罗旭:不做披着互联网外衣的 SaaS

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双井富力城一层有家乐高玩具店,店门口的一堵墙是一幅用乐高拼的故宫角楼的图案,当我们经过时罗旭很兴奋,说他一定要拍张照片回去给他儿子看,他们都是典型的乐高迷,那一刻他就像一个大男孩。

他带我们去吃日料,菜点好,就直接问:“我们聊点啥?”这有点反客为主,倒是像他在采访我们。我们说想盘点一下从 ASP 进入中国到 SaaS 崛起的当下,这20年里的点点滴滴。

从2011年开始创业,纷享的办公地点就在双井旁边,和当时在佳龙大厦办公的 销售易隔街相望,而当时彼此并不知道双方日后会成为直接的竞争对手。

对SaaS领域,财务出身的媒体人罗旭更像一位闯入者,甚至是个“异类”,“用 To C 的逻辑做 To B”,这是很多人给他打的标签。罗旭像一位骨骼惊奇的武学奇才, 招招惊险但却给“江湖”留下了“不按套路出牌”的印象。

纷享的战略几经调整 ,却依然在第一阵营;直面钉钉虽败,但用户对 SaaS 的认知从那一战后有了显著改变……

他想把纷享做成一家互联网公司,通过铁军的方式进行扫楼式销售,疯狂获客 ,形成流量,购买,续费……而现在纷享越来越像一家传统的软件公司,一招一式,To B 真的只能这样做吗?

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纷享销客创始人 罗旭 

1 做长跑,才是 To B

罗旭和他的纷享销客从来不缺乏争议,从纷享出现在人们视野里的第一天开始,就获得了足够多的关注,To C 的打法做 To B,让纷享赚足了流量,成为资本众星捧月的宠儿,但很快,这些流量在与钉钉的“烧钱大战”中被“洗劫一空”。“海量传播、“人海战术”、“免费大战”……在讲究产品能否满足用户需求的 B 端市场面前,终究成为泡影。

2015年年初,一场“烧钱大战”正在向纷享销客靠近,彼时,被资本捧上天的罗旭丝毫没有察觉。

用了四年的时间,纷享销客打造出了“IM+OA+CRM”。2015年元旦过后,钉钉闯进 SaaS 行业的大门,由于起步晚,1.0版的工具还只是轻量级的“IM+OA”。

彼时,钉钉曾向纷享抛出橄榄枝,提出的条件是纷享停掉“IM+OA”,加入钉钉做 ISV(独立软件开发商)。罗旭是个性情中人,当场便拒绝了。他不想做谁的附庸。更进一步的理由是,因为纷享具有先发优势和海量客户的资源优势,即便钉钉的背后站着阿里,他也并不惧怕。

一个人最大的危机,就是轻视自己的对手。2015年9月,钉钉创立不到9个月,协同办公功能已经逐渐完善,并新推出日志、审批、签到、钉一下、300分钟免费电话等功能。令人唏嘘的是,阿里斥资5亿,为钉钉打起了铺天盖地的广告,还邀请巨星为其站台。一夜之间,钉钉成为了企业眼中一款现象级产品。

钉钉来势汹汹,眼看着手里的地盘被一点点抢滩,除了赶紧烧钱抢用户之外,罗旭还将与钉钉抗衡的“IM+OA”由收费模式调整为免费模式。而钉钉也不甘示弱,“免费+补贴”双轮驱动,自此,纷享销客的优势彻底崩塌。

2016年7月,在近一年血雨腥风的“烧钱大战”中,纷享销客烧掉了1个亿,打了铺天盖地的广告,换来的却是客户活跃度衰减,营收停止增长。断臂求生的纷享销客,开始大规模裁员…..

2016年9月4日,罗旭再一次迎来了至暗时刻。

纷享销客陷入了生死危机,那天,擅长长跑的罗旭偏偏又在参加田径赛时心脏停跳2.5分钟。罗旭这样形容当时的状态:此后9个月,不得不半修养、半工作。纷享销客也从原来的高举高打,开始销声匿迹。

伴随着成长的阵痛,罗旭开始了痛苦的反思:“我曾经以为自己是奥特曼的化身,能够创下一波又一波难以企及的业绩高峰,但实际上是高估了产品的能力,是过度营销提振了业绩,当我们投入的广告资金一停,整个公司的收益就戛然而止了,归根结底,都是外力的作用,而不是产品本身有多少价值。”

痛定思痛,2017年7月,罗旭一改过往粗狂式的获客模式,从原来的地推式销售人员改为顾问式销售人员。同时,罗旭的心态也出现了极大的调整,将重心从原来的市场、渠道,拉回到产品本身。

“渠道和市场不是我们的短板,其实那个时候应该把精力放在产品上。”在罗旭看来,当初如果自己的产品过硬,与钉钉的抗衡也许就是另外一种结局。做精品,做长跑,这才是 To B

2 我们做错了吗?

