营销服务各部门相关绩效和提成设计 SaaS创业路线图(十三)

    1,677

作者介绍 – 吴昊,纷享销客天使投资人、前执行总裁,20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。欢迎关注公众号:SaaS白夜行。

绩效无小事,因为这涉及到对团队、对个人的评价,也关系到个人收入。公司要赢得员工的信任,初期靠CEO、VP的领导力。团队规模上200人后,信任依赖于制度的稳定性、合理性以及执行的公正。

1、市场人员绩效设计

市场对提供市场线索负责,对整体输出负责,但工作努力与输出结果之间不是线性关系(受外界市场环境、宏观及行业经济波动影响很大),因此一般拿绩效奖金。

即便是负责清洗市场线索的SDR,主要收入也是工资+奖金,一般不与其出单线索的销售挂钩(也就是不拿销售提成)。因此他们的线索也来自公司资源,而非自开拓;按出单销售额挂钩,会误导他们不重视中小客户,影响整个市场部的目标(输出有效线索数量)。

当然,如果公司的SDR是电话销售的概念,那是销售部门,不在此列。

2、新购

我们定义新客户的首次采购为“新购”。

销售人员的收入大部分应该是新购的销售提成。新购业绩也应该是销售团队的主要业绩。

销售的提成设计比较复杂,细节我不多说,有兴趣的同学可以在我的公众号“SaaS白夜行”下看看:《销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计?》、《销售VP的薪酬如何设计?》等文章。

3、增购

增购是争议比较大的部分。新签客户多长时间内的增购要与销售挂钩?是完全视同新购计算业绩和提成、还是另外计算?

关于个人收入的设计都有一个原则:收益与贡献挂钩。

新购肯定是销售贡献最大,开拓新客户的艰难大家都理解。
那么增购呢?销售作为“把客户找来的人”,该客户在3~6个月内增购应该是与销售挂钩的。至于3~6个月之后,可能是实施、CSM的贡献更大,但也可能是销售早与客户约定好的“按计划增购”,所以仍然不好判断。

是否要制定政策细节,如果是“按计划增购”,销售仍作为主要贡献者;反之则由CSM作为主要贡献者呢?这个要结合公司的总体战略(例如,今年是新开为主?还是老客户服务后的增购为主?)、产品服务特点以及历史政策情况决定了。

一定不要这样做:每单到时候人为判断。这会带来很多争议、内耗,同时损耗判单者的威信(总会有一方不太服气)。营销团队在磨合期(20~50人)就应该逐步把这些规则搭建起来。

为什么要20~50人的时候建立制度呢?因为这时候leader带领团队打天下初见成效、威信高,团队人数少、成员之间关系密切,这样遇到规则不合理,“谈谈心”也就接受了。所以这阶段团队可以容忍规则反复调整,找到最合适自己公司的一套制度。

其实,这里又引出另一个战略层面的问题。如果公司明确做中小企业市场,“按计划增购”的概率很低,政策上也没必要做地那么复杂。如果目标是大企业市场,考虑合同中有“增购计划”就很有必要了。

4、续费

续费一般在新购12个月之后发生,与销售的相关度比较低了,与CSM相关度较高。

而且制度设计上也往往不希望老业务员“躺”着拿老客户的续费提成而缺乏新开动力。但也要考虑业务员对开拓客户的贡献,所以首年续费不计算销售业绩,但计较低比例(相对新购)的销售提成,是一个比较折中的方式。

至于CSM是应该拿续费销售提成还是拿完成总体续费(老客户)/活跃(新客户)任务的绩效奖金?
这要看公司老客户的续费情况。如果老客户续费率很高,CSM起到的作用更像客服,这时候CSM拿绩效更合适,避免他们像销售团队那样“狼性”太过。

但如果续费率不高,需要CSM非常努力地在续费期前6个月就深度服务、甚至要做二次实施,那就应该用高激励的方式,给CSM的更类似续费业绩销售提成了。

5、其它业务政策问题

涉及到多个部门间的职责划分、业绩分割、个人收益核算,这中间还有很多问题点需要管理者提前考虑。

▨ 控制成本 业务员A离职,接手其客户的业务员B是否应该享有对应的增购业绩、续费提成?

▨ 控制成本 一个合同如果是分期付款如何区分新购和增购?如果分期付款是跨年的呢?

▨ 控制成本 软件服务费和实施费是否区别计算业绩和提成?

▨ 控制成本 CSM获得的转介绍线索,公司应统一管理还是允许自行找合适业务员跟进?如果公司统一管理,是否要给CSM少量提成奖励?业务员的提成是否对应减少?销售组织按什么规则分配这些线索?

▨ 控制成本 发生退款,业绩如何扣减?跨年退款呢?

▨ 控制成本 实施费收多少?是谁说了算?

还是那句话,绩效政策很关键。大家要相信人性。合理的机制可以牵引所有员工更主动、更积极想方设法解决问题。这和业务打法的标准化一样重要。

我最后需要强调一下,这篇我为绩效和提成设计提出了一些原理和原则,但每个公司的产品复杂度不同、LtoC(Leads to Cash)的组织和业务流程不同,务必需要结合自身情况进行设计,还得尊重历史既有规则。

在组织管理上,优秀与普通的差别就在于有没有预见性和规划能力了。

绩效和提成设计的环境变量很多,欢迎大家结合自己公司的实践提出问题,我也需要更多信息完善自己的实战体系。谢谢大家!

参考文章:

SaaS创业路线图(十二)市场、销售、售后(CSM)各部门的配合关系如何设计?

「有干货 有实战」码上报名

    本文作者:牛小眸 责任编辑:牛小眸 本文来源:牛透社
声明:本文由入驻牛透社的作者撰写,观点仅代表作者本人,绝不代表牛透社赞同其观点或证实其描述。
  • 吴昊James@SaaS
    个人认证
    lv Created with Sketch.
  • 19篇

    文章总数

    5.52万

    文章总浏览数

意见反馈
返回顶部