北森的反周期

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采访老纪那天,我们从他楼下任意电梯上了7楼(心想:反正整层楼都是北森,随便怎样都能到),后来发现北森的办公区是一个“迷宫”。走过很多道门,才找到前台。一个小姐姐带着我们穿过一个个紧闭的门,上楼拐弯,“哔!”刷卡再进一道门,来到了老纪所在的楼层。半落地窗的封闭会议室里,十几人围坐,在讨论着什么。窗户边有小卡座,是休息等待区,彼时老纪正在8平米左右的小会议室里接受另一家媒体的采访。

北森CEO 纪伟国

因为跟老纪太熟了,见面的第一句话就是“说话有木有感觉到缺氧?”一阵哄笑之后,采访在非正式的聊天中开始了……

01 无心插柳,从人才测评到HR SaaS

北森至今已是第17个年头,老纪坦言,创业这条不归路,自己是“被拉下水”的。一直想做职业经理人,刚巧碰上高中同学王朝晖想创业,于是就一起干了。他用了“打酱油”一词来形容当初自己创业的心态。没想到一入创业深似海,一路走到了今天。

创业之初就想做测评,给学生用。结果发现“学生”群体是个“假市场”,于是2004年开始,他们将测评的目标客户转向了高校就业中心,这当中的经历让北森被推上了“云”。

最初的推动力来自清华大学就业中心。当时的测评软件只能安装在机房的电脑里,学生利用周末时间去做测试,测试完成后会生成测评报告。但是存在两个问题:一是每份测评报告至少20页,学生打印很不方便;二是学校需要在周末派人管理机房。于是就业中心的老师提出“能不能让学生在自己的宿舍里就能做测试”。基于这个出发点,互联网转移便开始了。当时完成这一转变的人是北森的第一个工程师,现在依然在职。

从此以后,老纪他们开始尝试将各类测评以在线的方式提供给客户,并按年、按用户数收取费用,测评从一个单机版的软件,过渡到“测评即服务”的模式,从这个角度来看北森应该算一家很老的SaaS公司了。

与此同时,他们也开始发力测评产品的自主研发,2004年成立了人才管理研究院,招聘北师大、中科院、北大等知名院校的心理学硕士、博士,开发更适合中国人的测评。另外,通过SaaS的方式提供测评,应聘者只需要在家里即可以完成测验,而HR在远端查看测评报告,测评的流程和效率被大幅改善。到2008年,整个团队能明显感受到企业在人才测评领域的优势日益突出。

但他们深感“将测评与HR业务流程整合,才能够发挥更大的商业价值”,若将测评延伸到招聘、绩效、继任、e-Learning等业务中,提供一体化的人才管理软件及技术,那才更完美。

于是,2009年启动了在线人才管理软件的开发。在招聘CTO 时,这位CTO告诉老纪:“你这个叫SaaS,在硅谷很火”。当天晚上回到家,老纪就上网搜索,网上的信息很少,能够查到的只有圈内人对于“SaaS就是新瓶装旧酒”之类的点评,颇受打击。

但这并没有影响决策,他们无意于“追风口”,只是本着将测评技术延伸到人力资源管理流程的初衷,为客户提供完整的解决方案。2010年,第一笔融资由“深创投”投下,一体化人才管理软件的道路就此开启。

02 2010-2012 SaaS试错期:免费和小客户

2010年对于北森来说是非常具有历史意义的一年,正式从测评进入了一体化人才管理SaaS软件领域。第一个问世的作品是招聘管理系统。2011年6月,招聘系统开始对外推广,老纪说“大家就开始‘作’了”。

第一“作”是免费,可否做一个像360那样的软件进行免费获客?

基于这个假设,北森很快就做了一个可以“免费在线注册”的招聘系统,每天几百个用户注册进来,老纪自己也坐在办公室里一个电话一个电话地打,希望将免费客户转化成收费客户。十几个电话后,他绝望了,“用户会询问你这是什么软件?和51job有何区别?而我根本无法通过一个电话向用户解释清楚这个软件能够干什么,能带来什么商业价值?”于是半年后,免费版被叫停。

第二“作”是做小客户。当时SaaS的潮流是做中小企业,得中小企业者得天下,北森也不能免俗。“是否可以2-3万的价格卖给客户?然后通过一个远程的电话培训,教会客户如何使用?”2012年,北森开始瞄准中小客户,高举扩张大旗,推广单价较低的标准化产品。