进入 SaaS 服务下半场,罗旭的思维是重新扎进去看看产品,然后用更抽离的视角看公司和商业。于是他反思自己,也反思行业:为什么中国的企业服务市场明显落后于美国?

“Salesforce 做了二十年,年收入已接近两百亿美金,金蝶、用友它们在 SaaS 服务领域绝不弱,但打拼二三十年,年收入才百亿人民币。即便再做十年,也未必追得上 Salesforce 现在的体量……又为什么 Office 在美国收取数千万美金的版权费,用户觉得便宜,而我们的软件收费同样如此,用户就觉得贵呢?”一连串的问题让罗旭产生了深度思考。

这不仅归结于版权意识问题,答案还在互联网能力上,美国企业对于互联网的理解,比中国企业更深刻。本质上中国多数 SaaS 软件都是披着互联网外衣的传统软件,不具有病毒式传播的网络效应

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为什么 Office 能火,罗旭做了深刻剖析:“所有人办公都用 Office,一份资料我传给你,你若不用 Office 就打不开,这个时候你就会下载 Office,也因此,网络化效应就会显现。

在零推广的模式下,用户开始裂变式增长,由5万激增到10万,由10万激增到50万……”这种网络化效应的基因,是中国 SaaS 软件所匮乏的,“包括我们自己,还有很多友商都是这样。只是穿了互联网的外衣,干着传统软件的事。”罗旭直言不讳地说。

“其实一开始我是互联网思维,但中途还是放手了一段时间,纷享又自动驾驶跑回了传统软件,现在我要把它给掰回来,重新变成一个互联网公司。”罗旭不断自我反思着,思路也逐渐清晰。

3 不改变生产关系的创新都是伪创新

在他看来,要想打破瓶颈,必须从两个根本问题入手:改变生产力和生产关系。技术一直在不断迭代,生产力一直在改变,但是厂商和客户之间的生产关系却始终如一。

“营销-销售-部署-培训-服务-续费”,面对 To B 企业的交付过程,无论 SaaS 软件怎么升级,这层生产关系终没有改变。但在惨败钉钉之后,罗旭发现,钉钉一定程度上是在改变生产关系的。钉钉既是一个平台,也是一个流量池,它将聚集的海量流量分发给 ISV,帮助 ISV 省去了“营销、销售、部署、培训”中的一个或多个环节,提升了 ISV 的获客和转化能力。

“从另一个角度来说,生产力和生产关系的叠加,解决的是效率问题。SaaS 软件又解决多少效率问题呢?OA 公司解决管理效率了吗?HR SaaS 解决人力资源的效率了吗? CRM 解决销售管理的效率了吗?如果都解决了,为什么这些公司效率不高呢?”罗旭戏言:“就像一个算命的可以算别人的富贵,自己却在街边摆摊。”

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什么是真正解决效率的软件?罗旭用自己的亲身经历举例,“以前我在南方都市报做财务主任时,每个月都要做几千笔账,每一笔账都要靠手写,更煎熬的是,等到月底,还要做明细账和总账、科目平衡。

好的会计是不用计算器的,全靠算盘,因为计算器不小心按错了,就会全部归零,那时候我的办公桌上会准备两个算盘,双手打算盘,最后再结账、出报表。当时大部分公司出报表需要15天,每个月15号以后出报表。进入会计电算化之后,财务软件的出现,使财务每个月5号就能出报表。”

每家公司的财务都催着老板购买财务软件,每家公司的 HR 都催着老板买人力软件,但没有一个销售老大会催促老板买 CRM 系统。因为 CRM 并不会为他们赋能,反而还会增加被管控的烦恼。

没有价值认同导致用户对产品的漠视,最终会让产品的名义价值和实际价值脱离。实质上,CRM 从原来定义的销售管理软件变成了管理销售软件。就像 SaaS 厂商以为管理工具帮助了企业,但实际上销售越不喜欢用,就越用不好,老板要获取的价值也显现不出来。

销售是核心,只有将产品功能有效切中用户痛点,帮助销售提升获客能力,才能让他们获得极大认同感,从而让实际价值和名义价值接轨。

“为什么微盟、有赞都跑到我们前面去了?因为它们离交易近,离客户近,离钱近,越是这样,就越能解决用户的深度痛点。定位是产品的原点。选择用户最痛的、最迫切的、最愿意掏钱的点,才能活下去,这是活得好的前提。”罗旭说。

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2017年7月,在重度运营产品后,纷享销客的销售额重回上升轨道。

2018年1月,在看到纷享业务和团队的改善后,金蝶向纷享销客战略投资5000万美金。

如今,金蝶停掉了自己的 CRM 业务,将所有 CRM 用户和未来的订单全部转向纷享销客。双方在产品整合、渠道销售和资源的互通上,发挥出了最大的产业协同效应。

4 被资本裹挟的撕裂感

7年创业路,融资七轮,纷享销客被业界戏称为“融资狂魔”,但不幸的是,在资本裹挟下的快速发展,纷享销客曾一度失去了做产品的本性。好在刹车及时,又重回产品的跑道。

“疯狂扩张”、“大规模获客”……曾几何时,在罗旭看来,这是保障股东权益的最佳方式。

不管船走不走,河水在走,不以你的意志为转移。”在同质化竞争严重的时代下,烧钱、砸钱、疯狂获客、快速盈利……成为了资本市场的游戏规则 。而站在这艘船上的人,除了遵守规则,敬畏规则,别无选择。

