困在“价值网”中央-企业软件创业漫谈（6）
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2017-11-08
陈傲寒
上一篇拐了个小弯儿，现在拉回来继续说创新者窘境和价值网。上文《破坏性创新的正解与误解》说到，《创新者的窘境》的核心理念是下面这张图：
它讲述了这样一个故事：上一世代的创新者、已经成为领先主流厂商的成熟企业A，是如何被B和C两个屌丝逆袭的。
A是既有市场的创新开拓者，它成功发现了客户的新需求，率先推出产品并在第一轮竞争中脱颖而出，成为主流市场的领头羊，保持着产品在能力上的优势，是延续性技术创新的主要引领者，同时也享受着领先厂商的高市场份额和品牌溢价。
B是延续性创新的跟随者，它和A处于同一世代，面对同一市场，但起步时间晚、起点低、产品能力弱，可它甘居人后，卧薪尝胆，咬牙跟随，最终将A逼出需求上限，成功反转，我们回头可以用华为等公司的例子来讲一讲这个逆袭故事。
C是破坏性创新的颠覆者，它破坏了不断跟踪高端需求提升产品能力的演变路径，以高端客户不需要的另类特色，从主流厂商看不上的草根、低端或者非主流市场开始起步，最终侵入A和B的主流市场完成对上一世代的颠覆。
ServiceNow是ITSM软件领域的破坏性创新者，亚马逊AWS是IT基础设施领域的破坏性创新者，他们都演绎了“今天你对我爱搭不理，明天我让你高攀不起”的屌丝逆袭神话，而传统主流厂商却只能束手束脚，眼看着这些破坏性创新者后来居上绝尘而去。
是什么捆缚住了传统厂商的手脚呢？
是一张网，是良好管理、井井有条的价值网。
克里斯滕森在《创新者的窘境》中是这样定义价值网的：价值网是一种大环境，企业正是在这个大环境下确定消费者的需求，并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争，并争取利润最大化。
定义得有点儿抽象，具象的来说，这个大环境包括企业的客户，上下游厂商和合作伙伴，内部经理人和员工，股东，还有一套这个环境里的价值衡量标准。在一个新兴市场里，价值网是不断快速动态变化的，而在成熟市场中，价值网日趋稳定，价值网中的各个相关方大多开始按照惯性运作，价值衡量标准开始固化，对价值的衡量指标往往会取代价值本身，成为企业日常运营中追逐的目标。
SaaS和On Premises都是软件的一种交付方式，互联网环境的变化使得过去受限于互联网和应用环境成熟度等客观条件而不可行的SaaS交付模式成为了可能。我们在之前“SaaS模式为什么成功”一文中已经论述了SaaS模式比传统软件模式在提高运营效率和优化客户体验方面的优越性，看清SaaS比传统模式的好处并不难，传统软件厂商的管理者也并不是不懂，但却受制于价值网的束缚，无力挣脱。
《创新者的窘境》认为，在成熟价值网里的管理良好的企业，其管理决策往往并不真的被管理者控制，更大程度上是由价值网中的各方和该网络里的价值衡量标准来引导和制定的，正是日趋固化的价值网，让按照理性运作的成熟企业无力应对“破坏性创新”。ITSM SaaS的霸主ServiceNow的创始人是传统软件厂商Perigrine的CTO，HR SaaS的领头羊Workday的创始人是传统软件厂商PeopleSoft的创始人，他们这样级别的高管，也只有另起炉灶，才摆脱了已经成熟的传统软件价值网，得以在SaaS的新价值网中一展拳脚，展翅高飞。
何以如此？让我们来看看面对SaaS挑战时，传统软件厂商所处的价值网究竟如何阻碍它创新的。
说SaaS是一种破坏性创新，是因为它符合“破坏性创新”的定义，即：
破坏性创新一开始并不能为主流市场的消费者提供更好的产品；
破坏性创新一开始往往不被现有主流或高端客户群体看重和接受，只能靠找到一个新的边缘或者低端市场生存；
破坏性创新找到的新市场一开始很小，要成长到对传统厂商有价值的容量需要漫长的时间；
破坏性创新的利润率往往比现有产品和市场要差，并且需要打造一种新的企业能力；
破坏性创新随着时间推移，其产品能力将逐渐能够满足当前高端和主流客户需求 ......