然而,客户并不满意这样的产品和服务。拜访客户时,老纪惊讶地发现:“每个客户的业务流程都不同,要解决的问题也各有差异,一个标准化的产品根本无法满足客户。客户的这些需求,十几万都搞不定,更甭提一个三万元的产品了。”

2010-2012三年“作”下来,软件产品基本没产生什么收入,虽然测评一直是盈利的重点,但是全贴补“家”用了。

这里有个很有意思的发现,老纪笑言北森是个反周期的企业。此话怎讲呢?那就是他们的很多行为跟中国绝大多数的SaaS企业正好相反:别的企业做小客户时,他们开始做大客户;别的企业疯狂扩张时,他们磨炼产品;别的企业踩刹车时,他们却开始全力加速。

03 改变中国SaaS航向的“小分队”

2012年中,整个企业的目标客户调整为大客户,并开始了产品的重构。2013年5月1日,面向大客户的V5版本正式推出,同年也开始构建客户成功服务体系,也因此,北森被称为是“最早将客户成功引入中国的公司”。

当时SaaS的主流还是小客户和免费,其实北森内部的声音也不够统一。庆幸的是,2013年2月1日,经纬和红杉投资的1000万美元加持了B轮融资。2014年中,在经纬的组织下,北森高管与经纬投资人组成的赴美考察“SaaS小分队”成立了,他们先后走访了Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box等行业领先企业的多位CEO和CTO,以及多家重量级企业的投行,带回了与当时国内认知可以说是颠覆性的考察结果。

那次赴美考察对于老纪他们来说,无论是考察企业的影响力,还是对话层级,乃至对话深度都是前所未有的,而小分队带回的结果更是深深地影响了后来中国SaaS软件发展的走向。

老纪介绍,小分队的考察,带去了三个问题:对于管理类的SaaS软件,第一,免费可不可以;第二,SaaS是做大客户还是小客户;第三,SaaS为什么会取代安装版?

考察的结果令人惊讶,因为对于上面三个问题,所有人回答都是一模一样的:
1、免费,没有听说过
2、SaaS肯定做大客户
3、Cost

在那之后,经纬在国内的投资风向,开始逐渐转向基于大客户的创业项目。在这些头部投资机构的带动下,中美之间的SaaS交流逐渐增加,中国市场对SaaS的认识逐渐深入起来。

差不多到了2017年初,国内的投资者和SaaS创业者,都达成了基本的共识:“管理类的SaaS软件,还是要做大客户”

04 2014 反周期之平台化 VS 标准化

2010年做HR软件之初,老纪的团队也开始做Platform,起初是为了降低开发成本,让不同的产品研发团队共用技术组件。而通过自己的Platform开发原生SaaS应用,内部速度提高了4-5倍,成本仅为原来的20-30%。

2014年的美国之行,老纪特意又请教了关于PaaS的问题,发现“国外将给工程师用的平台,开放给了第三方伙伴使用,由此提供了SaaS软件的客户化定制能力”。也因为此,他们决定对原有的PaaS平台加大投资,定位为针对开发者的PaaS平台,强调为客户提供基于PaaS平台的二次开发服务。

在这一阶段,国内很多的观点是SaaS意味着标准化、规模化,而北森的平台化、客户化已然开始了。

05 2015-2017 反周期之练内功VS猛扩张

2015年开始,国内SaaS市场进入到快速扩张的阶段,资本市场也火热异常,各种企业级SaaS软件层出不穷,攻城略地,轰轰烈烈,这种现象一直持续到2017年。

而这三年,老纪他们没有急着扩张,反而沉下心来打磨平台和产品,苦练内功。

“北森的产品都是从PaaS上搭出来的,如果平台不ready,产品不ready,还有销售、售前、实施、客户成功一整套的团队和组织机制不够强壮的话,我们不会扩张。”老纪说。

他举了一个例子。2016年的时候,他们的PaaS平台在技术层面基本成熟,基于元数据定义对象、添加字段流程,完全可以快速构建出一个原生的SaaS应用了,但产品上架后却发现不好用。原因在于此时的PaaS还缺乏基于HR业务的独有特性,无法很好地支持客户实际使用场景。

“我们那时才真正懂了,PaaS是基于业务场景高度抽象的业务架构,与高可用高扩展的技术架构,两者高度结合的产物。所以它需要大量客户的实际场景检验和业务特性的长期磨合。”

那段时间整个团队基本就做几件事:一是打磨平台,不断强化平台上HR的业务特性;二是完善多元化、一体化的产品线(2016年,CoreHR产品上线,是基于云端部署的e HR软件,解决员工入离调转和薪酬假勤的基础人事管理问题,对原有的招聘、绩效、继任等人才管理软件形成补充);三是聚焦解决团队和管理问题。