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尤其到了白热化的竞争节点,大家都在毫无节制的抢市场。用海量补贴开路,将竞争对手踢出局,然后一家独大,深耕细作,但往往没有走到最后一步,这个行业就已经哀鸿遍野、一片狼藉了。“这是资本逼着创业者脱裤子,看谁脱的快。大家都知道,脱裤子是既羞耻又没有底线的事儿,但是你不脱别人脱,你就没有机会了。所以为了抓住机会,创业者只好迎合资本。”罗旭打了个很形象的比喻。

资本是把双刃剑,它能帮你成功,也能害你灭亡。在罗旭看来,共享单车就是死在资本手里的典型。 “共享单车是门很好的生意,像现在骑15分钟共享单车收两块钱,或者骑30分钟收四、五块钱,跟坐公交车一样。但是你比在公交车上挤的一身臭汗爽多了,我觉得便捷很多。 而且公交车还要等半天,自己骑车还锻炼身体,多绿色环保啊,同样都花两、三块钱,我觉得值的。最后不但不花钱,还补贴,补贴之后还搞,搞到这里把行业搞死了。”罗旭一脸无奈地说。

也许是被资本绑架了。但过去的罗旭又何尝不是借助资本的力量快速腾飞。在 To B 领域,资本都希望在慢市场里面,投出一家快公司,正好在这个时间节点,罗旭也给了资本一种错觉,让资本觉得可以通过 To C 的方式往前走,现在看来是错的。而这对罗旭来说,也是痛苦的反思。

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如今的罗旭认为,他和大多数创业者一样,都在拼命地追火车。感觉好像上了火车,却只是被挂在窗外,走不进车厢。车内的人,该喝茶喝茶,该休息休息,很是轻松惬意。但不管是挂在车窗外,还是坐在车里的人,几乎都停不下来。他们要么是摔下车解脱掉,要么是挤进车厢里。这当中,没有中间地带。

5 回归互联网情节

罗旭重新出山了,再出发的创业路上,他拒绝打造披着互联网外衣的 SaaS,而想做一家真正的互联网公司。在这样的状态下,他能不能实现这个梦想?这其实与融资多少无关,却与真正实现价值本身有关,挣脱资本的束缚,他要的只是客户的认同。如果延着传统软件的路往前走,极有可能走向一条迷失方向的不归路。

这一切并不轻松,如果产品本身不具有创新性、颠覆性,软件只是在不断叠加功能,就算加成一艘“航空母舰”,在用户心里也不过是艘小船。现在,摆在罗旭面前最大考验是能否做出颠覆性的产品,纷享销客虽然具有产品转型的决心,但这件事情要做多久,或许依然是长线的事情。

在纷享销客的发展历程中,经历过4次重大的战略转型:

2011年11月-2013年6月,名为“纷享平台”,定位移动 OA(协同办公);

2013年6月-2016年3月,名为“纷享销客”,定位轻量级 CRM(客户关系管理);

2016年3月-2016年7月,名为“纷享逍客”,定位移动办公平台;

2016年7月至今,改回“纷享销客”,定位连接型 CRM。

纷享销客曾经在不停的战略摇摆中迷失自我,但每次转型纷享都有惊无险地走过来,一方面是资本源源不断的输血在支撑企业活下去,另一方面是团队具有超强的执行力,保证在数次转型中能够“指哪儿打哪儿”。

客户从小微企业切换到中大企业,纷享的调整是巨大的。面对中大型企业,只提供通用版的产品是远远不能满足客户纷杂的个性化需求的。在此之前,纷享也推出了自己的 PaaS 平台来满足个性化需求。然而,曾经扫楼获客的铁军面对大型企业客户时变得举足无措,曾经纷享也想通过培训的方式让这些人转型,但是最终收效甚微,不得不全部裁撤。

从登门拜访,到给用户讲案例,演示产品,再给出方案,产品交付,产品设计的复杂性无疑又迈向了一个新台阶,交付压力也拾级而上。好在纷享挺过来了,从小客户转成大客户,并且保持很好的业绩增长,纷享销客理应是受人尊敬的一家企业。

但罗旭并不甘心,他想做的是一家互联网企业。当梦想照进现实的时候,纷享已经通过“无人驾驶的方式”走成了一家软件企业。

纷享真的能从披着互联网外衣的 SaaS 公司,变成一家真正的互联网公司吗?纷享如何在一个慢市场里找到网络效应,这里其实有一个巨大的问号。罗旭和他的纷享能再次转型成功吗?我们再看看吧!

 

 

    本文作者:牛透社 本文来源:牛透社
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