以时日,你会看到这个取舍所带来的回报。虽然,这在很大程度上令你在一个时间段感觉痛苦万分。

    本文作者:谷语村言 责任编辑:牛透社 本文来源:牛透社
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