“破坏性创新”的这些特点，让价值网上的各个节点都成为了传统软件厂商向SaaS转型的阻碍：
1、主流客户不接受
SaaS模式能带来运营效率的提升和客户体验的优化，但这些优势需要长时间的积累和打磨才能逐渐发挥效力，在起始阶段优势并不明显，在2B的企业市场，主流客户对此的感知也不直接，在选择产品时，SaaS模式在安全性和数据私密性方面的减弱往往压倒在方便性和总体成本上的微弱优势，成为主要的考虑因素。
毕竟对于大型客户来说，在产品和技术的选择上往往是倾向于保守稳健的。即便是在SaaS已经大行其道的今天，SaaS对很多主流客户来说，也并不是首选，更何况是十几年前？一开始接受SaaS模式的企业，往往是把初始成本和便捷性看得比安全性重要的小型企业，但这些企业过去就不是传统软件巨头的目标客户，来自于他们的收入微乎其微，几乎影响不到传统软件厂商的营收。
当管理者去认真倾听客户意见时，他们并不会征求并非自己目标客户的小企业的意见，而是理所当然地去咨询带来绝大多数业务的主流客户，此时他们听到的反馈大多都是：“我们是不会考虑用SaaS的，怎么可能把我们内部的运维数据放到互联网公有云上面去呢？你们还是赶快把我们要的新功能做出来，把性能再提升提升，bug解决干净，那明年我们可能还会做个扩容......”。你是管理者的话，该怎么办？
2、一线团队不接受
即使管理者意识到了SaaS模式是必然的未来，甚至开始尝试推出SaaS模式，和传统软件产品并行推广，也会遇到在一线团队那里的阻力。一开始接受SaaS的往往是中小型客户，对销售业绩完成的意义不大，理性选择是把主要的精力放在少数的主流客户身上，因应主流客户的需求，自然不会关注SaaS。
同时一线团队听到的主流客户声音是不愿意用SaaS的，也自然会被影响，甚至不理解公司没事儿干嘛老是折腾这些其实客户不愿意用的东西，思路活跃的一线团队往往会开始反思“公司大了就开始搞些虚头巴脑没用的东西了”，甚至开始大声呼吁“让听得见炮火的人做决定”。。。好玩儿的是，等到SaaS蔚然成风的时候，指责公司鼠目寸光不及早转型的，往往也是他们:-)
3、经理人不接受
在传统企业里，即使知道SaaS模式是未来，经理人也往往并不愿意去做。SaaS是创新，需要从头开始建立新模式，其中有大量细节工作要做，往往还需要花很大力气打破既有体系的某些约束和掣肘，活儿是累的，还要得罪人。
那收益呢？既然是创新，就意味着有风险，有失败的可能，就算能做成，也可能是很多年后的事情，相当长时间内业绩数字也远远不能和现有的主营业务相比，收益小而且有风险。那作为职业经理人来说，谁愿意去负责这个业务呢？传统大企业里的职业经理人，理性选择就是去找风险低、活儿轻松又容易出成绩的工作，最好干几年就可以顺利升职，干吗要去趟SaaS这样的浑水呢？
即便不是从个人利益角度出发考虑，经理人的理性选择也总是拒绝破坏性创新，经理人的任期和绩效考核都决定了他要选择更稳妥、更能提升短期业绩的资源配置方案，他们被交付的任务是优化在既有价值网中的位置，而不是去开创新的价值网。经理人追求的是确定性，而不是不确定性。
或许大家觉得这是中层经理人的想法，高管、CEO不应该这么想，但事实上，大多数CEO（两类CEO除外，创始人和救火队）也同样要把任期内的绩效考核当做最主要的目标，这个考核体系本身就是排斥破坏性创新的。而这个考核体系是服从谁的利益的呢？股东。
4、股东不接受
这条是最根本的。股东不接受，其实就是因为与延续性创新不同，破坏性创新不符合传统价值网里的价值衡量标准。在既有成熟的价值网里，行业市场的规模、利润率都趋于稳定，对好企业的衡量标准是要不断追求提高市场占有率、提升利润率和实现最大化的资本回报，而破坏性创新刚开始的几年里，主流客户不接受，无助于提高市场占有率，从新的低端市场获取的少量业绩还不足以支撑打造新模式的成本，最要命的是，甚至新模式即使成功，利润率也会低于现有的价值网标准，那为什么要投入在破坏性创新上呢？
企业经营的理性选择，就是不断追求更大的规模，更高的利润率，这是股东对企业的要求，越是良好管理的企业，越是井井有条地驱动着所有人向大客户高利润的右上角移动。而这确实也符合经理人和员工的诉求，谁不愿意做高端业务，赚取高利润啊？为什么要苦哈哈地去做低利润率的中低端市场呢？在股东的驱动和大家的共同努力下，成功企业就会开始不断向右上角挺进，从而在身后的左下角给B和C两类屌丝颠覆者留下一片逆袭的空地。
或许有人觉得是股东短视，那么假如你是股东，而且看出了SaaS是未来，你理性的决定是支持传统软件企业转型SaaS呢，还是要求他们把利润做高，榨取传统企业的剩余价值，高点抛出，再转而投资给新生的纯SaaS企业呢？你会怎么选择？
破坏性创新，破坏的是既有价值网的价值衡量标准，破坏了企业向右上角迁移的主攻方向。它一开始以主流客户不在乎的特性为切入点，从企业不在意的低利润或边缘市场开始，却因为某种模式上的先天优势具备发展到一定阶段后的超越能力。对应到SaaS，是以低门槛和便捷性为切入点，从过去几乎不买主流软件的中小企业市场开始，最终因为运营效率和客户体验上的先天优势对传统企业带来超越。
破坏性创新者C，往往需要在左下角潜伏营造多年，逐渐打造成熟新模式，同时不断提升产品能力，从身后渐渐逼近AB，农村包围城市，一旦越过主流客户需求线，革命时机就已经成熟了，当某个标志性大客户倒戈宣布采用新模式时，众多大客户会开始纷纷发现新模式完全是可以接受的，而且还比老模式具有一定优势，新模式便忽然以野火燎原之势，开始快速颠覆传统价值网里的老牌霸主们。
往往此时，受命于危难之际的救火队CEO才被授权打破既有的绩效考核标准，试图从旧价值网中脱离出来进入新价值网，而往往此时，为时已晚。
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本文作者：陈傲寒
本文来源：牛透社
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