在讲这段历程的时候,老纪语气略带凝重,“一直到2017年,北森的一体化人才管理平台才算打磨完成。”

06 2018-2019 反周期之高增长VS踩刹车

2018年初,北森以PaaS为中台,SaaS产品为前台,完成事业部制的架构调整,事业部独立面对市场,开启了业务引领模式。2018年末,各项调整到位后,逆势扩张开始了。同期他们也完成了HR SaaS行业一笔“巨额”融资,应该算是目前整个赛道里估值最高的企业(2018年10月,元生资本、经纬中国、红杉资本,超1亿美金E轮融资)。

而就在整个互联网行业大裁员、大降薪的2018年末,北森全员涨薪20%,团队编制增加600人,2019年整个团队将扩至2100人,营收目标依然稳步增长60%以上。而未来三年,团队将扩到4000人,服务超过10000家中大型客户。

“公司发展一般都是波浪式的,SaaS软件的发展也有其周期性,产品、方案、交付要磨合成熟后,才能够快速跑马圈地,节奏的把握是挺关键的。

北森与国内SaaS企业的发展,正好是错位的。当国内SaaS公司快速发展时,北森集中精力做平台、磨产品,当国内SaaS公司开始降速磨产品时,北森踩下油门,开始全力奔跑。”

“经过一段时间后,国内SaaS软件很快就会迎来高速增长期”,老纪说这话时,是看得见的满眼期待。

07 未来三年,北森的产品战略

如今,老纪主管战略。在刚刚发布的战略规划里,他提到三个词:一体化、平台化和生态化。从这三个关键词里,我们感受到了北森的野心和梦想。通过一体化为企业客户提供云端eHR软件、人才管理软件和人才管理技术相结合的解决方案,解决企业数据和应用体验的一致性,一站式满足大部分企业对人力资源软件的需求。

一体化拆分为三个层面理解:
第一层,云端的eHR软件,比如企业里入转调离的基础人事、人员薪酬、员工假勤等;
第二层,做人才管理软件(Talent Software),通常是指招聘、Onboarding、绩效、继任、e-Learning等模块;
第三层,做人才管理技术(People Science),它包含如何定义、识别和发展人才,测评出身的北森在人才管理技术上有深厚的积累,差异化优势明显。

北森目前已经有超过14个HR产品套件,涵盖HR业务的全流程,并且每年都会推出新产品。今年(2019年)启动的是Onboarding、员工服务生态等产品。

平台化,即在PaaS平台上构建原生的HR SaaS应用,并释放PaaS平台的开发能力,满足大中型企业自主开发的个性化需求。2019年中,将推出应用商店,这是一个基于PaaS的原生APP Store,构建基于HR业务的软件生态。

PaaS开放分三步走:
2019年:PaaS for Customer,通过PaaS为客户交付个性化的业务;
2020年:PaaS for Partner,发展并构建伙伴体系,由生态伙伴给客户提升客户化开发的服务;
2021年:PaaS for ISV,ISV可以在PaaS平台上构建自己的应用,并再对外售卖。

生态化,即连接一切互联网资源,围绕员工的衣食住行不断开拓新伙伴,打造员工服务生态系统,从员工订餐、弹性福利、差旅保险、医疗体检等各个方面,为员工提供互联网级的职场体验。

在战略规划里,未来三年,他们的产品线将从现有的14个扩展到20个,以每年新增2-3个产品线的速度稳步前进,加上平台化的自生能力和生态化的连接能力,北森的护城河将越来越深。从崔牛会当前的云图分类来看,人力资源板块包括了HR系统、HRO、人才招聘、企业培训、薪资福利、员工关系、绩效/工时,而北森被划分在HR系统领域。而从北森的战略来看,未来他们很可能占据整个人力资源板块。

科技成就人才,是北森的使命。利用先进的人力资源科技手段,帮助企业充分挖掘和发挥人才的价值,打造数字化、智能化的人力资源管理体系,构建与业务战略深度融合的人才管理与组织能力,让企业从人才成功走向商业成功。

【后记】
北森17年,2012年和2016年是两个大的时间节点,一个是“免费之痛”,一个是“平台之痛”,而经历了这两大生死痛点之后,北森正进入高速增长期。在大部分公司裁员降薪之时,北森却涨薪和扩张,如此反周期的北森反映出来的:一是产品和人才模式的完备,二是不跟风,永远从客户出发,聚焦解决客户业务问题。

    本文作者:牛透社 责任编辑:牛小眸 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
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