企业客户怎么经营?

    2019-02-14 16:25 阿朱 lv Created with Sketch.
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因为时间原因和信息保密原因,没法谈的更多更细,大家自己自行体会。

不过这个模式已经十多年前就已经玩熟练的了,所以现在放出也没关系。不过,我看大部分企业IT厂商还没做到,还活在2008年以前的模式。

更新的客户经营体系2.0(SaaS模式)、客户经营体系3.0(资本模式),我就能不介绍了。

(1)公司定位

不要成为给行业配套的IT厂商,成为行业的一份子:

1、研究行业,发布行业情报和行业洞察(国家政策、融资&投资并购&上市、财务指标&业务指标、新品发布&战略合作、高管人事变动、标杆企业模式研究&年度战略发布)

2、和行业协会举办行业大会,只邀请大客户,只邀请大客户的大老板(不邀请职业经理人),只谈行业发展、机遇、挑战。不谈技术、不谈管理、不谈软件

(2)客户定位

就做500强大客户。

划片经营。每个客户都有明确归属的大销售在持续Care。即使某些客户不在我们手里(在友商手里),也坚持每个月拜访(通过下面的客户关系方法来保持持续关系)。

对于自己的大客户,有驻场项目经理,作为客户关系保持者、情报桥头堡、思想渗透布道师、需求管理、项目管理、知识管理、验收管理、回款管理、一切后台资源调度的整合者。年度高额服务费也是这么来的。让无形的东西有形化、仪式感,才能收大钱。

(3)客户关系

每日:行业研究公众号文章发布。天天有个念想。

每周:EDM推送,送品味(如健身养生、黑科技)。一定要EDM推送,这样容易发现谁阅读打开了(忠实读者),谁的邮箱不存在了,那说明跳槽了,赶快电话跟进过去,新的商机就又产生了。

每月:送书、送研究季刊。爱读书爱思考爱学习的人总是好的。不谈生意不谈金钱,只谈眼光和格局。

每季:主动运维检查,主动策划提升(优化)专项

每年:帮助客户写总结PPT,雇佣专门的美工进行美化,有意无意把自己的价值突出;旁听客户的每年Q4进行的下一年度战略规划会,帮助出谋划策,顺便把自己的下一年度的预算和项目植入进去。

(4)销售梯队

一、经营梯队

总部经营、直属公司经营、联营合作伙伴经营,三层体系。

行业20-50强,归公司总部专门经营;行业100强,归公司直属公司经营;这个游戏规则从一开始就明确。只要客户一长大到100强,就从联营合作伙伴处拿来。只有直属公司和总部才有足够的能力来专门经营。大客户就要出大单,防止为了短期利益和销售压力,搞成大客户出小单。也不要小客户出大单,防止有人欺骗客户卖给客户不需要的东西或者虚高价格。所以所有的合同(含联营合作伙伴),都到总部来盖章、接受总部的法务审核,并且由总部统一发放加密许可证,防止出现法律风险。

其他500强,归各省联营合作伙伴经营。

与各省联营合作伙伴共同投资组建,占40%股份。统一命名、统一CI,统一每年校园招聘、统一培训、统一制度管理。

每年开公司战略会,把每年全国的TOP5销售排名的联营合作伙伴请到公司,代表联营公司利益视角,来参与公司战略制定。

二、带着联营合作伙伴飞

他们还是小老板时,就带着他们出国,关在小岛上,美食美酒美人美景,享受有钱的世面,有赚钱的欲望和积极性,喝的High了,下一年度巨高的业绩目标军令状就签下了。

他们稍微有点钱了,但是一看还是土鳖,不上档次,做不了大客户大单。那就把他们送到商学院,学习正规商业管理。既提高品味,又对管理软件产生价值敬畏,又提高了自己公司的管理水平,又能触达客户产生商机。一举多得。

他们有了大钱了,他们也年纪大了,惯看商业尔虞我诈,心力交瘁,想隐退、懒散了。那就带他们去学佛、念经、过苦行僧,回归心灵和初心。

总之,要一直飞在他们前面,带着他们飞。

(5)销售

一、团队式销售

销售,是团队式销售:

1、售前(解决方案)、大销售

2、项目经理、项目助理(也兼管知识管理知识资产显性化)

3、咨询顾问、架构师顾问

4、系统集成顾问、实施顾问

5、开发经理

6、培训顾问

7、客服经理、技术服务支持经理、主动运维经理

一看就特别重视客户,让客户特别有满足感、尊重感。一看阵势,友商就怵了,乌央乌央的人。而自己的人,因为人多,所以自信颇高,士气颇高。

为啥能来那么多人?不觉得成本高吗?

不高,因为只有这样,才能赢单,更关键的是,每个岗位的人来,都是要拿各自的单的:

1、项目实施收入

2、咨询收入

3、培训收入

4、定制开发收入

5、服务收入

很多IT企业收不到这些服务费,很多IT企业在打单出差方面扣扣索索,走入了恶循环。

二、内线

除了上述的每日每周每月每季的动作,除了帮助客户写年度总结和年度规划,除了EDM探知客户高管跳槽这些招儿,还有一招就是免费猎头。帮助客户找人。客户也谢你,那个高薪跳槽的人也谢你。你的思路和项目就容易通过内线人植入进去。

所以,要鼓励自己的顾问跳槽到甲方嘛。

(6)咨询

咨询,别的都不干,就干一件事:流程梳理、流程诊断与优化。

从组织、岗位、职责、流程、会议(日/周/月/季/年)、会议的输入信息和输出信息表格、KPI考核库,一层层梳理。

既弄明白他们的明组织和暗组织,又弄明白他们的业务,又能引导他们的需求(给他们洗脑)。还能专门收到咨询服务收入。“诊断优化”完的流程,恰好符合自己的ERP流程(嘿嘿嘿),根本不用定制修改,上线实施、验收也极其顺利。

(7)定制开发

把每个大客户分配到专属的定制开发团队、主动运维团队,团队稳定,专门地持续地负责,持续改进。客户处还有咱们的驻场项目经理,内应外合,很不错。

(8)主动运维

每个季度一次主动巡检,策划额外收费的专门的优化服务专项。这样,每个客户,月月都有活干,月月都有单子签。

没有主动运维服务产品的IT企业,往往和客户就是一锤子买卖,签字撤场完了和客户老死不相往来,客户有事也推脱。所以,你把服务看做成本消耗,还是看做营收,是你商业模式决定。

    本文作者:阿朱 责任编辑:157****2059 本文来源:牛透社
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